張瑞敏　破解中國式管理的終極困境

他研判了德魯克、托夫勒、納什等的趨勢引導,他掃描了《長尾理論》、《基業長青》、《圣經》,甚至會計算……張瑞敏經歷了一系列的中外交鋒、新舊激蕩、自我顛覆,他再次以自己獨一無二的格局和思考,直擊中國企業家的管理軟肋:如何做適應中國國情的管理?信息化時代如何管理創新?如何進行商業模式創新?

中國現在有一個MBA悖論,一開始大家對MBA非?？駸?只要有了MBA的學生、受到MBA的教育,企業管理一定能夠上去。當然有一個MBA“退燒”的問題,用了之后覺得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是國外案例,很少有中國自己的,中國沒有自己的管理模式、管理方式。在改革開放前,中國沒有自己的管理,改革開放后中國主要是學習日本的管理方法,而不是管理模式,比如像豐田這種管理模式。引進MBA還有一個是不是水土相服的問題,我自己也感覺到這確實是一個非常大的問題。

適應中國國情的管理

去年11月張瑞敏去美國波士頓和杰克韋爾奇專門有一個會談,張瑞敏問的第一個問題是:韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大,但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一,但是公司里每一個人又能夠充分地發揮、體現自己的價值,其實這是非常不簡單的,在中國很難做到這一點。韋爾奇說中國的企業文化和美國有非常大的不同,在美國很多方面可以放權,因為美國的財務制度非常非常完善,里面有非常復雜、非常詳細的內容,但是可以幫助他把這個企業有系統地推進。在GE,讓員工更多地創新,因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業,在中國員工很愿意隨意改動一些東西,中國沒有一些非常完善的制度,這是兩個國家在管理上非常大的差異。

其實海爾在國外設立工廠或者是和國外公司打交道后,也感覺到中國企業內部的文化和美國、日本都有非常大的不同。比如說海爾在美國南卡羅來納州設立了一個工廠,海爾的人告訴美國生產線的工人應該怎么去操作,但是過了幾天,按照美國的條件可以再改動一下,美國工人就不干了。他認為前兩天告訴他那樣干,今天又告訴他這樣干,到底哪個是對的。所以不能隨便改。

中國的管理一定要適合中國自己的國情,這在國外可能會遇到很大的問題,但是怎么樣來做又遇到了一個問題,現在金融危機來了,很多企業感覺到現在還談什么管理,能過得去就行了。所以大家抱著能“過冬”的思想。

今年1月1號溫家寶總理到海爾視察,我談了這方面的想法,現在很多企業不考慮什么管理不管理的問題了,就是考慮能“過冬”就行了。海爾的想法不應該是“過冬”,應該是“冬泳”,金融危機過去后只能是低水平的重復,所謂的“冬泳”是在金融危機中不但不能放棄管理,應該把管理提高一步。所有企業在金融危機中遇到的問題就是兩大問題:一個就是庫存非常多,二是應收帳款收不回來。特別是江浙一帶欠的非常多。一般企業采取的作法是庫存只好再降價、再銷售,在金融危機的情況下“冬泳”就是把企業的管理提高到可以消除庫存、消除應收帳款問題,這樣可以把整個企業的管理進行提高。

要建設適合中國國情的管理要靠創新,佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門”,只要創新,所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不能創新,在你跟前的一堵門也過不去

互聯網時代的管理創新

當今社會進入互聯網時代,互聯網時代對企業提出來的挑戰就兩個字——速度,看誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。信息工業征服的是時間,所以對企業來講時間是制勝的關鍵,能不能在第一時間滿足客戶的需求。德魯克有一句話,互聯網消除了距離,這就是它最大的影響。對于企業來講只要能做到和用戶的零距離,如果和用戶零距離你就贏了。

先要做企業信息化,然后再提升企業信息化。作為企業信息化來講,中國企業還有很長的路要走?，F在媒體報道中國企業ERP不能夠成功的有93%,也就是說可以做到ERP的只有7%,而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業和做ERP的咨詢公司打官司,說你給我做ERP,給我承諾做到什么程度,現在沒有做到,我要求你索賠。這說明一個很大的問題,做信息化有一個非常大的誤區,還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求,然后就要求做信息化,其實做不到的。

拿海爾來說,做信息化也廢了很多周折,現在比較好地做起來了。舉例來說庫存問題,海爾在做信息化流程時庫存沒有得到很好的解決,現在海爾提出零庫存下的信息化。海爾沒有庫存,但是用戶要的話我可以馬上送給你,用戶不要就不會形成庫存,實際上就是全流程的再造。比如研發,今天研發的產品必須是六個月后用戶的需要。市場人員也應該了解到用戶的需求,這樣,一個企業的產品一定不會形成庫存的。

最近我看到一個報道,豐田汽車說它在金融危機的過程中之所以受到影響,就是因為它偏離了豐田之道。原來的豐田之道并不是表面所說的精益管理,而是生產的汽車一定是有用戶要的?，F在我們的零庫存做到現在,也做到在生產線上生產的產品出來后不是放在倉庫里,而是哪個商場、哪個用戶已經定了,所以海爾生產線上生產的產品就是用戶要的產品。而不是像很多中國企業為倉庫采購、為倉庫銷售,這是一個非常大的挑戰,海爾的企業信息化就是以用戶為中心做的。

接下來再往上做就是“信息化的企業”,怎么做我們也正在探討。我的意思是說“企業的信息化”相當于以企業為中心滿足用戶的需求,而“信息化的企業”相當于把企業放到全球用戶需求的鏈條中去,你只是這個鏈條中的一環,應該更快地在這個鏈條中進行運轉。海爾要做的是怎樣把我們從制造的企業轉化成為服務型的企業。

高質量地幫助用戶找到他需要的產品,現在用戶面對的不是一個企業,而是全球很多企業,要高質量地幫助用戶找到他需要的產品要求你的產品在全球中非常有競爭力。這是對于中國的企業來講,從現在開始,通過金融危機來轉型是非常大的挑戰。

商業模式上的創新

海爾在商業模式創新上的探索,到底這個商業模式是什么樣的,所謂的商業模式其實就是一條,能不能創造客戶價值,像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。

海爾現在在做的事情是,怎么樣能夠統一一個目標來創造客戶價值。海爾1984年開始創業時只有600人,原來是一個瀕臨倒閉的小工廠,現在是一個國際化企業。在發展的過程中很多管理的東西都沒有跟上,慢慢地就會有一種大企業病。所謂大企業病就是內部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的,每個人都從自己利益最大化出發,最后形成一個博弈。這一點在海爾集團中也慢慢形成:部門間相互做一個防火墻,這樣就形成一個非常大的問題?，F在我們所做的是怎樣使大家的目標都集中到創造用戶價值上,怎樣能夠協同起來。

第一步把各個組織結構顛覆了。按照職能管理原則,組織結構應該是金字塔型的,是一個中三角,企業最高領導在最上面,然后是次要領導,然后是一級級領導下來,到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶,客戶所反映的問題員工要逐級反映上去,領導再做決策下來,這里面除了內部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策?，F在就把這個三角形倒過來,變成倒三角?？蛻粼谧钌厦?然后是一線經理、員工直面客戶,最后一級級下來,最高領導成了最下面的了。這樣企業的最高領導從原來的發號施令變成在最下端為一線經理提供資源。所有的部門在這當中都為了一線經理和客戶提供資源,從發號施令者變成提供資源者。集團內部的各個部門因為都要面對客戶,所以要打破各部門間的壁壘,我們叫做自主經營體,大家共同來達到客戶的價值。

我們也考慮到這兩個問題,現在在采取措施解決。一個企業可能很大,但是再大、再小的企業就是三張表,損益表、資產負債表和現金流量表,現在我把損益表做到一個團隊,在倒三角型最尖端的領導個人損益表是要關注這個企業在市場上的戰略方向和戰略目標,當然企業新的機會就是他損益表的任務。為了防止一線經理和客戶承諾后還擔心背后的資源沒有共享,所有背后的這些人,比方說人力、財務等等都有各自的損益表,這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內部要形成一個契約。我們也進行了一些試點,效果還不錯。收到了一些效果,這完全顛覆了過去的思路,過去我到企業里來干,根據我的職務、能力、所做的工作給我開工資或者是獎金,現在完全變成了你到公司來干,你拿到的是公司的資產,你拿到的資產必須要增值,如果不增值的話就虧損了。你拿到資產后我給你時間劃定,做到多少是保本,掙到多少是公司利潤。一個是市場行業平均利潤、一個是市場標桿企業的最高利潤,第一步可以達到平均率,第二達到最高,把這個利潤留下后,把所用的費用拿掉,剩下的進行分成。這樣做了之后有三個好處:第一可以適應信息化時代多變、快速的市場?，F在市場變化太快了,等到市場變化反饋回來企業再做決策肯定是不行的。就像托夫勒在商業新文明中說的一句話:現在的時代是金錢與光速的時代,信息需要比這個更快才行,信息要比光速還快。

解決內部博弈的問題,就是人單合一的文化。人就是員工,單就不是狹義上的定單,而是市場目標。每個人都有自己的市場目標,要和市場目標協同起來變成雙贏。他可以給用戶創造價值,也可以從這個價值中得到新的價值。

最后我想說一點我個人的體會,我在企業里干了30多年,我覺得作為企業領導人最難地是要不斷地戰勝自己。因為你不是神仙,不可能所有主觀的判斷總是會適應客觀規律,因此不能夠自以為是,要永遠自以為非,只有這樣才能不斷地挑戰自己。當國家領導人來海爾問我們金融危機什么目標時,就四個字:剩者為王,你能剩下的話就一定贏了。要剩下就不這么簡單了,不是充分低水平的剩下,而一定要提高。怎么樣創新、怎樣提高呢?就像《基業長青》所說的,對于領導人的挑戰,你不能做報時人,應該做造鐘師。企業都靠一個人來做決策,再英明也會有失誤的時候,做造鐘師,能夠把每個人都打造成為了體現自身價值而不斷創造新價值的主體。這樣企業就不是靠一個人來運轉,而是像一部精密的時鐘一樣準確地運轉,會克服所有的問題。

我的目標是希望把海爾這個企業打造成一個自組織、自運轉,能夠應對所有的挑戰、所有的危機,真正能夠做到基業長青。

(來源:價值中國網)