海外并購,別不把溝通當回事

周明劍 王 震

石油工業出版社

近期關于皮爾·卡丹“一女二嫁”的報道紛紛涌現在各大媒體之上。一個國企和一個民企為這個享譽國際的奢侈品牌斗得不亦樂乎。

扯皮戰的兩個主角最后其實都是滿腹委屈。委屈的溫州卡丹路集團本來一路過關斬將，和皮爾-卡丹簽訂了商標轉讓協議。本以為這樁買賣已是高枕無憂，卻不料中途殺出個程咬金，上海中服跳出來攪局。盡管如此，卡丹路還是依協議匯出了大部分的收購款項。而上海中服可就更委屈了，據說它從3月就啟動了這個項目，隨后還在巴黎為此專門設立了子公司，投資也不可謂不巨大。雙方都認為是皮爾·卡丹的惡意談判，給自己造成了巨大損失，也都在憤怒地等待一個說法。

回想起來會覺得不可思議，事情不小，時間不短，難道就沒有一絲破綻?媒體關于卡丹路的報道鋪天蓋地，上海中服為何不能早早主動尋找一個答案?卡丹路明明知道有第三方介入，還不聞不問將大筆現金匯出，這樣就能解決問題嗎?

皮爾·卡丹事件還僅僅是收購雙方高層溝通的問題。其實。在整個海外收購中，溝通的問題無時不在，也在悄悄的影響著大局。擴展開來看，收購成功后的文化整合更是一種深層的溝通，幾經風云，酸甜苦辣也只有親身經歷的人才能體會。

據周明劍等所著《中國大收購》所述，有一種神秘的詛咒從贏得并購的那一天就開始圍繞在贏者頭上，而其中的關鍵就是搞不定收購后的文化整合。溝通不暢又像推倒多米諾骨牌一樣，繼而引起一系列的連鎖反應。

就像聯想，文化整合的不順暢和沖突，帶來了聯想大批中高層管理人員的流失。整合后，在一個“四不像”的國際化團隊領導下，不僅沒有組合聯想、IBM和戴爾三家的長處，反而引入了IBM高成本低效率的供應鏈和戴爾式缺乏戰略思考的急功近利。人員的配置問題又引發了隨后的戰略問題，從而錯過了消費PC潮流，也沒有抓住上網本的契機。2009年，聯想終于大刀闊斧地進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，這被視為聯想跨國并購后，文化沖突及內部派系斗爭的最終爆發。

盡管內耗的硝煙在慢慢散去，但失去的市場份額和由此造成的巨額虧損都真切地表明，聯想并未有幸逃脫這個神秘的贏者詛咒。

在皮爾·卡丹事件中，我們忽視了和被收購方的主動溝通，也忽視了國內企業之間的溝通，既然都已經知曉對方的介入，為什么不能互相通通氣，商量一下怎樣才能最大地減少品牌、精力和金錢的損失呢?而聯想在成功并購后，初始的整合是成功的，卻忽略了要堅持細致而長久的文化溝通。

在海外并購的時候，我們應該和誰溝通，怎樣溝通?

據《中國大收購》闡明的步驟，首先要做好充分的調查研究和全方位準備，這是一個撒大網的過程。政治法律、民眾思潮、媒體報道都要顧及到，沒有不重要的溝通，任何一處小的錯誤都可能置收購于死地。

其次，中國公司應該深入研究“走出去”的“自我營銷”策略，這是一個長期的堅持不懈的工程?！熬葡悴慌孪镒由睢痹缫咽且粋€久遠的模糊的說法，現在推崇的是敢于“秀”自己的魄力。這方面中國化工就做到了極致，《中國大收購》詳述了這個案例：當2002年中國化工聯系安迪蘇，希望引進蛋氨酸生產技術時，其實是碰了軟釘子。對方態度不明。于是中國化工嘗試用各種方法和安迪蘇不斷進行接觸，“和而不同”的包容概念和充滿人情味的各項活動都最終得到了回報。2005年在多年溝通的基礎上。中國化工順利實現了對安迪蘇的低成本收購。