安利：轉型三年

本刊記者　鄭作時

風暴如期到來

安利公司華南總部的童智勇是個業務老手。自從進入安利以后，他一直在華南總部的業務部工作。而安利從1992年進入中國以來引進的他們稱之為“多層次直銷”、人們通常稱為傳銷的銷售方式，令他經常要處理一些看起來十分棘手的問題。1997年出現的大規模退貨問題，在安利中國公司的應對下，也渡過得有驚無險。

但是1998年4月，他還是感到了問題的不尋常。湖南那邊的非法傳銷已經鬧到了不可收拾的地步：大量人員聚集，很多人被非法傳銷公司騙得分文不存，沒了生計的人群中經常鬧出刑事案。央視《焦點訪談》欄目對非法傳銷的報道使得安利公司在廣州的辦公地處于一種十分被關注的氣氛中。

“那時候真是有一種山雨欲來風滿樓的感覺?！蓖怯逻@樣回憶那一個月?！罢l都知道國家不會對這樣的情況不管，但是誰也不知道將會采取什么樣的措施，更不知道公司在未來的前途如何。被認為在中國最大的傳銷公司之一，人人都清楚，安利要躲過這場風暴是不可能的?！?/p>

該來的總還是要來的。1998年4月21日，國務院下達了傳銷禁令，對于中國境內所有以傳銷方式進行銷售的公司全部進行停業整頓，禁止傳銷。這其中當然包括安利中國公司和其他知名的美國傳銷公司。

這一紙禁令有多大威力？

童智勇的回憶大概是最好的佐證：“到4月底以前，我接到的所有電話，第一句話都是問我安利是不是要走了，第二句話是你打算怎么辦?！?/p>

這樣的問法并不是沒有道理，傳銷兩個字把當時的安利死死地捆住了。作為一個國際性的大公司，安利當然不會像那些非法傳銷公司一樣一走了之。但是大公司也有大公司的難處：安利在1997年的銷售額達到了15億，這個時候退貨像潮水一樣向安利沖來?！捌骄刻焱素涱~達到100多萬，最高的時候達到200萬，退貨的隊伍在各個分公司門口排起了長隊。這種情況維持了3個月，你可以算算安利要退出去多少錢?！?/p>

甚至退慢了都不行，安利當時已經有10萬的消費者和傳銷人員。傳銷禁令下達之后，一大批原來處于這個漩渦中的人心理都十分脆弱。有的地方政府門口都經常出現傳銷人員靜坐的情況，原因往往就是退不了貨?！鞍怖@一段最大的安慰就是在這些人里沒有做安利的人?！卑怖A南區總經理陳朝龍這樣說。

出路

對于童智勇這樣的職員來說，他們與安利同樣面臨一個出路的問題。面對經濟上的壓力，安利也不得不進行裁員，它的管理人員數目從1400人下降到了900人。其實不等公司來裁，有很多人都已經在考慮自己的出路。面對這樣大的一個變故，沒有想到過出路問題的職員并不多?！懊刻煸绯康焦?，都可以看到一張或者兩張新空出來的辦公桌?！蓖怯抡f。

但更讓安利管理層憂心的是公司的前途，安利將往何處去？

說現在的世界是一個商業世界，實際上指的就是大公司的命運在一定程度上是受到政治家們關注的。巧的是，傳銷禁令涉及的最大3家合法公司都是美國公司（當然安利是其中投資和規模最大的）。于是“安利下一步該怎么走”不僅是安利公司內部所有人關心，也引起了中美高層商務官員的注意。美國貿易代表巴爾舍夫斯基在5月份約見國務委員吳儀時，提出有關3家美資的傳銷公司在中國的出路問題。吳儀指示國家外貿部、內貿局和國家工商局組成工作組，解決安利、雅芳和玫琳凱等8家公司的出路問題。

談判總的來說應該是順利的，因為只要成功，對于雙方來說就是雙贏。當時的事實是，安利公司的工廠在傳銷禁令后，一直處于半停產的狀態，整個1998年這座年生產能力達2億美元的工廠只生產了1000萬元人民幣的貨。因此安利美國總部的創辦人理查·狄維士當時對于安利中國的一句最重要的話是：“安利中國何時能夠重開？”而對于中國政府方面，安利的重開也將說明中國政府對外商投資是負責的，外資來華投資是有保障的。

轉向

安利是一個比較特殊的公司。

它是在40年前由兩個推銷員創立的一個家族企業，直銷和家族式的溫情是安利在所有企業中特立獨行的兩個標志。在全球，有安利的地方，就有直銷。它的兩個創始人——溫安洛和狄維士還為他們的理念寫過一本書。所以當傳銷在中國被禁止的時候，人們產生安利要走的想法，是很正常的。

但是安利中國選擇了轉向。3個月的談判產生的最后結果是：安利放棄傳銷模式，繼續在中國經營，銷售方式轉成“店鋪加推銷員”。

這是安利為中國做出的第二次破例。實際上，安利在中國所開設的工廠本身，就是第一個破例：安利以前在全球范圍內只有一個美國工廠，當時為滿足中國政府頒發傳銷企業許可證中“傳銷企業必須在中國有生產型投資”，安利才決定在中國投資，所生產的產品在中國內地市場銷售。

中國內地的市場魅力如此之大嗎？安利亞太區有限公司執行副總裁鄭李錦芬說：“沒有中國內地市場的公司不叫跨國公司?！卑怖拘乱淮I導者小狄維士說：“（傳銷禁令）這個挫折只是安利中國的一個小插曲，一點也不會影響我們長期投資中國的信心?！?/p>

安利開始調頭了。

在轉向之初，安利公司先出一招，決定向安利中國追加相當于整個安利當年全球投資30%多的投資，總額達2100萬美元。這一招直接告訴所有人安利扎根中國的決心。

然而，這條大船的調頭之艱難，甚至出乎安利管理層的想像。

三部局給安利商定的“店鋪加推銷員”是這樣的：為配合轉型模式，安利把部分的銷售人員歸入自己的員工范疇，由安利在全國數十家店鋪來對他們進行管理，并對一部分人員進行清理；同時還要求所有產品入店鋪，對所有產品實行明碼標價，供消費者自行選購，杜絕推銷員自行訂價所帶來的問題。

安利的對策是：對轉型前的直銷員，只要自愿，安利公司與他們都簽訂時間為一年的雇傭合同。到期視雙方意愿再續；吸收一部分資深營業代表進入管理層（安利稱之為“營業主任”和“營業經理”）；其中把一批銷售額特別大的人員轉為安利的經銷商，營業代表的計酬方式以個人的業績為主，公司也會給管理人員以獎金作為酬勞。

同時，安利把原來分布在全國的20多個分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續對這些店鋪進行擴充，并搬到臨街的位置。并在全國增加了20多個店鋪。

安利為什么要這樣做而不像一般的商品一樣進商場銷售？陳朝龍的解釋是這樣的：作為一個有40年傳銷文化的公司，安利在面對面的推銷方面更有經驗；安利對進商場方面沒有太多的經歷，對于其中大筆的費用一直感到不可接受。

但是就記者看來，安利取這個形式來轉型實際上也是唯一可行的方式。如果安利取進商場來轉型，那么原來以傳銷安利產品為業的那一支隊伍，在當時那個形勢下，很有可能鬧出大的糾紛來。為了平穩過渡，國家高層和安利公司可謂都是費煞苦心。

另外在安利方面，可能也不無另外一種希望：中國入世在即，WTO中對銷售方式的普遍不歧視性會不會給傳銷這種方式帶來生存的可能，應當說是在兩可之間。

“但是安利目前的這個模式，與傳銷的區別是十分明顯的?！标惓堈f得斬釘截鐵，“首先，安利的產品已經可以在全國所有安利店鋪買到，價格是透明的。其次，所有營銷人員都是安利的合約雇員，他們的收入都是從安利獲得的，其身份都通過考試取得；另外，安利已經不再存在上下線的關系，推銷員可以無需他人介紹加入公司，新推銷員加入不會給任何人帶來收入?！?/p>

10項振興計劃

鄭李錦芬在安利是一個具有傳奇色彩的女性。她從27歲棄政從商后在安利從秘書開始一直做到了大中華區的領導職務。有人形容她身上“有一種帶了歲月洗練、智慧潤澤過的氣質，其光彩甚至不是青春可以匹敵的?！?992年，正是她在安利提出“沒有中國市場就不能叫跨國公司”的口號，促使安利高層最后下定決心到中國投資近億美元。當安利中國處于如此危急的時候，她身上的壓力是可以想見的。那一段時間在她的回憶里是在鋼絲上行走的日子?！盁o論你心里有多少焦慮，都必須表現得鎮定自若。你的一點動搖，馬上會在員工那里放大10倍、20倍?！?/p>

但是恐怕那段日子她內心中無法不焦慮。安利盡管找到了在中國生存的途徑，但是還遠遠沒有可以說生存已無問題。整整一年以后，安利中國的利潤報表上還是紅字，還在虧損。安利總部對它的財務狀況檢查，從原來的每月一次，改成了每天一次。

鄭李錦芬為安利這條受傷的船找來了藥，這就是安利于1999年4月開始實行“10項振興計劃”。

安利華南總經理陳朝龍現在介紹起這個計劃來，還是有一點激動?！斑@個計劃的核心是產品調價和提高銷售人員的獎勵。調價的幅度平均達到了30%，最高超過40%。在此同時把推銷員的起薪點調低10%，同時還大幅度地調整旅游獎勵的標準。1999年，我們組織了一個1600人的澳大利亞旅游團，這可能也是安利歷史上最大規模的海外研討團了?！?/p>

在記者看來，安利公司真正走出傳銷陰影，是從這個時候開始的。傳銷之所以在人們眼中與暴利聯系在一起，是因為傳銷人員只顧介紹別人參加而不顧銷售產品。安利公司一直把銷售產品放在第一位。而安利部分產品價格大幅度調整后使推銷員的努力回到銷售產品上來。同時公司提高獎勵和組織大規模的旅游研討，則重新振奮了銷售隊伍熱情。

安利中國開始竄升，它龐大的銷售隊伍的潛力開始被挖掘出來了。1998年，安利的銷售數字是3.2億元人民幣。到了1999財政年度，這個數字上升到了6.4億元。童智勇回憶說：“從那個時候開始，公司的氣氛開始活躍起來了，各地組織來廣州參觀總部的銷售人員也日漸增多?？梢悦黠@地感覺到公司已經在走出困境，笑容開始回到了大家的臉上?！?/p>

探索加速

但是在鄭李錦芬和陳朝龍看來，走出陰影并不是他們的目的，他們要的是安利的上升。為達到這個目的，安利中國需要的是不斷的新刺激。他們為安利中國開出的下一張藥方是引進新產品。

這個時候，安利跨國公司的優勢體現出來了。事實上，安利在全球產品高達400多種，而在中國銷售的產品品種只有40多種，安利的產品庫里有的是鄭李錦芬需要的東西。1998年以后，安利中國的護膚品牌雅姿和營養食品品牌紐崔萊陸續登陸中國。

對于兩種新產品對安利的作用，陳朝龍拿出了一組數據：雅姿現在占到了安利中國總銷售額的20%，而紐崔萊更是占到了50%?！斑@兩個產品現在起到了主心骨的作用?！彼f。

同時，穩住了陣腳的安利中國也開始了它在營銷方式上的新探索。在香港土生土長的鄭李錦芬在談到這一點時，用了一句充滿中國色彩的話：“安利開始摸著石頭過河“。從來沒有過做廣告歷史的安利在1999年4月贊助中國奧運代表團，而新產品紐崔萊則成為代表團的唯一專用營養食品。2000年9月雅姿上市時，安利中國請來了品牌代言人名模英格麗。到2001年1月，安利把營養食品的品牌代言人定位為當紅奧運明星伏明霞。

安利開始悄悄地在央視上投放廣告了，甚至他們對進商場也不是那么不適應了，據安利有關人員透露：安利正在尋找在商場設專柜的可能。

“安利中國的這些做法使它在全球安利中顯得十分特別?！标惓堈f?！拔覀內ッ绹_會的時候談的是店鋪、廣告、品牌代言人、推銷員、營業主任等等詞匯，而其它市場的安利經理們更多地談的是上下線。有點沒辦法交流?！?/p>

不過有一個數字是可以交流的，那就是銷售額。1997年傳銷禁令以前，安利中國的銷售額是15億，1998和1999年的數字前面已經提到，2000和2001安利財年這個數字分別是18億和24億（安利財年的算法是從上一年度的9月到下一年度的8月）。

安利中國轉型成功。

為了大局

不過鄭李錦芬看起來對安利的成功轉型十分冷靜。她對安利轉型打了這樣一個分數：腳踏實地的苦干精神，100分；轉型所取得的業績，100分；與傳銷徹底劃清界線：70分。

這個70分來自于最近的一次風波，今年3月，北京、河北、上海，安利的推銷員先后發生了沖擊當地分公司和政府機關的情況，最后引起了公安部門的介入，給人們的印象是，安利又出事了。

要解釋清楚這件事有一點難度。事實上，這還是轉型的一次余震。簡單地說，安利中國在轉型中取消了“上線”和“下線”的說法，他們從新人加入中獲利的可能也被取消了。于是一些由“上線”轉來的營業經理把目光轉向了安利之外，尋找第3方公司對新人進行培訓，以期獲利。培訓方式、收費和參加人數都已經超過了安利所許可的范圍，在這次事件中露面的英特萊德公司就是這樣的一家第3方公司，而類似的公司在中國大陸可能還有一些。

本來在這種培訓中，安利處于置身事外的境地。但是，“開會，尤其是這樣大規模地開會，在中國是一個很敏感的事情。參加的人、組織的人絕大多數都是安利的人，在論及安利時也有誤導的成分。安利不能不管?！编嵗铄\芬說。

安利向這種利用安利的培訓發出了禁令，而身處事中的推銷員和一部分營業經理與安利就誰來賠償已付培訓費問題發生了爭執，進而沖擊公司的事件發生了?！笆聦嵣?，沖突的起因還不僅僅是培訓費的問題。安利公司的這一舉措，進一步堵死了可能存在的原來那種上線從下線身上謀取利益的可能。這才是沖突的核心?！?/p>

不讓步的安利從4月15日開始宣布再一次整頓，把它的8000多名營業經理和主任集中北京進行培訓，并從4月15日到6月25日整頓期內停止接受新的推銷員。種種內部整頓將會使它的銷售下降16%。

“但是，從大局上看，安利中國轉型已定。沿著守法和奉獻社會的道路，我們在與傳銷徹底劃清界線上也肯定會做到100分。安利中國做的是整個安利都沒有做過的事情，但在政府的幫助和全體員工的努力下，我相信我們能做好?！痹诔跸牡膹V州，在花園酒店的貴賓廳里，鄭李錦芬抬起她被人們贊為“光彩照人”的眼睛，堅定地這樣說?！?/p>