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2011-10-30 08:47李冬寧
衛生職業教育 2011年8期
李冬寧
（天津醫學高等?？茖W校，天津 300222）
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李冬寧
（天津醫學高等?？茖W校，天津 300222）
高校；績效管理；以人為本；學校管理
1 績效管理
1.1 績效管理的概念
20世紀70年代后期績效管理概念提出，起先來源于企業人力資源管理的評估中。隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程，并逐步成為一個流行的觀點?？冃Ч芾碓谄髽I管理中的成功運用，對提高管理效率有顯著作用，使我們在進行高校管理時看到了借鑒的必要性。但是，高校不同于企業，2者性質不同，管理目的不同，運作方式不同，因此績效的評價與管理也會不同。高等學校的績效管理是指通過對發展戰略的建立、目標的分解、業績的評價，將績效管理用于高等學校的日常管理活動中，以激勵教師業績持續改進并最終實現其發展戰略目標的一種管理形式[1]。
所謂績效管理，就是以落實管理責任和提高管理績效為目標，以人事制度和分配制度改革為突破口，以崗位工資制、教職工全員評價制度等為平臺，以明確崗責、分解責任、過程控制、考核獎懲、實施評價為重點環節，對教學過程及管理活動進行全面、高效、科學監管的管理運行機制[2]。
1.2 績效管理的目的
從管理的角度看，通過績效管理可以為學校的各項管理提供很多基本信息和資料，使績效管理真正幫助教育行政部門、學校管理者提高管理水平，從而幫助學校達到理想的績效水平；從職工發展的角度看，通過績效考核來肯定教職工過去教育教學的績效使教職工增強自信，同時找出不足及時給予相應反饋，使教職工明白未來需要改進的地方，給予其發展的方向和目標，這正是績效管理所要達到的目的。
1.3 績效管理的必要性
1979年11月，教育部頒布的《高等學校教師職責及考核的暫行規定》對高校教師的考核提出了指導性意見。1981年教育部下發的《關于試行高等學校教師工作量制度的通知》，提出對高校教師工作量考核的實行辦法。1995年人事部下發《事業單位工作人員考核暫行規定》后，我國高校教師績效管理工作進一步推進，這對激發高校教師的工作積極性發揮了重要作用。2009年9月2日，國務院總理溫家寶召開國務院常務會議，決定于2009年10月1日起在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和其他事業單位實施績效工資。由此可見，推行績效管理勢在必行，它不僅是政策導向，也充分體現了以人為本的精神?？冃Ч芾碜⒅氐氖菍W校的整體效率和效益，而這正是實現學?？沙掷m發展、協調發展的關鍵所在。一個沒有績效的學校是談不上可持續發展的，也談不上協調發展。實行績效管理，是提高學校的員工績效和組織績效的最有效方式，也是確保人事制度改革成功的關鍵，有助于形成求真務實的工作作風，促進校園文化的建設。
2 績效管理的應用難點
2.1 缺乏認知
目前，我國高校教師績效管理仍處在漸進變遷過程之中，因而確實存在有些職工對績效管理的認識有待加強的問題。如部分職工對績效管理的認識存在偏差，錯把績效考核當成績效管理?？冃Ч芾硎且粋€循環往復的過程，作為一種管理模式貫穿于組織運作的始終。它更強調從組織的戰略目標出發，將組織文化、管理理念融匯其中，在推動組織目標實現的同時，開發員工潛能、培養員工技能，以提高績效[3]。而目前，我校實行的年終考核側重于績效考核。從績效管理系統來看，績效考核只是績效管理過程中的一個關聯環節，是一種以結果為導向的考核系統，側重于判斷和評估，無法替代和等同于績效管理。
有些職工認為績效管理就是人事部門的事情。實質上，人事部門的責任只局限在設計、改進和完善績效管理體系，宣傳和貫徹績效管理制度等。各部門負責人才是績效管理實施的主體，他們決定了績效體系和績效政策的實施和執行?？冃Ч芾淼暮诵哪康氖枪芾碚咄ㄟ^提高員工的績效水平來提高組織或團隊的績效，學校要提高全體教師與學校的整體績效，就要在影響績效的每個環節上加強管理[4]。
2.2 要求絕對量化
量化考核可對學校教師的各項工作實行明晰的考核，有助于消除不同部門、系（部）、學科及人員之間因工作性質不同而產生的差別，最大限度地克服分配不公，真正體現多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配制度，發揮獎勵政策的導向作用，調動廣大教師的教學、科研工作積極性。同時，量化考核可以避免大量人為矛盾，降低管理成本。但是，如果片面地強調這種量化手段甚至將其絕對化，則又有違于學校管理和教師工作的規律，會帶來一系列的負面效應。就教學和科研工作而言，高水平的成果往往需要長時間的積累，但某些高校在人事分配制度改革的方案中明確規定，教師或科研人員在考核期限內必須完成多少教學量，必須在何種級別的刊物上發表多少論文或申請到多少科研經費等。這就在某種程度上使得教師和科研人員必須為積累一定的成果而疲于奔命，從而缺乏必要的思考、積淀及創新的時間，很難取得高水平的、具有影響力的成果。此外，當這種過于細化和絕對化的量化考核指標與教職工的實際收入緊密掛鉤時還會助長物欲膨脹和拜金主義，在教職工當中形成一種“向錢看”的風氣，不利于弘揚無私奉獻的精神。
2.3 忽視溝通
管理者與教師之間缺乏溝通，忽視了教師在績效管理中的主體性作用。在績效管理的過程中，學校習慣于管理者單方面的管理，忽略了與教師的溝通。缺少了教師的參與，績效考核就成為了管理者單方面的事情，教師只是被動地接受管理者的考核、評價，只了解考核結果，并不能從考核中發現自己工作中存在的問題以及產生這些問題的原因和今后如何改進工作等。同時，教師在績效管理中的地位和主體作用沒有發揮出來，容易造成教師和管理者之間認識上的分歧甚至誤解和抵觸。因此績效考核體系缺乏科學性、全面性，考核不能真實體現教師的業績水平，也不能真正起到提高教師的工作業績和教學、科研能力的作用。
3 樹立以人為本的績效管理理念
學?？冃Ч芾碇幸匀藶楸纠砟畹捏w現應該是貫徹始終的（見圖1），從管理計劃設定、實施設計、考核、反饋到改進后的不斷完善，全過程是順次鏈接且循環運行的，均應該體現對人的關注，對教職工發展、學生發展的關注。
圖1 以人為本的績效管理過程
3.1 科學認知，深入學習
“大學理念必須在一定的大學治理結構下才能真正得以實現”，績效管理應該是大學治理結構的重要組成部分[5]。應加強學習教育，使廣大教職工了解績效管理，正確認識績效管理的作用?？煽紤]引入專家講座、加強輿論引導等方法，在實施績效管理以前做好宣傳、解釋工作，使學校所有人員對學?？冃Ч芾碇贫葘嵤┑闹匾院捅匾杂斜容^深入、全面和正確的認識。還可聘請人力資源管理專家講課，這樣可以帶來很多新的管理理念和管理方法，較易獲得學校領導的認可。領導做出了推行績效管理的決定，人事部門就要廣泛宣傳，加強引導。
3.2 以人為本，適當量化
教師有非常強的自尊心、尊嚴感，不僅需要良好的工作、生活環境，而且更希望在工作中充分實現自己的人生價值。因此，他們具有較高的獨立性和自主性，具有很強的成就愿望。因此，注重人文關懷，形成和諧的人事機制和環境，才能讓教師的尊嚴感真正獲得滿足，在工作中真正體會到自己價值的實現，從而激發他們的責任感，最大限度地發揮他們的潛力。教育行業中許多有思想、有創意、有特色的工作是難以被積分所涵蓋的，也就難以用量化指標來衡量。這些鮮明的獨特性決定了實施績效管理的特殊性，忽視這樣的獨特性，僅以量化管理主導學校的績效管理，就可能會產生教師窮于應付量化積分、追求急功近利效果的局面，而更多積分之外生動、豐富的工作將因積分無從體現而被忽視、被遺棄、被掩埋[3]。顯而易見，僅以簡單、機械的數字化管理主導教師的績效管理難以客觀、公正、可靠地衡量教師的工作績效，無法達到績效管理所追求的目標。相反，如果運用不當，無視情感、意志、態度和創造性在管理過程中的作用，反而會因貌似的公平挫傷教師的工作積極性，使績效管理產生異化。其實，績效管理中的量化可以適宜并且合理，比如數字的科學性、客觀性以及評價過程的公正性、透明性等都體現了以人為本的思想，也可避免出現績效管理量化異化的現象。筆者認為，良性的績效管理不應將豐富的人性單一化、片面化，不能忽略人力資本的投資，不能忽視人的價值和尊嚴，而應做到以人為本，因人制宜，適應學校人事管理的內在需求，更大地發揮人才的作用，使人事管理邁上新的臺階。
3.3 真誠溝通，和諧管理
績效管理不只是績效考核，我們應通過績效考核結果，對每一位教職工有全面的了解，并在此基礎上幫助教職工使自己的工作不斷改進和提高。一個人的績效目標往往略高于其實際能力，需“跳一跳才能夠著”，所以難免會在目標實現過程中遇到困難、挫折、障礙。另外，在目標實現過程中，有可能出現工作及目標的某些變化、某些調整。所有這些，都要求管理者與員工保持真誠溝通。通過反饋、溝通，使教職工了解自己的績效，認識到自己的不足和努力方向。同時，通過溝通，教職工可以請求領導幫助自己解決實現目標存在的困難，從而提高自己的素質和工作能力，制訂新的績效計劃，發揮績效管理的激勵功能。有人曾說，績效管理就是溝通、溝通、再溝通。把高校的績效管理機制與教職工的主觀能動性有機結合，最終實現高校與教職工個人雙目標的融合。
[1]陳達云.落實科學發展觀 推行高?？冃Ч芾韀J].教育與經濟，2006，2：25.
[2]曹立村，鄧順川，張蕾，等.績效管理：實現教學系部的數字化考核[J].零陵學院學報，2008，2（4）：146.
[3]韓梅.簡論高校教師績效管理的問題與對策[J].信陽師范學院學報，2008，28（2）：77.
[4]張建英.淺談績效管理在高等學校中的應用[J].科學與管理，2009，2：78.
[5]張維迎.大學的邏輯[M].北京：北京大學出版社，2004.
G640
A
1671-1246（2011）08-0036-02
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李冬寧
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李冬寧
（天津醫學高等?？茖W校，天津 300222）
高校；績效管理；以人為本；學校管理
1 績效管理
1.1 績效管理的概念
20世紀70年代后期績效管理概念提出，起先來源于企業人力資源管理的評估中。隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程，并逐步成為一個流行的觀點?？冃Ч芾碓谄髽I管理中的成功運用，對提高管理效率有顯著作用，使我們在進行高校管理時看到了借鑒的必要性。但是，高校不同于企業，2者性質不同，管理目的不同，運作方式不同，因此績效的評價與管理也會不同。高等學校的績效管理是指通過對發展戰略的建立、目標的分解、業績的評價，將績效管理用于高等學校的日常管理活動中，以激勵教師業績持續改進并最終實現其發展戰略目標的一種管理形式[1]。
所謂績效管理，就是以落實管理責任和提高管理績效為目標，以人事制度和分配制度改革為突破口，以崗位工資制、教職工全員評價制度等為平臺，以明確崗責、分解責任、過程控制、考核獎懲、實施評價為重點環節，對教學過程及管理活動進行全面、高效、科學監管的管理運行機制[2]。
1.2 績效管理的目的
從管理的角度看，通過績效管理可以為學校的各項管理提供很多基本信息和資料，使績效管理真正幫助教育行政部門、學校管理者提高管理水平，從而幫助學校達到理想的績效水平；從職工發展的角度看，通過績效考核來肯定教職工過去教育教學的績效使教職工增強自信，同時找出不足及時給予相應反饋，使教職工明白未來需要改進的地方，給予其發展的方向和目標，這正是績效管理所要達到的目的。
1.3 績效管理的必要性
1979年11月，教育部頒布的《高等學校教師職責及考核的暫行規定》對高校教師的考核提出了指導性意見。1981年教育部下發的《關于試行高等學校教師工作量制度的通知》，提出對高校教師工作量考核的實行辦法。1995年人事部下發《事業單位工作人員考核暫行規定》后，我國高校教師績效管理工作進一步推進，這對激發高校教師的工作積極性發揮了重要作用。2009年9月2日，國務院總理溫家寶召開國務院常務會議，決定于2009年10月1日起在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和其他事業單位實施績效工資。由此可見，推行績效管理勢在必行，它不僅是政策導向，也充分體現了以人為本的精神?？冃Ч芾碜⒅氐氖菍W校的整體效率和效益，而這正是實現學?？沙掷m發展、協調發展的關鍵所在。一個沒有績效的學校是談不上可持續發展的，也談不上協調發展。實行績效管理，是提高學校的員工績效和組織績效的最有效方式，也是確保人事制度改革成功的關鍵，有助于形成求真務實的工作作風，促進校園文化的建設。
2 績效管理的應用難點
2.1 缺乏認知
目前，我國高校教師績效管理仍處在漸進變遷過程之中，因而確實存在有些職工對績效管理的認識有待加強的問題。如部分職工對績效管理的認識存在偏差，錯把績效考核當成績效管理?？冃Ч芾硎且粋€循環往復的過程，作為一種管理模式貫穿于組織運作的始終。它更強調從組織的戰略目標出發，將組織文化、管理理念融匯其中，在推動組織目標實現的同時，開發員工潛能、培養員工技能，以提高績效[3]。而目前，我校實行的年終考核側重于績效考核。從績效管理系統來看，績效考核只是績效管理過程中的一個關聯環節，是一種以結果為導向的考核系統，側重于判斷和評估，無法替代和等同于績效管理。
有些職工認為績效管理就是人事部門的事情。實質上，人事部門的責任只局限在設計、改進和完善績效管理體系，宣傳和貫徹績效管理制度等。各部門負責人才是績效管理實施的主體，他們決定了績效體系和績效政策的實施和執行?？冃Ч芾淼暮诵哪康氖枪芾碚咄ㄟ^提高員工的績效水平來提高組織或團隊的績效，學校要提高全體教師與學校的整體績效，就要在影響績效的每個環節上加強管理[4]。
2.2 要求絕對量化
量化考核可對學校教師的各項工作實行明晰的考核，有助于消除不同部門、系（部）、學科及人員之間因工作性質不同而產生的差別，最大限度地克服分配不公，真正體現多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配制度，發揮獎勵政策的導向作用，調動廣大教師的教學、科研工作積極性。同時，量化考核可以避免大量人為矛盾，降低管理成本。但是，如果片面地強調這種量化手段甚至將其絕對化，則又有違于學校管理和教師工作的規律，會帶來一系列的負面效應。就教學和科研工作而言，高水平的成果往往需要長時間的積累，但某些高校在人事分配制度改革的方案中明確規定，教師或科研人員在考核期限內必須完成多少教學量，必須在何種級別的刊物上發表多少論文或申請到多少科研經費等。這就在某種程度上使得教師和科研人員必須為積累一定的成果而疲于奔命，從而缺乏必要的思考、積淀及創新的時間，很難取得高水平的、具有影響力的成果。此外，當這種過于細化和絕對化的量化考核指標與教職工的實際收入緊密掛鉤時還會助長物欲膨脹和拜金主義，在教職工當中形成一種“向錢看”的風氣，不利于弘揚無私奉獻的精神。
2.3 忽視溝通
管理者與教師之間缺乏溝通，忽視了教師在績效管理中的主體性作用。在績效管理的過程中，學校習慣于管理者單方面的管理，忽略了與教師的溝通。缺少了教師的參與，績效考核就成為了管理者單方面的事情，教師只是被動地接受管理者的考核、評價，只了解考核結果，并不能從考核中發現自己工作中存在的問題以及產生這些問題的原因和今后如何改進工作等。同時，教師在績效管理中的地位和主體作用沒有發揮出來，容易造成教師和管理者之間認識上的分歧甚至誤解和抵觸。因此績效考核體系缺乏科學性、全面性，考核不能真實體現教師的業績水平，也不能真正起到提高教師的工作業績和教學、科研能力的作用。
3 樹立以人為本的績效管理理念
學?？冃Ч芾碇幸匀藶楸纠砟畹捏w現應該是貫徹始終的（見圖1），從管理計劃設定、實施設計、考核、反饋到改進后的不斷完善，全過程是順次鏈接且循環運行的，均應該體現對人的關注，對教職工發展、學生發展的關注。
圖1 以人為本的績效管理過程
3.1 科學認知，深入學習
“大學理念必須在一定的大學治理結構下才能真正得以實現”，績效管理應該是大學治理結構的重要組成部分[5]。應加強學習教育，使廣大教職工了解績效管理，正確認識績效管理的作用?？煽紤]引入專家講座、加強輿論引導等方法，在實施績效管理以前做好宣傳、解釋工作，使學校所有人員對學?？冃Ч芾碇贫葘嵤┑闹匾院捅匾杂斜容^深入、全面和正確的認識。還可聘請人力資源管理專家講課，這樣可以帶來很多新的管理理念和管理方法，較易獲得學校領導的認可。領導做出了推行績效管理的決定，人事部門就要廣泛宣傳，加強引導。
3.2 以人為本，適當量化
教師有非常強的自尊心、尊嚴感，不僅需要良好的工作、生活環境，而且更希望在工作中充分實現自己的人生價值。因此，他們具有較高的獨立性和自主性，具有很強的成就愿望。因此，注重人文關懷，形成和諧的人事機制和環境，才能讓教師的尊嚴感真正獲得滿足，在工作中真正體會到自己價值的實現，從而激發他們的責任感，最大限度地發揮他們的潛力。教育行業中許多有思想、有創意、有特色的工作是難以被積分所涵蓋的，也就難以用量化指標來衡量。這些鮮明的獨特性決定了實施績效管理的特殊性，忽視這樣的獨特性，僅以量化管理主導學校的績效管理，就可能會產生教師窮于應付量化積分、追求急功近利效果的局面，而更多積分之外生動、豐富的工作將因積分無從體現而被忽視、被遺棄、被掩埋[3]。顯而易見，僅以簡單、機械的數字化管理主導教師的績效管理難以客觀、公正、可靠地衡量教師的工作績效，無法達到績效管理所追求的目標。相反，如果運用不當，無視情感、意志、態度和創造性在管理過程中的作用，反而會因貌似的公平挫傷教師的工作積極性，使績效管理產生異化。其實，績效管理中的量化可以適宜并且合理，比如數字的科學性、客觀性以及評價過程的公正性、透明性等都體現了以人為本的思想，也可避免出現績效管理量化異化的現象。筆者認為，良性的績效管理不應將豐富的人性單一化、片面化，不能忽略人力資本的投資，不能忽視人的價值和尊嚴，而應做到以人為本，因人制宜，適應學校人事管理的內在需求，更大地發揮人才的作用，使人事管理邁上新的臺階。
3.3 真誠溝通，和諧管理
績效管理不只是績效考核，我們應通過績效考核結果，對每一位教職工有全面的了解，并在此基礎上幫助教職工使自己的工作不斷改進和提高。一個人的績效目標往往略高于其實際能力，需“跳一跳才能夠著”，所以難免會在目標實現過程中遇到困難、挫折、障礙。另外，在目標實現過程中，有可能出現工作及目標的某些變化、某些調整。所有這些，都要求管理者與員工保持真誠溝通。通過反饋、溝通，使教職工了解自己的績效，認識到自己的不足和努力方向。同時，通過溝通，教職工可以請求領導幫助自己解決實現目標存在的困難，從而提高自己的素質和工作能力，制訂新的績效計劃，發揮績效管理的激勵功能。有人曾說，績效管理就是溝通、溝通、再溝通。把高校的績效管理機制與教職工的主觀能動性有機結合，最終實現高校與教職工個人雙目標的融合。
[1]陳達云.落實科學發展觀 推行高?？冃Ч芾韀J].教育與經濟，2006，2：25.
[2]曹立村，鄧順川，張蕾，等.績效管理：實現教學系部的數字化考核[J].零陵學院學報，2008，2（4）：146.
[3]韓梅.簡論高校教師績效管理的問題與對策[J].信陽師范學院學報，2008，28（2）：77.
[4]張建英.淺談績效管理在高等學校中的應用[J].科學與管理，2009，2：78.
[5]張維迎.大學的邏輯[M].北京：北京大學出版社，2004.
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1671-1246（2011）08-0036-02
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