中聯：第三次搏擊

凡曉芝

編者按: “兩聯、兩天”曾經是中國最知名、最強勢的系統集成公司。然而,在披荊斬棘27年之后,如今屹立不倒的只剩下“兩聯”—聯想和中聯。10月14日,在被李嘉誠領導的和記黃埔“私有”7年之后,中聯集團突然宣布與全球第二大IT分銷商、財富500強排名第144位的巨無霸企業安富利集團結成聯盟—這是中聯集團第三次重大的資本變革。轉型成功又引入國際化的IT戰略投資者,這無疑將為中聯集團帶來新的活力。

10月14日,曾經以“兩聯、兩天”著稱、已有27年歷史的老牌金融IT系統集成和服務商中聯集團,在被李嘉誠所領導的和記黃埔“私有”7年之后,宣布與全球第二大IT分銷商安富利集團結冠軍檔案

成立日期:1982年

公司定位: 中國領先的金融IT服務商

上市時間:1995年香港上市

營收規模: 3.5億元

員工數量:700人

優勢領域: 城市商業銀行、農信社

發展目標: 中國金融IT服務領域領導者

盟—這是中聯集團第三次重大的資本變革。前兩次分別是1995年香港上市,2002年獲得和黃集團和新加坡發展銀行3.34億元的策略投資。

每一次資本層面的變化都或多或少給中聯的發展帶來了影響,但中聯集團始終屹立在科技信息化的前沿,特別是此次引入新的國際化的IT戰略投資者,無疑為中聯集團帶來了更加強有力的新生力量。

資本 再次驚變

在這樁交易中,中聯集團只是一個配角,還是一次頗為主動的出擊?

安富利亞太區總裁鄧建邦在接受記者采訪時表示:“對于是否完全收購和黃剩余股份,公司目前正在考慮之中?！钡欠N種跡象表明,安富利完全擁有中聯集團幾乎沒有懸念—當天發布會上一個值得注意的細節是,作為股權轉讓方的和黃集團,并沒有派代表出席—這可以看做是和黃完全退出中聯的一個征兆。

最近一段時間,記者對中聯集團一直保持著高度的關注。但是安富利在毫無征兆的情況下“閃電”入主中聯,還是讓我頗感突然。但和黃集團轉賣中聯,倒是情理之中的事。記者查閱了和黃集團披露的2008年財務信息,和黃集團收入約3959億元,而中聯集團收入約3.5億元,僅占和黃集團整體營收的1/1000—由此可見,中聯在和黃集團屬于相當邊緣的業務,而且與和黃旗下的3G電訊業務幾經整合都未成功,賣掉就成必然了。

這似乎是一樁雙方都極其滿意的交易:和黃賣掉了非核心業務,獲得了不錯的投資收益; 而對于之前在中國只做IT產品分銷的安富利來說,通過中聯的集成和服務,可以深入到金融、政府等行業,提供高附加值的解決方案和服務—這是它和像神州數碼這樣的對手競爭和抗衡必備的條件。

“安富利對中聯的策略投資,不一定是針對神州數碼的。在中國,有很多具有很強競爭力的公司,我們非常尊重這些競爭對手?！?鄧建邦表示,“但是,中國市場肯定是我們業務拓展的重點,我們希望扮演一個重要的角色?！?/p>

而中聯呢?在這樁交易中,中聯集團只是一個配角,還是一次頗為主動的出擊?中聯國際董事、總經理蘇星岸向記者透露了此次交易的內幕—蘇星岸是促成和黃與安富利股權轉讓的重要推手,也為中聯的前途做了一次自主的選擇。據記者調查,中聯集團選擇安富利,并非偶然,兩者之間早有淵源。2007年4月,中聯集團將其東南亞地區從事分銷業務的Azure科技公司以大約9000萬美元的價格全部轉讓給了安富利集團,其直接推動者就是蘇星岸。而且,據蘇星岸介紹,安富利集團亞太區總裁鄧建邦、亞太區副總裁鄭德忠和蘇星岸都曾供職于IBM,是交情深厚的“老朋友”。

“和黃有錢,但是它不能在技術上給中聯支持和幫助。安富利不但有資金,而且懂這個行業,使得我們的戰略方向更加清晰?！敝新摷瘓F中國區運營副總裁奎建生向記者打了一個比喻,“這就好比是一個賣咖啡的店加盟了星巴克?！?/p>

2008年,中聯集團業務收入中55%來自軟件和服務,可以說中聯轉型取得初步成功。接下來如何發展,中聯集團面臨重大的選擇。在此關頭,中聯再次選擇了安富利。在當天的新聞發布會上,鄧建邦表示:“安富利將幫助中聯集團鑄就中國金融IT服務領導者的地位?！倍K星岸也表示:“安富利的策略投資將重新激發中聯的活力?！?/p>

轉型 重獲新生

中聯轉型的5年,被稱為“臥薪嘗膽”的5年。在這5年中,中聯經歷了一次洗禮。

“中聯在這5年中經歷了一次洗禮。無論是管理意識、經營意識,還是操作層面都進行了一次升級換代?！?奎建生對中聯5年轉型之路充滿感慨,“過去我們可能追求的是‘量,現在追求的是‘質; 過去我們可能求‘大,現在我們就是求‘強。一個27年歷史的企業,相比一個人而言就是暮年,但是我們因為成功轉型而重獲新生?！?/p>

中聯的轉型之路是從2002年～2003年開始的,當時中聯集團經歷著其發展歷史上最困難的時期。2003年,中聯集團引入了和記黃埔和新加坡發展銀行的策略性投資,宣布向“亞太區頂尖的IT服務供應商”轉型,在中國市場,中聯的目標則是成為“銀行業IT服務領導廠商”。

而真正讓中聯集團實現轉型的是蘇星岸。蘇星岸曾經帶領香港科聯系統公司由傳統的系統集成商轉型為以方案和服務為主的IT服務商,并成為內地和香港市場的佼佼者—這也是和黃集團力邀蘇星岸執掌中聯集團轉型大業的原因。

2007年,中聯集團做出了“壯士斷腕”之舉,將占據半壁江山的分銷業務(旗下Azure科技公司)全部出售。時任中聯董事總經理一職的蘇星岸表示,“Azure科技主要從事第三方系統和方案的分銷,在可預見的將來,和中聯集團的戰略轉型難以一致,對這一業務的剝離將使得中聯更加集中精力和資源執行新的經營戰略,也就是在大中華區向高增長和高價值的應用解決方案商轉型?！?/p>

中聯的轉型其實是中國行業解決方案商的一個縮影。比如,神州數碼的發展路徑就與中聯集團有著極大的相似性。

首先是成立時間相近。1987年,神州數碼(當時隸屬聯想集團)就開始步入系統集成領域,而中聯創立于1982年; 其次是兩家公司都是以系統集成商概念在香港上市,中聯是1995年,神州數碼是2001年; 另外,兩家公司幾乎同時宣布向服務轉型。2002年,神州數碼提出了“IT服務中國”的口號,宣布進軍IT服務市場。2003年中聯宣布向“亞太區頂尖的IT服務供應商”轉型。

更為巧合的是,兩家公司都在2008年實現了成功轉型?？ㄉ诮邮苡浾卟稍L時表示,“近5年來,我們的業務比重發生了一個天翻地覆的變化,服務和軟件占據核心,這對于提升我們整體的競爭力和持續發展能力,都是不得了的貢獻?！?而神州數碼IT服務業務也自2008年6月起,開始實現持續盈利,標志其轉型取得了“戰略性成功”。

中聯轉型的5年,被稱為“臥薪嘗膽”的5年。在和黃集團資金的支持下,中聯致力于自主知識產權產品的開發。迄今為止,中聯已擁有5個軟件開發中心,并已開發出50多套擁有自主知識產權的銀行和金融業務和管理解決方案。在中聯銀行業務解決方案的基礎上,還拓展了中聯集團財務管理、中聯稅務管理以及中聯住房公積金管理等金融衍生產品業務解決方案。

從2008年開始,中聯的市場表現可圈可點。據介紹,僅2008年上半年,中聯集團就成功地在大中華區取得了超過兩億元的項目合約。2009年,中聯集團也頻頻拿到大單,最近就有超過一億元的合同額,其中包括廣西農信項目、吉林農信項目和蘭州銀行等項目。

懸疑 搏擊未來

中聯集團開始重拾信心,萌發出前所未有的“回歸領導者地位”的欲望。

記者注意到,在安富利發布的新聞通稿中特別提到,“中聯集團將作為安富利旗下公司繼續其業務運作,其管理層和中聯集團品牌保持不變?！卑哺焕挠眯暮苊黠@,就是盡可能地消除因為資本層面的動蕩可能給中聯集團業務發展帶來的負面影響。 由于資本運作后,市場中大多存在一些不穩定因素,這些是否也會影響到中聯的管理團隊; 安富利集團下一步是否會將其相關業務與中聯集團做整合?諸多懸疑待解。

“我們希望能盡快回到業界領導者的位子上去?！闭劦街新摰奈磥?蘇星岸躊躇滿志。2000年前后,中聯集團抓住了銀行省級大集中的發展機遇,一躍成為當時中國市場最大的系統集成商。時至今日,在丟掉“冠軍”頭銜9年之后,在完成轉型之后,在獲得安富利的戰略投資之后,中聯集團開始重拾信心,萌發出前所未有的“回歸領導者地位”的欲望。

而逆勢增長的金融IT市場也的確給中聯等金融IT服務商帶來了機會。首先是國家4萬億元投資,都是通過銀行進行資金流動運轉的,巨大的資金量給銀行核心業務系統帶來了升級改造、網絡的擴容,甚至于整個系統更新換代的機會; 其次是城市商行的跨區域經驗和農信的重組改制,都會給金融IT服務商帶來很大的機遇; 第三是發展村鎮銀行的機遇。銀監會表示,目前我們的村鎮銀行只有97家,在3年之內發展到2000家,就是每個縣有一家,未來這個方面的市場也非常巨大。

但是,與9年前相比,中聯在金融IT行業面臨著更加復雜和嚴峻的競爭形勢。根據2008年IDC的報告,中聯在國內銀行IT解決方案商中營收總額排名第五,前面4位分別是東南融通、宇信易誠、神州數碼、高偉達。而且從總體規模上看,排在前3位的公司的營收規模都在8億元以上,中聯與他們的差距不小。對此,奎建生解釋說:“我們的收入看起來是不高,因為中聯不做大量的硬件集成項目來充營業額,收入來源主要是產品和服務,我們在自主品牌產品銷售額上是排名第一的?！?/p>

在銀行IT服務領域,可以說個個都是大塊頭,中聯都需要小心應對。近年來,隨著宇信易誠、東南融通的上市,這兩家公司在銀行渠道類、管理類解決方案中占據了主流地位。在銀行核心業務系統領域,特別是機會最大的城市商行和農信社的核心業務系統領域,中聯面臨的強敵是神州數碼和高偉達; 而在企業資金管理方面,軟通動力、九恒星等公司都已經虎踞龍盤,中聯集團真的壓力不小。

據記者了解,中聯集團60%以上的營收來自城市商業銀行和農信社的核心業務系統。與國有四大行相比,這個客戶群對價格是比較敏感的,所以中聯不得不應對價格競爭?？ㄉ诮邮苡浾卟稍L時坦承,在某些定單上,中聯的確面臨著價格競爭的壓力。 “有些企業采用殺價的方式贏得定單,這完全是殺雞取卵的方法,使得這個行業價格混亂,最后大家都沒有飯吃,或者都拿不到定單?！?/p>

中聯對單純的價格競爭并不認同?？ㄉf:“我還是愿意用買車這個例子來說明:如果客戶的錢足夠的話,他一定不會買夏利,而會買奔馳和寶馬。我們的核心業務系統,起碼是這個行業里面的勞斯萊斯?！敝新撓Ｍ嗟卦谧稍兒头辗矫骟w現自己的價值,“我們積累了20幾年的經驗,可以幫助客戶去做前瞻性的規劃,然后整合成一個完整的解決方案。中聯的IT咨詢管理服務是非常有優勢的,這也逐漸成為中聯的業務亮點?！?/p>

其實,中聯集團歸屬安富利集團旗下帶來的最具想像力的拓展空間是國際化市場,這也許是中聯另辟蹊徑取得成功的一個絕佳途徑。在當天的新聞發布會上,安富利亞太區總裁鄧建邦明確表示,“憑借安富利的戰略投資,中聯集團將加速打造中國一流的金融應用與服務品牌,并拓展亞洲及國際市場?！?/p>

在中聯集團未來展望中,也明確提到,“通過安富利的國際化渠道,將拓展中聯的解決方案和產品的客戶銷售渠道; 通過安富利的國際化渠道,將拓展和加強與更廣泛合作伙伴的合作和營銷渠道?！?/p>

設想一下,如果中聯國際化之路能成功,毫無疑問將成就中聯在中國金融IT行業領導者的地位。

合適的規模最重要

企業的生存要有價值,傳統的分銷和集成,其實就是“搬箱子”,這個價值是最低的。而且,因為分銷業務需要巨大的資金量,如何保證現金流的健康運轉是極其關鍵的,也是風險最大的。

中聯集團很早就下決心轉向產品和服務,就是為了化解我們業務的風險?，F在我們有非常健康的現金流,還可以在金融IT行業立足,還可以獲得不錯的生存空間,就在于我們果斷地進行了轉型。

但是,對于任何一個公司來說,轉型都是極其艱難的磨練,常常面臨痛苦的抉擇。中聯2007年的營收是12億元,但是賣掉分銷業務后,業務規?？s小了一半。如果公司信奉“規模制勝”的話,是很難下定如此重大的決心的。

對中聯而言,我們認為“合適的規?！弊钪匾?。如果繼續做分銷和集成業務,的確可以把營業額做得很高,報表顯得很好看。但是利潤很低,效率很低。這不是我們中聯現在所追求的目標。