告別信息孤島，實現協同管理（一）
——公路施工企業實現合同與資金協同管理信息化探索

◎ 重慶交通建設（集團）有限責任公司 周關懷 楊 靜 陳海生

一、前言

重慶交通建設（集團）有限責任公司（下稱“重慶交建”）成立于2004年8月，注冊資金3.7億元，為重慶建工集團股份有限公司全資子公司。重慶交建擁有公路工程施工總承包特級資質、市政公用工程施工總承包一級資質，路基、路面、橋梁、土石方專業一級資質，以及隧道、港口、海岸工程、房屋建筑、高等級公路養護等多項資質和國家對外工程承包經營權。公司下轄四家全資子公司、六個項目管理分公司和四大職能中心。

重慶交建作為重慶建工旗下公路施工業務板塊的領軍企業，在工程技術、施工經營、管理體系、行業口碑等多方面優勢明顯，現有各類專業技術人員1800余人，其中公路工程類技術人員1500余人，并擁有國內外先進的大型工程機械設備1000余臺（套），年施工能力超過50億元。重慶交建先后參與了重慶所有高速公路及部分軌道工程的施工建設，施工足跡遍布四川、云南、貴州、廣東、廣西、湖南、江蘇、江西、福建、陜西、青海、西藏等省份及自治區。在做好施工主業的同時，重慶交建積極開展公路項目的投資建設，先后以BT、BOT模式建成重慶上界高速公路、五桂一級公路、南涪公路、武務公路等多個項目，為重慶交通基礎設施建設做出了貢獻，并多次獲得“中國建筑工程魯班獎”、“交通部優質工程獎”、“中國交通建設十大橋梁英雄團隊”、“全國交通系統先進企業”、“全國安康杯競賽優勝企業”、“巴渝杯優質工程獎”、“重慶市重合同守信用企業”等榮譽。

重慶交建積極推動企業管理水平提升和科技進步，已取得ISO9000、ISO14000、OHSAS18000三體系認證，并自主開發了功能覆蓋項目管理、財務管理、人力資源管理和OA辦公的企業綜合管理系統，加之項目遠程監控系統的應用，重慶交建已進入企業全面信息化管理時代。在內部科技創新機制的推動下，重慶交建已擁有9項工程專利和11項國內先進工法，同時參與了多項施工領域國家及地方標準的編制。

二、實施背景

2007年，重慶公路建設市場全面開放，大批公路項目同時上馬，大量國內大型的施工企業蜂擁而入，重慶公路建設市場出現前所未有的繁榮景象。

隨著市場的打開，競爭也空前激烈，一個小項目招標出現上百家單位競標的情況屢見不鮮。競爭加劇帶來最直接的后果就是中標率降低，為了維持企業運轉，重慶交建也不得不選擇低價中標，后期管理壓力大幅增加，企業部分項目盈利狀況非常不理想。

市場繁榮帶來的另一個后果就是技術人員和物資供應的相對短缺，同行企業之間“挖墻腳”現象頻繁，人員流失嚴重；材料、設備和勞務隊伍供應明顯不足，買方市場迅速轉換為賣方市場，一些不合格供方也趁虛而入，企業合同糾紛大幅增加——2007年重慶交建共計發生合同訴訟案件24件（其中16起為被告），涉及案件標的額為2547萬元。外部環境的驟然變化，導致重慶交建以及下屬企業中標項目減少，項目利潤率降低，部分項目開始出現虧損，法律糾紛增加導致企業社會形象下滑……面對外來企業的沖擊，一直立足本地發展，已是重慶交通建設行業領頭羊的重慶交建面臨巨大挑戰，企業發展陷入困局，如何走出困境，成為擺在全體交建人面前的一道難題。

遇到危機的時候，重慶交建的管理人員并沒有慌亂，更沒有氣餒，而是靜下心來開始反思，審視企業的管理基礎。通過外出參觀學習，通過組織管理人員召開務虛會探討企業發展方向，通過號召集團員工獻計獻策，使各級管理人員清醒地認識到建筑業的新一輪洗牌已然開始，傳統的粗放式管理已經不能適應企業發展的需要，迅速從粗放式管理過渡到精細化管理，從經驗管理過渡到流程管理成為企業走出困局的必然出路。

經過多次會議協商，重慶交建確定了“健全規章制度，優化業務流程，通過實施信息系統加強項目管控”的改革思路，希望借力信息化挖潛增效，降低成本，規避風險，提高企業核心競爭力。各職能部門又經過多次會商，最終確定了“以合同管理為切入點，以資金管理為控制點，以信息化為實施手段，通過合同和資金的協同管理，實現對項目管理風險的有效控制”的實施思路，確保通過加強合同的全方位管理，加強資金的監管和集中，實現項目實施過程中的風險控制。

三、內涵和做法

（一）內涵：

作為一個工程管理企業，管理水平和管理手段是企業的核心競爭力。重慶交建充分認識到這一點，通過制度創新提升管理水平，通過信息化建設加強管理手段，使企業走出困局。

該項成果的創新之處在于依據企業自身狀況和發展方向，量身打造了一套集業務操作流程和管理控制思想為一體的協同管理平臺，以合同管理為切入點，以資金管理為控制點，以通過建立與IT管理手段相適應的流程和制度，通過信息系統的實施，進一步完善流程，在業務流程重組和再造的過程中，使企業的基礎管理得到規范。重慶交建通過定制開發相應的軟件管理平臺，將管理思想和業務流程固化，通過軟件平臺的實施，極大地方便了集團總部、二級公司、項目部之間的信息、數據實時交流，提高了各級管理層的工作效率，為實現項目管理集約化及規模擴張提供了一種技術平臺。集團總部、二級公司通過信息系統對項目部管理狀態實現了“零距離”監控，使項目管理信息從透明到可控，對項目部的管控和服務能力大大加強，項目部通過固化的管理流程和統一的管理標準，較大地降低了項目管理風險，進一步提升了企業的執行力，實現了項目管理模式的創新。

（二）做法：

經過認真細致的梳理，重慶交建發現在之前的項目管理中存在幾個比較大的問題： 對項目經理放權過度，項目上對外簽訂合同的自由度太大，加之經辦人素質良莠不齊，合同文本不規范、合同條款不明確，大量合同存在不同程度履約風險；

合作單位素質良莠不齊，集團和二級公司對其缺乏有效篩選和監管，一旦外界環境發生變化，合作方往往損害公司利益保全自身利益，有的合作方因故潛逃后項目部才發現居然連對方的基本資料都找不到；

集團對項目資金缺乏強有力的監管，集團的錢借出去容易收回來難，集團管理費和墊付款項回收困難；

在建項目分散，地域跨度大，管理制度難以落地。

為有效解決這些問題，重慶交建制定了如下的實施思路：

針對以上管理弊端，由企劃及法律事務部牽頭，工程部、財務部和信息中心共同配合，起草集團《對外合同管理辦法》，并由財務部修訂《項目資金管理辦法》，確定合同管理和資金管理的思路和流程，保證兩個管理辦法相互匹配，能夠協同運作。

由信息中心根據管理辦法梳理出管理流程、業務流程和審批流程，確定軟件需求，交由專業的軟件公司開發軟件，軟件開發完成后由信息中心和軟件公司共同組織實施。

集團出臺相應的《信息技術管理辦法》和考核辦法，要求所有的項目必須嚴格按照信息系統的要求進行數據錄入和審批，確保軟件系統的實施。

具體實施過程如下：

迅速出臺了《對外合同管理辦法》，規定如下：

（1）建立對外合同管理體系：

“公司合同歸口管理部門為企劃及法律事務部。如有需要，合同涉及到的職能部門要參加專業會審。

公司總經理、職能部門負責人、分支機構負責人、各分（子）公司經理、各項目管理部經理、各項目部項目經理是合同管理的第一責任人（各分、子公司經理和項目管理部經理對下屬項目部對外簽訂的合同負有監管責任）。

凡有權（含授權）對外簽訂合同的單位，均應落實對外合同管理機構（如辦公室、工程管理部）和合同管理員，行使對外合同的管理職能。各單位需將合同管理員名單及聯系方式報送企劃及法律事務部和信息中心，如有變更，也需通知企劃及法律事務部和信息中心?！?/p>

（2）落實了合同管理的工具：

“為節省人力物力，提高審批效率，公司建立基于 ECS（企業協同管理系統）為基礎的網絡合同審批平臺，所有的合同必須先在網上申報，經各職能部門和主管領導審批之后按照審批意見進行修改，方可對外簽署，并將簽署完成的紙質原件報送一套至工程管理部備案?！?/p>

（3）增加了會簽會審環節，制定了審批流程：

“為完善合同監督機制，建立合同會簽會審制度。各基層項目部對外簽訂的合同由合同管理員統一起草， 而且要有除合同管理員和項目經理外的相關會簽人簽字，協作合同為項目副經理或總工，其他合同為經辦人；需要進行會審的合同必須由項目部相關人員會簽之后才能進入公司職能部門和分管領導會審階段。

各分（子）公司、職能部門、項目管理部、項目部簽訂的任何對外合同，根據其標的金額的大小確定審批流程……”

（4）加強了對合作單位的管控，實行了準入機制：

“初次與項目簽訂合同的單位，各送審單位在報送資料時，除合同文本外，必須提供簽約對方的企業法人營業執照、法定代表人身份證明及授權委托書、安全生產許可證、資信證明、簽約代理人的合法證件、涉及特種行業的資質證明等資料，工程管理部進行資格審查，審查合格進入合格供方資料庫，審查不合格不得與之簽訂合同。

按照供方單位履約能力分為優秀、良好、合格、不良四個等級，以合同為依據，建立供方評價機制，實現供方的動態等級管理，在每次對供方進行結算的同時，在信息系統中對供方在前一周期履約情況進行評價，待供方與項目的合同履約完畢后，由工程部定期依據合同評價狀況對供方等級進行調整，對于表現差的供方，進入系統黑名單，所有具有相關權限的人員在平臺中都能看到供方資料和相關等級，進入黑名單的供方不得在集團承接新業務、簽訂新合同?！?/p>

（5）明確了罰則：

“凡未按本辦法規定的程序及要求簽訂對外合同的，公司不承認其法律效力，還將視后果經過會議討論通過，對相關責任人做出相應處罰；

給公司造成經濟損失的，將對合同管理第一責任人以及相關責任人分別處以罰款；

給公司造成不良社會影響的，將視影響程度對合同管理第一責任人以及相關責任人給予通報批評、停職和解除勞動合同等處罰；

給公司造成嚴重后果的，還將追究合同第一責任人以及相關責任人的法律責任?！?/p>

（6）下發了各類合同范本：

1、將合同分類，分為總承包合同、協作合同、勞務合同、材料合同、設備合同、其他合同等，針對不同的合同建立不同的合同范本，為項目部訂立草稿合同提供了參考依據。

2、財務部成立了資金結算中心，將所有在建項目會計調入結算中心，由集團統一管理并發放薪酬待遇，新動工項目會計由集團統一委派。完善了《項目資金管理辦法》，規定項目賬戶由集團全面監管，項目部每月上報下月收支計劃（精確到每一個付款單位），按照以收定支的原則，經集團相關領導審批，結算中心委派會計按已審批的收支計劃嚴格進行每一筆款項的支付……所有資金的使用，貫徹“用前報批審查、用時仔細復查、用后定期檢查”的制度，確保工程資金的安全性、效益性，提高資金使用效率。

3、信息中心根據《對外合同管理辦法》和《項目資金管理辦法》，對管理要素進行挖掘，建立業務數據之間的邏輯關聯：

從管理角度將合同細分，分解成八大要素：供方、文本、清單（匯總形成金額）、附件、變更、結算、支付、評價，建立各要素之間的數據和邏輯關聯（如下圖）。

基于合同和資金的協同管理，確定“以合同為基礎進行資金計劃申報，以實際支付記錄形成合同支付記錄”的數據關聯（如下圖）。

基于上述管理思想和業務關系，信息中心整理了更為詳細的系統需求和業務表單，提交給軟件公司進行程序開發。經過軟件公司三個月的努力，軟件平臺于2008年3月開發完成，命名為企業協同管理系統（Enterpraise Collaboration System），簡稱ECS系統。（未完待續）