電力行業質量管理獎如何評審“戰略”的體會

劉 麗

(中國電力規劃設計協會，北京 100120)

電力行業質量管理獎如何評審“戰略”的體會

劉 麗

(中國電力規劃設計協會，北京 100120)

本文主要論述了筆者在參加電力行業質量管理獎的評審活動中，對“戰略”評審的一些體會。其中包括兩項要點：戰略的制定過程，戰略和戰略目標。筆者通過對現場評審的難點，不知如何表達清楚“如何展開”，不知收集什么樣的證據證等經常遇到問題，就“戰略”的評審要點，主要的證實性作材料等方面論述需要評價戰略及戰略目標的制定的主要方面。同時還就戰略、戰略目標、預測分析和測量指標體系，在《卓越績效評價準則》標準中的要求，進行了分析。以便評審內容在標準要求的框架內。

電力；質量管理；戰略。

自2005年起全國質量獎評審標準采用GB/T19580-2004《卓越績效評價準則》國家標準。標準吸收和借鑒了國外質量獎評價標準，注重組織從領導作用、戰略策劃、顧客和市場調查、人力資源管理、過程管理，直至售后服務的全過程控制，更注重組織運作績效、滿足顧客需要和持續改進能力，以及外部環境變化時組織的應變能力和發展潛能。電力行業按照國家標準，編制了《卓越績效評價準則電力行業實施指南》，成為電力行業質量管理獎的創獎和評獎的指導性文件。

GB/T19580-2004《卓越績效評價準則》(以下簡稱《準則》)的基本理念是：高瞻遠矚的領導、戰略導向、顧客驅動、社會責任、以人為本、合作共贏、過程與結果并重、學習、改進與創新、系統管理。這些為高層領導引導企業追求卓越，提高企業綜合質量和競爭能力，更好地適應社會主義市場經濟環境，更好地服務社會、服務用戶、推進質量振興事業，提供了評價的依據和標準。

目前，電力勘測設計的企業積極參加水電質協質量管理獎的創獎工作，很多從事多年質量管理的人員參與了質量管理獎的評審，在評審中起到宣傳、交流和探索的作用。在電力行業質量管理獎的評獎中，評審組在進入被評審單位前要熟悉該單位的報審資料，尤其要熟悉“自評報告”。一般將評審組人員分成4組，負責不同內容的評審。

在“戰略”的評審中，主要以《準則》中4.2戰略 為依據。主要包括兩項要點：

⑴“戰略制定過程”，要求說明如何進行戰略制定；

⑵“戰略和戰略目標”，要求說明所制定的戰略和戰略目標。

本條款著眼于組織未來發展的全局性戰略分析、選擇和部署。

組織應通過戰略制定，確立戰略和戰略目標；通過戰略部署，使戰略和戰略目標具體化，轉化為實施計劃和關鍵績效指標，并配置資源予以實施。

戰略是綱，綱舉目張。

1 評審員現場評審的難點

在《準則》中關于 4.2“戰略”中，提出兩個層面的問題，一是戰略制定，一是戰略規劃和戰略目標。

在《準則》4.2“戰略”提出了2 處要求說明“如何”，其中包括15處子項“如何”。要求我們在自評報告中回答本企業是怎樣完成此要求的，換句話說，是要說明用何種方法，做了什么樣的工作，才取得了現在的結果。但是，我們看到報告中，往往只是列出一個制定的現行的戰略及戰略目標，強調此戰略的重要意義和實現戰略目標的可能性，這個戰略目標而沒有說明采用的方法，在什么基礎上如何制定出來，評審質量管理獎，要重視創獎的過程，評審現在的結果是如何產生的，這就是追求卓越的過程。通常采用的LDIA法(學習-展開-評價-改進)。 LDIA法在實踐中的難點在“戰略”是如何展開。 企業的難點是不知如何表達清楚“如何展開”，評審員的難點是不知收集什么樣的證據證實企業是按照一定的方法展開的。

這里面經常遇到問題是：

⑴戰略制定的“輸入”嚴重不足，各類指標數據難拿到，對行業或市場研究不夠，無法進行對比分析，腦袋一拍戰略寫出來了；

⑵戰略一年一變或一年多變，但指標體系或行動方案確始終不變；

⑶戰略變化，但未充分收集變化的依據；

⑷只有年度戰略，而沒有中期戰略，使戰略缺乏階段性的體現；

⑸戰略及戰略目標過大、模糊或者抽象，沒有清晰的思路，

⑹指標體系與戰略脫鉤或者部分戰略目標無匹配的指標，制訂了公司層面的但無部門層面的部署，或者有部門層面的部署但無公司層面的部署。

⑺戰略表述混亂，不同部門不同的說法，不同的文件有不同的表述。

戰略是“如何”制定出來，戰略規劃和目標在何種分析比較評價的基礎上確立，更是表述不清的。

2 關于“戰略”的評審要點

企業要有明確的戰略規劃及戰略目標，就像指南針給在大海中航行的船指明方向一樣，尤其是在復雜多變的環境中，企業需要有明確的戰略管理，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

2.1 戰略制定

戰略的含義及特點：

企業的戰略是指為適應未來環境的變化，對生產經營和持續、穩定發展中的全局性、長遠性、綱領性目標的謀劃和決策。是要表明企業如何達到目標、完成使命的整體謀劃，是提出詳細行動計劃的起點，但它又凌駕于任何特定計劃的各種細節之上。戰略反映了管理者對于行動、環境和業績之間關鍵聯系的理解，用以確保企業的使命、愿景和價值觀的實現。

企業的戰略有競爭戰略、營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，充分利用本企業的人、財、物等資源，達到優化管理，提高經濟效益的目的，是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到戰略總目標的全過程。涉及到企業發展的全局性、長遠性，經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、重大技術改造、機制改革、籌資融資等等諸多方面。戰略管理的決定權通常由最高管理者直接掌握，企業戰略管理具有以下特點：

⑴整體性：包括兩個方面的含義，一是將企業戰略看成一個完整的過程來加以管理，一是將企業視為一個不可分割的整體。企業的戰略強調整體優化，而不是強調企業某一個戰略單位或某一個職能部門的重要性。企業的戰略通過制定企業的宗旨、目標、戰略和決策來協調企業各個戰略經營單位、部門的活動。

⑵競爭性：很多企業在戰略里面都有“爭做行業領先”的表述，但是，領先不一定就“卓越”了，企業間的競爭，并不認同做得企業做得大就一定是領先的，還要有良好的盈利效益，就如長跑中的“跟跑”而后沖刺奪冠一樣。

⑶長期性：企業戰略管理關心的是企業長期、穩定和高速的發展。企業戰略管理的時間跨度一般在3年以上，5年～10年之內。

⑷時間性、階段性：戰略的實現是要有實現規劃和目標，需要制定長中短期實現目標和時間表，并隨著時間的推移有可能不斷需要推成出新。

⑸權威性：戰略的制定是企業最高管理者按照一定程序，對企業重大問題做出抉擇并將其付諸實施的過程。企業戰略是有效經營的必要前提，充分發揮戰略的整體效益功能，它就必須具有權威性。

⑹環境適應性：企業的戰略是企業與其所處的外部環境的關系，其目的是使企業能夠適應、利用環境的變化。企業是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其外部環境因素的影響。

⑺系統性：與以往經營管理不同的是戰略及其制定過程不是孤立的。對企業內部條件的分析，對競爭對手的信息和同行業先進水平進行分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導，戰略是面向未來，動態地、連續地完成從決策到實現的過程。

《準則》中4.2.1.1要求描述戰略制定過程、主要步驟、說明主要參與者，如何確定長、短期計劃的時間區間，戰略制定過程如何與長、短期計劃時間區間相對應，確保制定戰略時考慮下列關鍵因素，評審時要了解企業如何就這些因素收集和分析有關的數據和信息：

⑴顧客和市場的需求、期望以及機會；

⑵競爭環境及競爭能力；

⑶影響產品、服務及運營方式的重要創新或變化；

⑷資源方面的優勢和劣勢、資源重新配置到優先考慮的產品、服務或領域的機會；

⑸經濟、社會、道德、法律法規以及其它方面的潛在風險；

⑹國內外經濟形勢的變化，國家政策性的指導；

⑺企業特有的影響經營的因素，包括品牌、合作伙伴和供應鏈方面的需要、企業的優勢和劣勢等；

⑻可持續發展的要求和相關因素；

評審時要評價戰略的整體性、競爭性、權威性、長期性、環境適應性、系統性等。

2.2 戰略和戰略目標

在企業的戰略和戰略目標中：

⑴戰略和戰略目標應與使命、愿景和價值觀相一致；

⑵戰略和戰略目標應考慮潛在市場、競爭對手、核心競爭力等方面可能發生的變化，在戰略中準備相應的預案；

⑶戰略目標是企業增強競爭力，獲得或保持持久競爭優勢而期望達到的績效水平。企業應確定實現戰略目標的時間表及逐年的、量化的關鍵指標值。

企業應通過系統、周密的內外部環境分析和決策，使戰略和戰略目標能夠應對、考慮以下要求：

⑷應對戰略挑戰和發揮戰略優勢，其中，戰略挑戰是企業為持續獲得成功而面對的壓力；戰略優勢是對企業成功起決定性影響的有利因素，一般來自企業的核心競爭力和戰略伙伴關系，而核心競爭力指企業最擅長、獨特且難以被模仿的能力；

⑸均衡地考慮長、短期的挑戰和機遇，以及所有相關方的需要，如：股東的投資收益、顧客的滿意與成功、員工的發展與滿意、供方的共同成長以及社會責任要求等。

戰略目標是企業在一定的戰略期內總體發展的總水平和總任務。它決定了企業在該戰略期間的總體發展的主要行動方向，成為企業戰略的核心。完成一系列企業戰略目標，就可以實現組織的使命和愿景。通常情況下，目標應是一個可測量的值，或是以可作比較的對比信息來表示。

戰略通常由戰略、戰略目標、戰略指標構成。在實際工作中，有多種表述方式，主要的有四種組合：

⑴愿景+使命+價值觀+戰略目標+戰略指標

⑵愿景+使命+戰略目標+戰略指標

⑶使命+價值觀+戰略目標+戰略指標

⑷使命+戰略目標+戰略指標

評審戰略目標要注意以下幾點：

⑴對象明確。要有預期服務的對象，要完成的任務和達到的結果；

⑵定量和定性相結合。對企業預期達到的結果，既有定量指標，又有定性內容。在定量指標方面，有產品產量，凈產值，銷售收入，新產品開發品種種類，產品質量性能，勞動生產率，利潤，其它經濟效益指標，技術改造項目，人才培訓，職工福利等等；

在《績效評價》標準中除了4.2戰略 要求，還有7處 提及要將展開的方法或者評價的方法適合于企業的戰略和發展方向 ：

⑴顧客與市場的了解 c)如何使了解顧客需求和期望的方法適合戰略規劃及發展方向；

⑵顧客關系的建立 c)如何使建立顧客關系的方法適合戰略規劃及發展方向；

⑶顧客關系的測量 c)如何使建立顧客滿意的方法適合戰略規劃及發展方向；

⑷技術 如何對其擁有的技術進行評估，并與同行先進水平進行比較分析，為制定戰略提供充分依據；

⑸如何確保其績效測量系統適應戰略規劃及發展方向；

⑹績效分析a)如何分析、評價組織的績效，以及如何在戰略制定過程中開展績效分析；

⑺如何配備獲取數據和信息的設施，包括軟件和硬件系統，以適應組織的戰略規劃和發展方向。

譯文一：Your behavior represents your school’s honor when you are off the campus.

這些條款立要求戰略及戰略目標足點在市場與顧客，核心在要擁有的先進的技術，重點在建立測量評價體系。只有在充分了解、測量、分析、評估了市場、顧客及技術等諸多方面，并與競爭對手的水平進行對比，與同行的先進水平進行比較，才能制定出適合本單位的戰略及戰略規劃和目標?！对u價準則》中，有7處提出要和競爭對手、同行水平和同行(國內外)先進水平的績效指標進行對比，所以，在建立測量評價體系中，應建立標桿體系，考慮如下幾點：

⑴戰略與戰略目標預測中，與主要競爭者的預測績效相比較，與主要標桿、目標及以往的績效相比較(4.2.2.2)；

⑵戰略與戰略目標完成情況的主要測量結果(4.7.4.c)；

⑶對本單位的質量經營績效結果,績效水平與競爭對手的水平相比較，與同行標桿相比較(4.7)；

⑷在顧客滿意信息的測量中，獲取主要競爭對手的顧客滿意信息并進行對比，與行業標桿顧客滿意的信息進行對比(4.3.2.2c)；

⑸顧客滿意程度在本行業中的水平及與競爭對手和本行業標桿對比的結果(4.7.1.1 b)

⑹對本單位的核心競爭技術、引進及采用的先進技術與先進標準以及創新能力等與同行先進水平進行比較分析(4.4.5)；

⑺主要產品和服務的績效結果與競爭對手的績效結果相比較，產品和服務的質量與國內同行業水平以及國際同類產品和服務的水平相比較(4.7.1.2 b) c)。

所以，要在完整的績效指標體系中，經過科學的測量、分析比較，提出、制定適合本單位的戰略及戰略規劃和戰略目標。

創獎單位的建立指標體系的方法，測量、分析的方法，對企業近期、中期遠期的發展的考慮以及市場的定位的考慮、確定的過程，即為質量管理獎評審中關注的展開方法 。

3 主要的證實性作材料及評價

評審時需要查看資料有(企業不同，提法也不盡相同)：

⑴企業的愿景、使命和價值觀；

⑵企業目標指標體系；

⑶企業競爭力分析；

⑷戰略伙伴合作分析；

⑸企業資源分析；

⑹企業優勢、劣勢分析；

⑺企業信息收集渠道，建立的標桿體系，測量評價體系；

⑻制定戰略及提出、確定戰略目標的過程方法，形成企業規定；

⑼企業的戰略發展規劃；

⑽合作伙伴、供應商的戰略協議和合作伙伴、供應商滿意度；

⑾企業近年來的外出學習考察報告、年度工作會議報告、職工代表大會工作報告、職工提案的審議落實情況等。

根據評審時的觀察，很多企業在戰略及戰略目標上存在的問題是：

⑴缺乏清晰的發展戰略和競爭戰略，缺乏長遠發展規劃；

⑵企業實行多元化戰略，企業資源不足；

⑶戰略目標沒有進行充分分解，無法落實到企業的日常經營管理活動中，甚至無法操作；

⑷企業戰略決策依賴直覺與個人經驗，依賴過去成功經驗而不是市場信息；

⑸戰略規劃沒有經過對內部資源與能力的思考、缺乏對競爭環境、競爭對手的全面客觀分析；

⑹戰略制定的基礎信息不充分，不了解競爭對手的信息，不了解標桿信息，沒有形成同行對標體系

⑺戰略規劃流于文字形式，做給別人看，對外可講，沒有在企業內部充分宣傳和宣貫，對內溝通不充分，缺乏企業內部的理解；

評審員的評語往往是“戰略展開不充分”、“系統性不強”等。

以上是筆者在參與全國電力行業質量管理獎的報獎、評獎過程中，與各位同行共同探討以及評獎實踐活動中得到的一些體會。不到之處，敬請指正，本人愿意與各位同仁一起，推進爭先創優活動，使質量管理獎評審活動，成為一個先進經驗的交流平臺，在追求卓越的路上共同努力。

參考文件：

[1]GB/T19580-2004，卓越績效評價準則[S].

Experience of how to Assess Stratagem in Electric Power Industry Quality Management Award

LIU Li
(China Electric Power Planning & Engineering association, Beijing 100120, China)

Text discussed some experience to assess stratagem that penman attended assess movement of electric power industry quality management award. include two item cruces: institute process of stratagem, stratagem and stratagem aim. Through often barge up against problems in locale assess, such as don’t know how to clarity deliver of “how to spread”, collect what kind of evidence. aim at assess cruces of stratagem, primary confirmation datum aspect, it is discussed that estimating stratagem and instituting stratagem. go along analysis for stratagem, stratagem aim, forecasting analysis and measurement system, according to demand of <>standard. so as to assess content is inside frame of standard demand.

electric power; quality management; stratagem.

F406

C

1671-9913(2011)02-0076-05

2011-0230

劉麗(1957－ )，女，四川成都人，高級工程師，質量主管。