并購為了什么?

鄭新安

眼下中國企業海外并購風風火火。從騰中收購悍馬到以中石油、五礦集團為首的大型央企在石油能源方面的大舉并購,武鋼對加拿大聯合湯普遜鐵礦有限公司(CLM公司)的并購,甚至有萬通鋁業收購意大利的豪華游艇品牌DP這樣偏門,更有甚者,連電視臺都有人并購。還有更離譜的,一個叫西京集團的收購英國衛星電視臺PROPELLER。這是繼溫州人近年來收購“阿拉伯亞洲商務電視臺”和“歐洲華語廣播電臺”后,又一涉足海外媒體的驚人之舉。我們知道,這樣對媒體的并購行為,在中國是不可想像的,更不要說在商業上的意義了。當然,更多的并購還來自于制造業的并購。比如服裝業的并購,畢竟這個行業與中國百姓的聯系較為緊密,關注點要高得多。

一直被熱議的是溫州商人并購皮爾?卡丹的新聞,還有影響不是很大的山東威海迪尚集團,今年年初出資630萬美元,收購了巴黎“HAVERY”品牌。同時,該公司還計劃斥資4000萬美元,收購巴黎十大高端女裝品牌之一的法國菲羅。而山東的另一家叫舒朗的企業,也一舉收購了意大利男裝品牌公司GuidoBertagnolio、ADRIANORODINA及一家粗紡紗工廠和一家毛紡廠四家企業。

能源企業與電視臺的事咱就不說了,動機與目的就要是對行業資源的控制。我主要想討論一下服裝經銷商們的并購能不能成功轉型為品牌商。大家知道,只有耐消品、快消品與品牌的關系最為密切,因為它們竟爭激烈且與個人消費息息相關。

從上述幾家企業的并購來看:萬通鋁業收購意大利豪華游艇品牌DP,是因為該企業旗下有相關游艇公司,對先富起來的中國目標人群極有吸引力,中國市場上極需這樣一個品牌產品來占領,他們看重的是品牌效益。西京集團收購英國電視臺、歐洲華語廣播電臺,意在搭建海外媒體平臺,為走出去的中國企業提供傳播通道。(美其名曰傳播中國文化就不說了)這與實體企業的并購稍有不同。

對于皮爾?卡丹的并購者來說,以前該企業是皮爾?卡丹在中國的經銷商,如今渠道商購買其銷售的主要品牌,當屬順其自然。從行業本身來看,他們購買的當然是品牌,而且是以大中華區為中心的區域市場品牌。

山東威海迪尚、山東舒朗以前都是其品牌原料的供應商和品牌設計合作者,在歐美經濟低迷,四家企業也出現難以為繼的情況下,以1000萬歐元的低價格,就此四家與之產品關聯度極高的企業收購,更像是撿了個便宜。因為,這些企業在金融危機之前,單FDS.R.L.FOGLIOEDOSIO一家粗紡紗工廠的收購價格,就需人民幣近3億元。

從以上山東企業的情況來看,因為收購中有工廠與設備,還有一些渠道的價值,價格上較為便宜,品牌雖并不廣為人知,完全可以看做是生產加工商趁機擴張的一種行為,對企業自身價值的增加有益。反過來看,生產商的渠道力量較弱,如果收購價格偏高,企業又沒有市場操作經驗,買的又是一個小品牌,風險肯定較大。但以現在的情況來看,山東企業的行為,似乎非常值得,至少是對現在這兩家企業從加工商向品牌商轉型,提供了較大幫助,亦能為全國市場帶來創新價值和成本利益,品牌溢價。

但皮爾?卡丹并購者的身份則完全不同。它們不是完全的生產商,它們是一家較為綜合的貼牌商與渠道商,對中國本土市場的認知與了解是非常深刻的,應該說沒有人比他們更清楚這個品牌在中國市場有多大威力。就在國人紛紛議論他們用錢買垃圾品牌的時候,他們以迅雷不及掩耳的速度完成了這筆交易。因為他們清楚,這個品牌正是中國市場唯一缺的東西,光做渠道商和貼牌商是不行的。

中國市場層級較多,皮爾?卡丹在二三級市場還有較大的空間可以發展,就是在北京燕沙友誼商城這樣的準一級賣場,今年三月份皮爾?卡丹的銷量還是男裝品牌中排名第一的品牌。更何況全國其他城市的二三級市場了,這還不包括假貨與渠道混亂的影響。

因此,我們從服裝貼牌商或渠道商的角度來看,這類企業此時選擇企業轉型,是一個非常好的時機,不應膽怯和猶豫。正如大批的服裝貼牌商尋求自有品牌一樣,經銷商和渠道商們也應立即行動起來,將銷售了二十多年的品牌,伺機攬入懷抱。

為何?因為渠道商、經銷商們與本土自主品牌商們不同的是,貼牌商與經銷商(渠道商),完全沒有自己的品牌,可較少考慮文化融合的問題,而是市場的有機結合問題,也沒有與原來品牌打架的因素?？芍^平地起風雷,轉身間即成為一個國際化品牌的擁有者。表面上看,消費者不知道有任何變化。對貼牌商與經銷商來說,以前你是為別人賣,現在是為自己賣而己。

另一方面,眾所周知,中國服裝業的貼牌企業、渠道企業超過品牌企業何止千萬個,他們大部分走過生存期之后,正謀求變身品牌企業,以圖長久的經營與發展之夢。但品牌市場的競爭激烈,讓其無所適從。貼牌商與經銷商們,一沒有經驗,二沒有人才,三沒有管理,四不懂方法,最重要的是還沒有資金,有的甚至還沒有渠道。在這種情況下,想要打造自己的品牌,別說是國際品牌,那怕是本土品牌、區域品牌,似乎都機會較小。

現在好了,金融危機帶來的低迷環境,使經銷商們或貼牌商們有了擁有國際品牌的機會。在時下這種情況,與其去找訂單,或等訂單,不如通過并購擁有自己的品牌,在零售市場上創造自己永遠的“訂單”,即而將自己的企業,從制造工廠提升到董事會的級別。從這個意義上來講,現在是本土服裝渠道企業并購海外品牌的重要機會。當然,要形成好的并購結果,并在市場上發揮出原有品牌的更大威力,還要解決以下方面的管理難題,方成大業。

一、并購的品牌如何保持原有品牌的價值,并不因為東家變成中國人,其價值就發生變化。這有兩個方面的追問。一是繼續國際市場的行銷,要讓其受眾覺得品牌價值絲毫未變;二是如果完全在國內行銷,也要讓國內的消費者覺得,這個品牌沒有大的變化,只是更加親民而己,特別是要把這個品牌向下滑的勢頭遏止住,將它的價值盡量延長,將渠道適當再下沉,精心管理,或許再賣下一個30年是可期待的。

二、目前中國的國家細分品牌并沒有建立,在某個品類上,說中國的品牌是最好的,還沒有多少?？赡芸梢哉f,中國的打火機是最好的,但那都是廉價貨,還都算不上什么品牌。中國的瓷器有品牌,但并沒有產業品牌,也不是主導產業。中國產品不光在世界,就是在國人自己心中,根本生產不出或打造不出奢侈品品牌的認知,中國只能是一些低端的產品而己,這種認知一時難以改變。

為什么中國現在沒有高端品牌,這是和國家的文化品牌地位息息相關的,中國要出一個世界性的奢侈品牌,還要假以時日。要讓世界人民或中國人民都認為,中國生產的汽車是世界一流品牌,服裝是一流品牌,電子數碼產品是一流品牌,還需要中國國家品牌的進一步強大。不然,中國只能是一個強大的產品之國,而不是品牌之國。

因此,在并購品牌以后,要精心管理品牌原有的文化品性,保持它的純正血統,讓它還是以世界品牌所具有的,更高性價比地沖破國家、地區和文化干擾的力量前行,這樣才能真正控制管理好世界性品牌,完成企業的飄亮轉身。

最后需要說明的是,服裝渠道企業的海外并購,一是走向世界的路徑,一是要在國內市場擁有強大品牌競爭力?，F在看來,后者的情況居多。