佰草集突擊

謝康利

在國際化妝品巨頭環伺之下，佰草集巧妙周旋，迂回出擊，一舉突圍。但是，當強大的競爭對手幡然醒悟之后，它將重陷混戰，能否再創佳績呢?

佰草集總喜歡在經濟危機

時出手。

1998年，亞洲金

融危機肆虐，佰草集悄然面世；2008年，金融危機橫掃全球，佰草集卻高調進駐巴黎香榭麗舍大道。

在國產化妝品銷售額僅占市場總份額6％～7％的當下，國際日化巨頭從高端到低端，層層布網，圍追堵截，不給國產品牌一點喘息的空間。佰草集的異軍突起算得上是給我們國人挽回了最后一塊顏面。

2009年7月底，本刊記者前往上海，欲一探佰草集征戰之難。原計劃是采訪總經理黃震，但就在采訪的前一天得知，他臨時有事外出，不能當面接受采訪。不過于我而言，這并不十分重要，因為先前約好的產品開發經理、銷售總監和品牌經理均在公司，而這三個部門正好構筑了一條佰草集從概念到消費者手中的完整流程，一線的團長們或許更清楚征戰的點滴。

種子選手的集訓

上海保定路527號，上海家化聯合股份有限公司總部坐落于此。與繁華的浦東相比，這一帶相對比較冷清，陳舊不張揚的辦公樓頗有歷史的厚重感。

在電梯里，我見到了此次采訪的第一人——產品開發經理李暉，其人不茍言笑、內斂。

李暉在上海家化工作已有8年時間。如果把佰草集比作上海家化征戰中高端市場的先遣部隊，那么首要解決的產品開發就屬于裝備部，而李暉就正好經歷了前期“深挖洞，廣積糧”，完善產品線的全過程。

選手出線

佰草集的誕生起源于一段傳聞。

1995年，上海家化在與一家同際化妝品公司合作中，對方一位高管表示：“你們生產的六神和美加凈只能在中國賣，我們的產品卻可以全球銷售!”一語刺激了上海家化董事長葛文耀，于是他馬上組織項目組，開始了向中高端的“騷擾”之旅。

而當時的實際情況是，上海家化經歷合資風潮不久，葛文耀從合資公司回到上海家化重整旗鼓，公司開始了恢復性增長。當時的短板是，家化旗下的品牌，雖然市場占有率高，但是品牌定位大眾化。不論是從企業經營角度，還是從品牌管理角度來說，上海家化均需要一個中高端品牌來提升整個企業的品牌形象。

不過，一開始“寶”并非全押在佰草集上。1995年，上海家化派出兩支先遣部隊征戰中高端市場：一個是佰草集，另外一個是Distance香水。佰草集走純粹的中國路線，打“中國牌”；Distance走兩化路線，打“洋牌”。從不同的路線出發，都是為了躋身中高端市場，至于誰勝誰敗，并不重要，對于家化來說，只要有一個出線即是成功。

Distance從一開始就是用完全西方化的設計和定位，希望符合西方的價值觀。進而沖進海外市場，這其實是在用自己的弱勢對抗競爭對手的優勢，自然輸多勝少。

在被國際巨頭用巨額資金和豐富產品圍建起的高墻之外，中國品牌能利用的資源是什么?

佰草集回答了這個問題。

當時歐洲的護膚潮流已經出現純天然護理的趨勢，這一點與中醫理論提倡的“自然、平衡”有異曲同工之妙。既能順應潮流又能保持優勢，中草藥與中醫文化成了國產品牌的最后一根救命草。而從現實的角度出發，上海家化本身擁有多年中草藥研發經驗，從產品開發的角度上來講，可操作性并不難。

趕上好時光

最初，上海家化對佰草集的首期預算是1500萬元，完全無法與歐萊雅、寶潔、資生堂等國際化妝品巨頭動輒數億美元的預算相比。1998年8月，上?；春Ｂ废愀蹚V場第一家佰草集專賣店開張時，產品種類不到20個SKU(庫存量單位)，還擺不滿柜臺。

在商場的專柜中，巴黎歐萊雅的產品線一般維持在150個左右，玉蘭油也有60多個。產品多，可能意味著產出就多：因為產品線越長，則有利于覆蓋同類產品中的不同價格區間，品牌自身存在的消費機會就會增多。佰草集前期只有十幾個產品種類，實力明顯單薄。

李暉是幸運的，2001年進入上海家化時，正好趕上了佰草集發展的好時機。

這年3月，上海家化在上海證券交易所上市，募集資金7.344億元人民幣。同年7月，佰草集從上海家化的一個項目部門獨立出來，成立了上海佰草集化妝品有限公司，除了在研發和供應鏈環節繼續共享上海家化的資源外，在預算、渠道、營銷等方面佰草集團隊有了自主權。

當時，上海家化對佰草集追加投資3000萬元，這筆投資中很大一部分用于產品研發。

草藥堆里的“統一戰線”

有了投入，有了自主權，佰草集開始鉚足了勁，2001～2006年，他們一直在想法突破產品開發的瓶頸。

“當時家化配備了最好的研發團隊來保證佰草集面部產品的開發，盡可能把產品做好，成本問題還不是首要考慮的!”作為一線管理者，李暉能感受到上海家化內部對佰草集產品研發的重視和傾力投入。

但如果把這種投入放到行業中來比，上海家化就顯得有些捉襟見肘了。

上海家化每年將營業收入的3％～5％用于產品研發，這個比例不算低。在化妝品領域里平均值也只在1.5％～3％之間。由于基數不一，換算成投入金額，差距就顯現出來。2005年，歐萊雅集團研發投入達到49億元人民幣：資生堂2005年在全球研發中投入約170億日元，折合成人民幣約為11億元。2005年，上海家化的主營業收入為19.49億元人民幣，就算是將5％投入研發，也不到1億元。

資金相對有限，企業如何突破研發瓶頸呢?上海家化建立了一個國內外的研發統一戰線來彌補自身的不足。

原本從1998年開始，上海家化就與國內重點科研單位和大專院校建立起了7個聯合實驗室，在中草藥研究方面實力比較雄厚。此后，上海家化還陸續與法國DermoSean實驗室等建立了合作伙伴關系。

佰草集的每一款新品，從概念到面市一般需要16個月的時間。在面部產品開發這個突圍階段，研發人員完全是夜以繼日。當然，上海家化也以配套的激勵政策鼓舞：如果某一新品在市場上大賣，核心研發人員年終將根據銷售額得到數目不菲的獎勵。

2004年，佰草集推出美白產品“新七白”系列，接下來兩年間陸續推出保濕系列和抗皺系列。幾年間，匯集了100個SKU，構筑了以面部護理為主，兼顧全身護理的護理品牌。產品線豐滿，相當于打仗備好了彈藥，只等依次進入已經構筑好的工事，開展相應的進攻與突擊。

見到負責市場突擊的銷售總監宋貴虎，是在大雨滂沱的午后，在上海家化股份公司8樓的空中咖啡吧里，不少員工正在喝下午茶。宋貴虎坐在靠窗的位置上，一身淺黃的T恤衫，與年齡不相稱的些許白發，目光炯炯。

宋貴虎2000年進入上海家化，比

李暉還早一年，但卻沒有李暉幸運。在佰草集資金相對緊缺的前期，研發是重頭，市場開拓則步履艱難。當時的市場開拓部，經理是宋貴虎，員工也是宋貴虎，就這樣一直持續到2004年。

自力更生建專賣店

宋貴虎清楚地記得，他進入上海家化那一年，佰草集全國門店只有12家，全年零售額只有三四百萬元。彼時，歐萊雅在華銷售額是5.85億元，2002年玉蘭油全球銷售突破10億美元。中國各大商場均敞開大門，熱情地將其迎上貴賓席，而佰革集卻不能享受這般待遇。

上海家化沒有運作中高端產品的經驗，多年來建立的分銷系統并不適合佰草集。有限的資金和一線商場“國際大牌優先”的門檻義不可能讓宋貴虎從高端商城俯沖而下。所以，在面市初期，佰草集就得自建渠道，另謀出路。

從理論上來講，雖然商場專柜對品牌知名度的提升大有益處，但是對一個國產的新品牌而言，其營銷投入相對較大，并且要求網絡開發力度較強，這樣投入產出比的風險較高。

但佰草集一直就想做專柜，只不過問題是“別人對你不了解，你想進去，商場不認可，你又沒有東西拿出來給他看”。講起當時的艱難。宋貴虎仍有些激動。

早期的佰草集選擇了自營專賣店突圍。前期的投入成本比較高，一個大約三四十平方米的專賣店，裝修費和設計費就高達20多萬元，但是，在市場開拓初期，這樣的好處還是顯而易見的。自營，能使廠家更接近消費者，更容易把握消費者心理，為產品研發提供準確的參考。

招募“白紙加盟商”

2000年以前，佰草集的渠道基本都是自營的專賣店。

這也有個弊端：難以快速發展，且難以進入主流。

于是，渠道拓展的兩個艱巨任務——招募加盟商、進入專柜，再一次擺上了案頭。

前期招募加盟商異常艱難。產品沒有知名度自不必說，一個很重要的原因是，佰草集對加盟商的要求十分“另類”，除了“本地人、學習能力強”等共性外，與很多企業挖角行業成熟加盟商相比，他們偏偏要求“單純、最好沒有化妝品行業經驗”。

將日化行業成熟的經銷商排除出局，轉而啟用一張白紙的加盟商，這一招可以說是佰草集在渠道建設中的不得已而為之。

因為如果啟用成熟的經銷商，佰草集可以借助經銷商的渠道迅速在全國鋪貨，但是后期管理就會出現很多問題。宋貴虎的解釋是，佰草集從一開始要進行的就是馬拉松賽跑，而非百米沖刺。但背后隱含的很可能是他不便明言的理由：在那些實力雄厚的成熟型經銷商中，他們很可能代理了多種國際大品牌，即使他們愿意代理沒有多少知名度的佰草集，但在推廣中也未必會將其特別看重，這顯然不是佰草集希望看到的?！耙粡埌准垺钡募用松?，雖然需要培養，但忠誠度更高，比如今天，經銷商就貢獻了佰草集70％的銷售業績。

擠入商場專柜

商場專柜是中高端化妝品的競技舞臺，佰草集躍躍欲試，再加上南北商業文化的差異，這種需求就來得更為迫切了。

“那是2002年，我在北京開拓時遇到一個大問題，適合開專賣店的位置沒有了。當時還發現另外一個情況，南北消費習慣不一樣，南方人喜歡逛街，專賣店很適合：而北方人的消費一般都是在百貨公司一站式完成，對于街邊的專賣店一般少有光顧。所以，當時我們就決定做專柜!”說這話的時候，暴雨打在窗欞上，啪啪作響，宋貴虎不由得提高了分貝。

問題依然是：國產品牌、知名度不高、沒有說服人的銷售數據。如何進去呢?宋貴虎為此想破了頭，但開局卻總是那么戲劇。

“一個偶然的機會，我得知北京有家商場還有個專柜，原本是準備給一個法國品牌做，南于對方做不到月銷售10萬元的量，商場決定另換品牌。為了能進入商場，我一咬牙就跟商場說，給我做吧，我雖然是國產，銷售6萬元一月沒有問題!”其實那時，佰草集的單店銷售額才兩三萬元一月，不過后來卻以月20萬元的銷售業績在這家商場站穩了腳跟。

借道絲芙蘭

框架雖然搭建完成，但還缺一個催化劑，一個能將佰草集真正嫁接到中高端市場的主流渠道，這個催化劑于2005年姍姍來遲。

這年，全球最大奢侈品品牌營銷集團LVMH旗下專營高檔化妝品和香水的零售公司——絲芙蘭到巾國拓展業務。此前絲芙蘭的海外模式有兩種：一是在當地設立全資子公司，二是收購當地化妝品公司。但由于中國政府在零售業方面對外資的政策限制，這兩種模式在當時都行不通，絲芙蘭必須存中國尋找合資對象，在中國擁有良好資源的上海家化儼然是很好的合作伙伴，兩者成立了合資公司，專門負責絲芙蘭在中國的所有業務。2005年4月，佰草集進入絲芙蘭中國門店，終于躋身高端，獲得了與阿瑪尼、迪奧、紀梵希等高端品牌同等的待遇。

接下來的事情就順理成章，品牌知名度提升、加盟商、門店以爆發性的速度增長。2005年，佰草集守財次實現了盈虧平衡。接下來的幾年，以年均70％的速度增長。

從最初不被商場認可，到自建渠道，接著再進入絲芙蘭走向國際，這個過程輾轉曲折，其中冷暖只有本人知道。以至于八年后，宋貴虎坐在記者面前，對目前取得的成績很是自豪：“現在佰草集全國有600多家門店，在法國境內有絲芙蘭70多家門店分銷，2008年佰草集總零售額是6億元!”

打造一個巾高端化妝品品牌，通常意味著燒錢。佰草集卻惜金接近吝嗇。到2007年為止，它從來不做電視廣告，也不請明星代言，在主流傳播渠道上，低調得有些另類。

采訪佰草集品牌經理李檬，是在他上午開了3個會，下午還有2個會的間隙期展開的。在采訪的前10分鐘時間里，他接了兩個電話?？旃澴嗟墓ぷ?，看不出佰草集在品牌推廣上有絲毫放松。那么，在競爭

對手們進行廣告轟炸的時候，佰草集在做什么呢?

李檬是2004年進人佰草集團隊的，這一年剛好是佰草集爆發性增長的一年。

對于2004年以前的品牌推廣，李檬沒有過多的評價，只是說：“當時市場份額小，銷售收入較少，在這一塊的投入費用也相對較少，”在佰草集初期，品牌營銷推廣在整個戰略中，并不是處于首要地位。

2004年，佰草集在全國有了60多家門店，年銷售額也有了三四千萬元。但資金的缺口依然存在：按照行業內的平均值計算，將該品牌銷售額的10％用于市場推廣，佰草集的市場推廣費川也只有三四百萬元，全年的市場預算尚不能支撐在一個省級電視媒體上投放嘣個月15秒的廣告。

資金緊缺，品牌還得推廣，對此，李檬說：“我們一直都是走差異化路線，產品定位是這樣，市場推廣也是這樣?！?/p>

與眾多競爭對手選擇的“明星+電視廣告”的“動態”營銷策略相比，佰草集更喜歡“以靜制動”。避開跨國品牌競相爭奪的電視媒體，轉而以平面媒

體為主，所有的廣告，所有的傳播，都是針對目標消費群體展開的。品牌部有專人維護媒體資源，與全國各種美容雜志、都市時尚類雜志保持很好的合作關系，經常進行免費的產品贈送并加以選題配合，以雜志內容的形式出現在消費者面前。

現代市場營銷的理念要求企業要往“深”處走——走向終端，因為很多消費者的行為都在數據里。與眾多化妝品牌一樣，佰草集也采用會員制，佰草集50萬活躍會員給佰草集創造了50％的銷售業績?，F在分析來看，佰草集少有電視廣告投放也在情理之中。電視廣告是資本盛宴，高投入高產出，需要持續不斷的轟炸強化，實力不夠者，蜻蜓點水式的投放并不能激起多大波瀾。而潛心維護好會員關系，通過口碑傳播，雖然見效慢，但卻后勁大。

這樣文火慢熬的局面，終于在2005年熬出了頭。這一年底，佰草集首次實現了盈虧平衡。同時產品線日漸豐滿，渠道網絡也初步完善。

在接下來的兩年間，佰草集將市場推廣費用從銷售額的10％提高到了20％，試圖通過品牌本身的影響力來提升銷售業績。2008年，經濟危機席卷全球，佰草集通過絲芙蘭渠道進駐巴黎香榭麗舍大道，既是渠道拓展，亦是品牌推廣。僅此一步，放大了佰草集的品牌效應。

遭遇后生兇猛

采訪結束后，我一直在思索一個問題，佰草集未來的發展路徑上最大的競爭風險是什么?

毫無疑問，佰草集是暫時性地崛起了。從1998年正式上市，到2008年登陸巴黎，很符合中國人“十年磨一劍”的古訓。但是與玉蘭油、歐萊雅和自然堂等花兩三年時間就進駐目標消費者的化妝臺相比，佰草集“十年磨一劍”的模式是否略顯沉穩有余，沖勁不足?

而佰草集津津樂道的“差異化”路線，是誕生在國際化妝品巨頭還沒有把“天然”、“中草藥”作為主攻方向，很多本土日化企業還沒有足夠力量進軍高端市場的時期，佰草集低成本滾動發展的模式還有文火慢熬的時間。但是現在，當他們紛紛調轉矛頭。主攻“天然”產品時，國際巨頭們雄厚的資金優勢，成熟的渠道體系，精湛的品牌操作手法，一兩年不惜重金打造出一個新品牌，也未嘗不可能。比如略比佰草集高端，深受中國白領階層追捧的歐舒丹一直對佰草集虎視眈眈。而行業巨頭歐萊雅集團已將Kiehl's(科顏氏)引入中國，隱約威脅著佰草集的細分市場。

即使是國產中高端化妝品第一的寶座，也并非十拿九穩，覬覦者眾多。將自然堂做得風生水起的上海伽藍，去年就高調宣稱要將美素打造成高端品牌，以其簽約影星舒淇，攜手國際著名4A廣告公司奧美集團，手握7000家專賣店和連續12年保持228％的年平均增長速度的耀眼光環，如果他能在中高端市場重演自然堂的精彩手筆，那么無疑是來者不善。

當然，佰草集早非當年吳下阿蒙，但是國企的體制在品牌推廣和營銷方式上面的溫吞特性是否會在佰草集后續的日子里延續，這還是個未知數。另外，在上海家化總體發展中，佰草集的戰略地位是否會發生變化，這都將決定著佰草集的前程。

上海家化最近提出的企業戰略升級目標是做時尚產業，在艱苦但是卻相對寬松的環境中走好了上半場的佰草集團隊，能否在富裕但卻競爭更為激烈的下半場開拓更精彩的未來，我們只能拭目以待。

編輯陳建光