豐田汽車公司的招聘機制研究

王蘭云

摘要：招聘是組織獲取人力資源的重要機制，然而如何使招聘為公司的戰略目標服務是人力資源管理者面臨的一大挑戰。文章以日本豐田汽車公司為例，從戰略性招聘的視角對其招聘機制進行了分析，剖析了該公司招聘體系的特征及其由此形成的人力資源優勢，在此基礎上提出了對我國企業招聘的啟示。

關鍵詞：豐田汽車公司：精益生產方式：戰略招聘

目前理論上對如何實施這樣的招聘仍然缺乏足夠的關注?，F實當中。許多企業對作為人力資源關鍵人口的招聘環節關注不夠，大多數招聘仍然是以被動的填補職位空缺為目標。不僅沒有發揮人力資源管理的戰略作用。更嚴重的是造成了人力資源管理后續工作的極大隱患。

日本豐田汽車公司素有善于積聚人才、使用人才的形象，公司獨具特色的人力資源管理實踐成為爭相模仿的對象。其中。獨具特色的招聘體系是豐田公司價值創造體系的一個重要組成部分。該公司的招聘機制真正體現了招聘工作為組織的戰略目標服務，使招聘活動與公司價值觀以及公司獨特生產方式融為一體，并成為公司取得卓越勞動生產率的重要保障。本文分析并總結了豐田公司基于精益生產方式的競爭優勢的本質，剖析了招聘系統的特征及其成功之處，提出了對我國企業實施戰略招聘產生的啟示。

一、豐田汽車公司及其精益生產方式

1，豐田公司簡介。日本豐田汽車公司成立于20世紀30年代末，目前是世界上三大汽車公司之一。早期以制造紡織機械為主，創始人豐田喜一郎在紡織機械制作所設立汽車部。開始了制造汽車的歷史。豐田從學習福特汽車開始起家。1950年，為了學習美國的經驗，公司總裁豐田英二專程到美國的汽車城底特律，考察了福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產7 000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。然而。豐田沒有照搬美國的模式。而是在結合本國國情的情況下形成了獨特的“豐田生產方式”。20世紀70年代。日本汽車的崛起使得世界汽車工業熱點從美國逐漸轉移到日本，豐田公司的超越成為這一轉移完成的標志。從此之后。豐田公司成為世界勞動生產率的領先者。其勞動生產率遠遠高于通用與福特。

2，精益生產方式及其實質。眾所周知，豐田公司成功的秘訣是其獨特的精益生產方式，被認為是創造豐田奇跡的核心能力，并在全球得以盛行。早在建廠之前，創始人豐田喜一郎就提出了“不依賴批量生產效果，用較少的產量實現與福特同樣的生產水平”的構想。因此，通過批量生產以外的手段構筑競爭能力達到甚至超越了批量生產的結果。成為豐田成功的秘訣。這種精益生產方式就是用精益求精的態度和科學的方法來控制和管理汽車的設計開發、工程技術、采購、制造、貯運、銷售和銷后服務的每一個環節。從而達到以最小的投入創造出最大價值的目的。它以消除生產過程中的各種浪費開始，然后是不斷改善。從作業、設備再到工程，從而使效率不斷地提高，目標是降低生產成本。

表面上看，豐田精益生產方式的核心是先進的制造技術。然而，大多數企業只看到了豐田生產方式中的技術方面，而沒有認識到豐田生產方式中“以人為中心”的實質。豐田公司的前副社長大野耐一(2006)指出。支撐豐田生產方式的支柱有兩個：準時化、自動化。準時化與自動化只是降低成本的工具，它與過去“以機器為中心”的生產方式完全不同。因為“準時化”需要的是員工之間高度的配合與協作精神：而“自動化”則反映了員工個人的高超技術和綜合素質，這意味著精益生產必須建立在理解、信賴、團隊協作以及高超的個人能力等基礎之上。因此，豐田生產方式的，實質是“以人為中心”的生產方式，即提倡用智慧最大限度地發揮人的潛能(若松義仁等，2008)，員工是精益生產體系的核心。

由此可見，豐田汽車與其它公司區別不是精益生產的具體技術或工具，而是使這些技術得以實現的員工的不同。正是由于人力資源的優勢使豐田與競爭對手產生了本質的區別。其中，豐田公司篩選員工的過程則構成了一個識別有潛能的員工的組織機制，這種機制成為組織獲取具有創造力、愿意為組織奉獻其努力、愿意作為團隊的一員工作的員工提供了保障(Florido&Kennuy;，1991、1993)。

二、豐田汽車公司招聘機制的特征

1，基于精益生產戰略的人才選拔標準。傳統的招聘是獨立于組織戰略的一項職能活動，與組織戰略無關。然而，豐田公司的選拔過程設計是為了識別出最適合公司運作模式的人而開展的，首先體現在基于精益生產的價值觀以及獨特的生產方式確定的選拔標準。

精益生產模式以強調對各種形式浪費的消除為特點，因為認為浪費不僅帶來生產成本的上升，也會給員工帶來不利影響，導致員工精力的消耗，產生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關系。因此。企業提倡通過改進一系列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間等進行連續的、漸進的改進活動。而要達到這樣的境界，除了崗位技能以外，對員工的素質提出了更高的要求。

首先，豐田生產方式所依賴的是團隊工作，不僅要求成員執行命令。更重要的是積極參與。并要求成員一專多能。相互協作。因此良好的人際交往能力是保證團隊協作的關鍵素質。其次，質量是豐田公司的核心價值觀。公司強調工作的持續改善從而生產高質量產品，這要求員工在制造汽車的每一個環節都強調質量，因此需要所雇用的員工必須對于高品質的工作進行承諾，能夠持續改進工作。不斷提高產品質量。因而在群體面試或行為面試中都會涉及與質量承諾相關的問題。這也意味著員工必須具有一定的分析與解決問題能力，具有學習熱情和愿意嘗試新事物的渴望，以應對各種質量問題的挑戰。再次，公司的生產系統是建立在一致性決策的基礎上，例如在其它企業會鼓勵工人員工努力超產，但在豐田公司，超產被視為是最嚴重的一種浪費形式。這就決定了豐田生產體系需要員工理解精益生產的理念，進行大量詳盡的計劃、勤奮的工作和對細微之處的專注。

另外。公司的生產系統要求員工具有多樣化技能和能力，因此需要對員工進行定期的工作輪換以及柔性的職業生涯路徑設計，相應地要求員工必須具有開放的思維和適應能力，選拔過程中設計了問題解決的練習，為選拔具備這些能力的人才提供了支持。

2，超越“崗位職責”的要求招聘員工。傳統招聘以填補組織空缺為目標。評價候選人的標準主要是以勝任崗位職責為依據。豐田公司的招聘不僅關注填補職位空缺，更重視通過招聘獲得和增強組織的核心能力。因此在招聘員工時不僅考查崗位技能和知識，更看重是否愿意學習、接受新生事物、喜歡成為團隊的一員。這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力，與大多數企業形成鮮明對照。

首先。超越崗位職責的招聘與公司實行的非專業化分工機制有直接的關系，即每個人都自己的崗位職責，但是

更強調團隊協作，因為，持續改進更依靠全體成員的智慧。其次，競爭環境的不確定性需要組織應對日益激烈的挑戰，而且越來越多的工作需要以團隊合作的方式完成，要求員工具有很強的適應性、靈活性。在這樣的環境下，公司招聘的員工不再是僅僅為了完成某一具體職責，而是能夠隨時為整個企業工作。

3，嚴格的選拔程序和多重選拔技術。為招募到企業所需要的員工，公司在選拔員工上花費了大量的精力。以澳大利亞豐田汽車為例。公司的選拔過程共經歷八個階段，而完成整個招聘過程一般要花費12個小時左右，招聘初級員工的選拔時間也會達到8小時～10小時。類似地。在對位于美國的豐田汽車公司的求職者進行的甄選過程中平均花費了18小時。

同時，在復雜的招聘程序中，豐田公司采用了多種選拔技術以保證選拔出公司所期望的員工。例如。通過背景調查發現并確認候選人信息的真實性：通過能力傾向測驗評價候選人的技術能力和發展潛力：利用行為面試對應聘者的能力、技能和個人特征進行評價；同時，豐田公司充分利用了評價中心方法的特點，通過讓候選人進行分組討論來表現個人與小組中的其他成員之間的相互作用，以進一步考察人際交往、分析與解決問題能力；用人部門進行的面試則使候選人能夠熟悉所提供的崗位，確保候選人準確地知道其工作地點、條件以及工作的內容；最后階段的上崗觀察則為員工和公司提供了一個雙向選擇的過程。

總之，把多種具有不同優勢的選拔方法有機地結合起來，注重招聘質量，全面地考察候選人的特征，為確保企業選拔到真正適合的候選人提供了技術保證。

4，候選人高度參與。公司通過實施現實的工作預覽，讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實習等環節。讓候選人盡可能的參與到選拔過程，確保了候選人了解真實的工作環境和工作內容，也給候選人足夠的時間確認公司是否是自己所需要的類型，也避免企業選擇錯誤的候選人。經過嚴格的選拔和充分的思考之后。無論是求職者還是公司都做出了十分慎重的決策，保證所招聘的員工是十分認可公司價值、愿意為公司奉獻的優秀員工。這些既認可公司價值觀又具有能力的員工成為豐田卓越生產力的創造者，取得了競爭對手難以逾越的業績。而這樣的選拔流程也避免了不合格員工的進入以及員工流失的成本，并為企業節約了因雇用不合格員工而發生的不必要的培訓與開發等各項費用。

三、豐田公司招聘機制的優勢

1，人力資源為精益生產模式提供了保障。豐田公司被視為世界范圍勞動生產率的領先者。但是沒有一家公司能照搬豐田生產體系，更不用說取得豐田那樣的結果。根本原因是因為豐田生產方式的背后是具有工作能力、熱情并愿意為公司奉獻的員工。

公司認為，不斷的降低成本、改善質量是公司得以超越對手的優勢的根本途徑，而追求卓越、持續改進、看板管理等實踐是獲取競爭優勢的來源。而要實施這樣的價值觀和經營策略，最根本的是依靠公司的人力資源。

豐田公司的成功之處在于，復雜的招聘選拔流程幫助公司識別出這些價值觀和經營策略對人力資源的要求，并確定了團隊精神、強烈的質量意識以及不斷嘗試與創新等作為員工的選拔標準，從而確保員工基本價值觀念與公司價值觀以及戰略要求的一致性，極大地保障了人力資源的質量，避免了為不合格的員工進行的培訓、教育以及解雇等花費，并為實現企業精益生產方式所追求的核心能力提供了可能。

2，高度的人員穩定性和敬業精神。傳統招聘的最基本的作用是解決企業的人員補充問題，因此，關注崗位職責并根據專業化分工所確定的職責決定員工任職要求。然而，這樣的招聘理念無法解決員工與公司是否匹配的問題，因此帶來人員極大的不穩定性，導致花費大量的投入招募的員工因不適應組織的價值觀而流動。

對企業價值標準的認同是員工與企業、員工與員工之間合作的基礎，因為優秀的企業首先需要員工在理念上進行融合。豐田公司的招聘通過強調員工價值觀與企業文化的一致性，不僅降低了人員流動，并獲得了愿意為公司奉獻的具有高度敬業精神的員工。人力資源管理專家德斯勒指出。那些員工具有高度獻身精神的企業通常都十分仔細地對待它們所要雇傭的人，從一開始就執行“以價值觀為基礎雇傭”的策略，正是這種價值觀的一致性才獲得了具有高度獻身精神的員工。

3，靈活性的人力資源儲備。對團隊精神、持續改善精神、學習能力等素質的關注使員工能力具有更大的靈活性，既滿足了當前的需要，又滿足了環境的迅速變化對人力資源的挑戰。

豐田公司認為，在消費需求多樣化的時代，商品的需求會產生急劇變化，因而不僅需要企業針對需求量進行及時的調整；還需要企業不斷開發適應需求的新產品。這些經營理念不僅體現在豐田生產方式中，更重要的是。它進一步轉化為招聘規劃與招聘實踐。通過招聘體系保障了人力資源能力的靈活性，這種人力資源的靈活性使得公司能夠迅速應對環境變化，從而超越競爭對手更好地服務于顧客而取勝。

四、對我國企業戰略招聘的啟示

1，招聘以企業文化和競爭戰略為指導。在戰略人力資源管理理念下，人力資源管理成為組織整體戰略制定與實施中的一個重要組成部分，強調招聘實踐與組織文化、戰略之間的整合。為了使競爭戰略能夠得到有效的貫徹和執行，員工必須具備戰略要求的能力，并按照特定的行為方式來開展工作。因此戰略性招聘的實質是通過對公司文化以及公司戰略的分析。識別實現戰略目標所需的人力資源特征。繼而設計出能夠吸引、識別所需人力資源的流程和方法，從而確保獲取有助于公司業績的人力資源隊伍。

為此?；诮M織文化和戰略目標的系統的規劃是保證招聘成功的關鍵。因此，在實施戰略性招聘之前，人力資源部門必須研究公司的產業背景和業務特征，公司的經營目標和價值鏈，明確創造顧客價值的關鍵驅動因素，并圍繞戰略目標來設計和規劃招聘策略。

2，工作潛力勝過崗位技能、知識。豐田公司的實踐表明，組織的適應能力決定了其生存能力。而人力資源的柔性是組織適應性的根本途徑。而且隨著經濟知識化、信息化以及組織結構扁平化，員工在企業里工作的狀態與傳統意義上的“崗位職責”的要求具有很大的不同，這也對員工的綜合素質提出了更高的要求。在新形勢下。工作小組或團隊成員成為組織結構的基本單位，“無邊界工作”、“無邊界組織”相繼出現，傳統的以關注崗位技能為主的招聘已經不能適應環境的要求，團隊成員之間進行明確的分工變得不現實。在同一個工作小組或團隊中。為達到實現團隊目標，大家共同努力協作，彼此很難有清晰的職責劃分。因此。招聘既要關注崗位的基本技能、知識、經驗，更要關注價值觀、個性特征、動機以及學習能力等方面，確保個體保持積極性并致力于真正運用其潛力。

3，從關注短期目標轉向長期目標。傳統招聘出發點是出現了職位空缺，企業人力資源招聘工作往往是被動地進行。因此決定了傳統的招聘是一種被動的工作方式，沒有發揮招聘對戰略目標的作用，不僅造成人才流動，還對企業帶來威脅。豐田汽車公司的招聘體系真正體現了招聘工作為組織的戰略目標服務，使招聘活動與公司價值觀以及公司獨特生產方式融為一體，并成為公司取得卓越勞動生產率的重要保障。

因此，戰略性招聘要求采用長期的視角，通過適時地進行組織發展戰略和人力資源供給的情況分析，結合企業的發展戰略及整體的人力資源狀況，預期組織對人力資源需求的趨勢，有針對性地做好招聘工作。

總之，豐田公司的招聘機制說明。招聘不僅僅是填補職位空缺，它對企業競爭優勢的取得具有重要的影響。重視招聘工作的戰略地位并使招聘實踐與公司價值觀以及公司獨特生產方式融為一體。是獲取人力資源和卓越勞動生產率的重要保障。