礦山車輛集中管理模擬市場化運作的實踐

雷永紅

（鐵煤集體企業聯合發展有限公司，遼寧 調兵山 112700）

1 背景分析

鐵煤集體企業聯合發展有限公司，隸屬于鐵法煤業集團有限責任公司，是以從事機械設備制造、礦山配件加工、礦山機械修理和化工產品生產為主，輔以服裝、印刷、建材、安裝等多業并舉的經營實體。由于管理分散，專業管理人員缺乏，公司在車輛管理上存在一些弊端，主要表現在：

1.1 車輛動用頻繁，供需矛盾突出

由于公司所屬單位是伴礦區而生，點多面廣，車輛總量相對較少，不能滿足生產和辦公需要。有車單位生產車輛實際工作時間不多，閑暇時存在生產用車替代辦公用車，使得車輛動用頻率增加，費用加大。而無車單位又因為沒有車輛，生產辦公用車不得不外雇，加上使用管理不到位，車輛運輸費用居高不下，浪費嚴重。

1.2 駕駛人員業務素質不高，安全隱患尚存

由于公司所屬各單位距本部及職工住宅較遠，車輛數量少，使用頻率高，司機經常疲勞駕駛，易產生違章違紀和交通事故；有的單位對駕駛員重使用、輕管理，缺乏經常性的思想作風教育，少數駕駛員思想道德素質不高，職業特權觀念滋長，有的人將開“霸王車”視為英雄之舉，甚至個別酒后駕駛，從而形成事故隱患；有的駕駛員只會開、不會維護保養，對車輛故障排除技能掌握不夠；有的單位對車輛派遣控制不力，在使用過程中存在隨機性、分散性和流動性，使管理難度增大。

1.3 駕駛人員待遇不同，工作不安心

由于各基層單位車輛管理存在口徑不一、方法不一、考核不同等問題，使得各單位駕駛人員業務量不同，待遇上存在很大差異，互相攀比，工作不安心，這些都給單位車輛管理帶來了混亂。

1.4 規章落實不嚴，管理存在漏洞

由于公司生產任務的時限性很強，要求車輛不僅能隨時開得動而且還必須有較強的持續使用能力。但個別單位車管制度不落實，用車審批不嚴格，有的未經許可隨意動車、私自用車、乘車超員等；還有的單位對車輛缺乏必要的維護保養，車管人員對車管工作投入精力不夠，個別單位車管人員經驗不足、業務不熟，同時存在公車私用等現象，造成公司車輛支出成本偏高。

把車輛使用消耗控制在合理水平上，不僅是緩解車輛使用供需矛盾的重要途徑，也是強化管理，提高效益的重要環節和有效措施。因此，如何加強宏觀控制，保證車輛合理使用，實現供需平衡，是聯發公司車輛管理面臨的突出問題。

2 車輛集中管理，市場化運作的主要做法

模擬市場化運作管理機制，就是通過企業管理機制再造，將市場機制引入到企業內部，以各部門和各單位工作為內部市場的經營主體，建立起一種新型的管理模式，按照市場經濟原則，充分利用價值規律、經濟杠桿和競爭機制的作用，使員工個人與基層單位、主管部門之間的行政隸屬關系為行政隸屬與經濟相結合的關系，使單位之間與主管部門之間的協作關系和管理關系轉變為等價交換的經濟往來關系[1]。各市場主體之間按市場原則運行，依據統一的內部價格，進行經濟往來，形成規范的有償往來與利益制約的關系，使內部的管理活動與市場接軌。具體做法如下：

2.1 構建虛擬內部市場，實行模擬市場化管理

將市場機制和價值規律引入企業內部，全面推行內部模擬市場化管理模式。

首先建立市場主體，把每個二級單位、科室及每臺車、每個駕駛人員崗位都明確為內部市場主體。其次是建立價格體系，制定出可供參考的內部車輛運費結算價格。最后是制定統一口徑的費用考核標準，完善監督考核手段。使公司內部在使用車輛上“市場無處不在，價格無處不有”，各單位與駕駛人員之間“關系市場化、服務有償化、崗位價值化”，通過明確的結算方式和價格進行經濟核算，做到了“每名駕駛人員都成為經營者，每件事都講投入產出，每項服務都有價格，每天都知道個人收入”。

公司內部虛擬的勞務市場運作通過“有價證券”來實現流通，實現一種服務與被服務市場關系。主要做法分兩步：第一步，確定車輛運輸費用的價值量，使內部交易市場在運作過程中“有價證券”的流通有價值依據；第二步，制定出駕駛人員崗位的勞務提成定額，做到勞動量、服務質量、工作效率與薪酬之間的“等價交換”。實現了有價證券交換勞務量的內部市場流通，勞務的價值得到顯現。

通過內部發放有價證券運作，一是對駕駛人員的工作量給予確認，實現勞動量與運費收入之間的“等價交換”。二是月底駕駛人員憑借自己獲得的當月有價證券提成獎金等項費用，根據個人崗位價值獲取個人回報，真正體現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”。獎金的巨大差異，讓駕駛人員真真切切感受到提高服務質量，提高工作效率給自己帶來的實惠。三是公司內部發放有價證券，也解決了即時激勵和有效激勵問題。通過即時支付有價證券，有效解決了駕駛人員值班、加班加點、節假日出勤的酬勞問題[2]。

2.2 制定規范管理制度，建立長效保障機制

作為車輛集中管理輔助部門的成本科主要負責核算下達各單位車輛租賃費計劃，月末、年終考核各單位租賃費使用情況，考核車管部門維修費及油耗使用情況[3]。成本科和采購部還根據不同車型的出廠時間和油耗標準，結合車況和路況進行跟車測定，制定新的油耗標準。同時，采購部嚴把車輛加油關，實行一車一卡定點加油，并采用“節油歸己、超油自補”的機制，此舉減少了油票發放等管理層面，避免了超出計劃帶來的浪費。同時，通過日常檢查監督，每月對單車百公里油耗進行監控分析，堵塞了支出漏洞。車輛管理部門還根據機動車型，統一選擇定點修理廠，公示材料、工時標準，明確價格優惠幅度；直接從正規廠家定點，批量購置零配件和消耗品，節省了進廠維修工時費，降低了成本。

為保證用車單位合理有效用車，做到有用即租、用完即還，提高車輛利用率，公司將各單位租賃費納入目標考核，充分提高了各單位的自律性和積極性。成本科作為車輛管理的監控部門，集中精力查找車輛管理中存在的問題和隱患，監控車輛的油耗、維修費等，保證車輛管理部門降耗不降車的維修保養。車輛租賃均在網上運作，避免了人為因素，且每日公布租賃費用，有利于各單位隨時掌握自身費用使用情況，合理安排生產作業[4]。

為了給車輛管理工作提供制度保障，車輛管理部門修訂和完善了《車輛管理制度》、《車輛保養維修制度》、《車輛檔案管理制度》等一系列規章制度。同時還實現了車輛管理微機化，即：將每輛車的型號、油料耗用標準、實際耗用情況、車輛維修保養記錄、維修費用等數據輸入微機，隨時監控每輛車的數據變化，及時根據車況進行調整。同時加強車輛維修管理，實行定點維修。每年年初對有資質的汽車修理廠進行統一招標，根據各修理廠的收費標準、維修質量和服務態度選擇定點維修單位，并簽訂維修合同。在日常工作中，采購部還嚴格控制車輛維修。所有車輛在維修之前必須填寫機動車輛維修申請單，由專人對車輛先鑒定、后派修。并規定，車輛在修理過程中，車管人員要監修，修復后，駕駛員試車一至兩天，合格滿意后，再在結算單上簽字。月底汽修廠持派修單和結算單到采購部審定，到公司成本科審核，最后到會計科報賬。

2.3 加強安全教育，做好安全防范工作

公司堅持車輛例行檢查制度，主動地做好防范工作，保證所有車輛不“帶病”上路。由于資金緊張，有些車型無法及時更新，公司就想方設法教育駕駛員愛車、懂車，堅持讓駕駛員每天對車輛進行自查，管理部門再進行不定期抽查，以全面消除車輛安全隱患。為提高駕駛員的駕駛技能和法律意識，公司還主動與當地交通管理部門聯系，分期分批派出駕駛員到交管部門學習，提高駕駛員對新交通法規的理解，并對駕駛員參加學習的情況進行測試；同時還聘請市交警隊的警官到公司講課，使全公司駕駛員的培訓率達到了100%。

3 車輛實行集中管理、市場化運作的效應

3.1 提高了工作效率，增強了服務意識，強化了自我約束

實行車輛模擬市場化運作，取消了駕駛人員原有的獎金、補助費、加班費、通訊費等費用，采取駕駛員月末根據個人運費收入按比例提取總費用。使得駕駛人員主動為基層服務的意識增強了，服務熱情提高了，得到的回報更多了。通過模擬市場化運作管理以來，駕駛人員的總收入同比提高了35%，更好的調動駕駛人員的積極性。推行模擬市場化管理，駕駛人員成為市場主體、經濟實體，各自圍繞自身經濟目標、考核指標，積極自覺地搞好車輛維護保養，實現了自我約束和管理。

3.2 變行政約束為市場機制調節，創新了管理方法

車輛模擬市場化運作是在管理者、駕駛人員、基層單位之間建立起具有市場關系、服務關系的管理鏈，發揮市場對車輛資源的調配作用，變行政約束為市場機制調節。調節的關鍵就是用“定額指標”監督車輛模擬市場化運作的開展：一是制定車輛百公里油耗考核指標；二是制定百公里維修費用考核指標；三是規定單車月運費總收入低于總費用支出，差額部分由駕駛人員承擔。通過三項定額指標將復雜的車輛管理與監控變成簡單的市場宏觀調控，從而激發管理活力。通過對比，2008年在油料上漲的情況下，費用支出每月可節省3萬多元。

3.3 正確引導車輛的合理使用，有限的車輛資源得到了有效配置

通過車輛集中管理，市場化運作，使有限的車輛資源得到了有效利用，各單位用車直接與駕駛人員聯系，做到有用即租、用完即還，提高車輛利用率。同時公司嚴格外雇車輛審批，公司外雇車運費明顯降低。僅此一項，2008年全公司外雇車輛運費每月節支7萬余元。

[1]李少華，閔長富.實施開放式改制，推進市場化運作.蘇南科技開發.2000，6.

[2]陳光華.如何建立集團績效考核網絡.東南大學績效管理論文集.

[3]劉軍.對加強煤炭企業物資采購系統管理的探索.中國新產品新技術.2009，（12），191.

[4]巴國光.公司治理結構中的會計角色.遼寧經濟.2009.8.