淺談人力資源同業對標的重要意義

王曉云 丁寶劍

摘 要：以同業對標為目標，加強人力資源管理。該文通過對人力資源同業對標指標進行分析、解釋、比較，通過查找出問題和原因，梳理現有的業務流程，最后進行采取措施的評價和改進，將經實踐證明有效的經驗和做法提煉制訂形成企業的標準、制度，持續改進。把同業對標工作與企業日常生產經營有機結合起來，著眼于企業的長遠發展，制定科學合理、切實可行的人力資源規劃，以提高職工隊伍整體素質、提升企業競爭力為目的，嚴格控制用工總量，確保職工人數零增長。通過同業對標工作有助于我們系統優化內部資源，有助于企業培育一種不斷學習、提升企業管理水平，把同業對標工作變成企業加快發展、“努力超越、追求卓越”的自覺行動。

關鍵詞：同業對標 人力資源 指標分析 措施途徑

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2012）12（a）-0-02

我國的電力企業管理水平總體上相對落后，與其他管理方法相比，同業對標管理擁有更直觀、更便捷的優點，可以把國內外同行業先進管理經驗及模式應用到自身的管理上來，因而同業對標管理也是電力企業少走彎路通往成功的最佳路徑。同業對標管理方法蘊含了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。

1 同業對標的基本概念和在電力企業中的作用

1.1 同業對標含義

同業對標是一種以目標為導向的管理方法，通過與指標標桿單位統計對比，客觀地反映指標的優劣，以優秀的企業或機構作為學習的榜樣或標桿，對照其經營業績或管理程序，提出企業管理的差距所在，并參考標桿企業或機構的成功經驗，制定并實施改進措施，不斷完善和持續改進，進而提高管理效率和經濟效益的一種方法。

1.2 同業對標管理在電力企業中的作用

我國電力企業開展同業對標，具有十分重要的現實意義和示范作用，并可促進對標管理的價值與效用的再認識，實施同業對標管理對提升我國電力行業的管理水平會產生諸多效能。

（1）有利于制定企業戰略。通過研究電力標桿企業的發展經驗和市場戰略，有助于電力企業認清電力市場的發展規律，動態掌握市場環境的變遷，制定出更為有效的發展戰略。

（2）有利客觀評估企業績效。通過與電力標桿企業比較，有利于客觀地認識本企業績效水平以及產品、質量、成本、服務等各方面的管理狀況，發現差距，以利改進。

（3）有利于推進資源整合及業務流程重組。通過考察電力標桿企業的管理程序、業務流程和組織職能結構，能幫助本企業優化組合資源，建立先進合理的業務流程，從而大大提高企業運營效率。

（4）有利于組織學習和推動創新。通過持續的對標管理活動，可以使電力企業不斷跟蹤了解電力標桿企業的最佳實踐和最新動態，確保本企業對新觀念、新技術和新趨勢的敏感性和開放性，使企業成為學習型組織，推動電力

創新。

2 人力資源同業對標包含的內容

人力資源在同業對標中共承擔五項指標：全員勞動生產率、人才當量密度、生產一線結構性缺員解決比例、人事費用率、綜合勞動效率。

2.1 全員勞動生產率

（1）計算公式：供電企業工業增加值/全部職工平均人數。

（2）指標解釋：全員勞動生產率是衡量企業戰略目標實現的重要指標，是體現企業的效益和效率的指標，工業企業的增加值的多少直接體現了公司銷售收入情況和財務成本控制情況，既反映企業的經濟效益，又反映出企業的人員效率。全員職工平均人數是公司人力資源管理乃至整個企業管理的重要內容，對企業的效益和效率有直接的

影響。

2.2 人才當量密度

（1）計算公式：Σ最高折算值/企業長期職工人數。

（2）指標解釋：人才當量密度是考核高級人才占公司人力資源比例的重要指標：它是企業不同級別的技術人才數量乘以相應系數后，再除以職工總數，就是人才當量密度。人才當量密度指標以企業員工的學歷、職稱、技能等級為要素，構成三位一體的指標，作為考量企業員工整體綜合素質的標準。

2.3 供電企業生產一線結構性缺員解決比例

指標解釋：是按照省公司給營口公司核定的勞動定員人數，與營口公司實際生產一線用工人數相比較。公司根據本單位指標落后情況，分析原因，采取措施，在完成指標的同時，也是為更好的完成年末實現定員打下良好的基礎

2.4 人事費用率

（1）計算公式：人工成本總量/銷售（營業）收入100%。

（2）指標解釋：人事費用率表示在一定時期內企業生產和銷售的總價值中用于支付人工成本的比例。①人工成本（人事費用）主要包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。②銷售收入也叫營業收入或者經營收入：是指企業發生在商品產品、自制半成品或提供勞務，使商品產品所有權轉到顧客，收到貨款、勞務價款或取得索取價款憑證，而認定的

收入。

2.5 綜合勞動效率指數

指標解釋：綜合勞動效率指數是指：人均輸電線路長度、人均變電容量、人均配電線路長度、人均營業戶數、人均售電量五項指標。

3 營口公司在人力資源同業對標工作中實現標桿的一些作法

2012年在營口公司全體員工的共同努力下，同業對標工作取得了良好的成績，人力資源綜合排名為全省第三名，列為標桿單位。為提高指標排名，具體的一些作法如下。

3.1 全員勞動生產率

（1）增加值的提高。全員勞動生產率=工業增加值/平均人數。通過公式可以知道，要想提高勞動生產率可以采取提高工業增加值，工業增加值=勞動者報酬+生產稅凈額+固定資產折舊+營業盈余，勞動者報酬和固定資產折舊這是由省公司確定的，而只有生產稅凈額和營業盈余可由公司確定，所以通過增供擴銷，提高售電量和平均單價，降低成本等措施來提高生產稅凈額和營業盈余，對人力資源而言主要采取減少勞務用工手段來降低成本。

（2）平均人數的降低。嚴格控制新進人員人數，實現人數負增長。2012年年初，營口公司平均人數2570人，截止2012年12月末，職工平均人數已降至2560人。截止12月末共有減少職工45人，增加大學畢業生28人。由此看出，為了實現人數負增長，嚴格控制人員進入，縮減大學畢業生招收數量，今年同比2010—2011年少招收大學畢業生10

余人。

3.2 人才當量密度

（1）公司讓員工牢固樹立終身教育培訓的觀念，鼓勵員工將學習貫穿于人生歷程。不斷學習、掌握和運用新理論、新知識、新專業、新技術，讓員工通過學習不斷提升學歷層次，從而提高全員素質水平。

（2）加大對職稱評審工作的重視程度，對符合報考條件的員工進行考前輔導，使外語通過率和計算機通過率提高，加強對申報材料的把關，指導員工進行論文寫作，使高級職稱和中級職稱的通過率大幅

提高。

（3）積極與省公司聯系，舉辦高級技師、技師和高級工考前培訓班。鼓勵具備條件的人員報考高級技師、技師和高級工，2012年同比上兩年報考高技能人數增加30%左右。

（4）開展高級技師、技師評聘工作，加大在高級技能崗位工作人員的待遇，使更多的員工有動力參加技能鑒定評審。

（5）與本市勞動局聯系，做好司機工種的技能鑒定工作，使更多的司機進入高級工的行列，條件成熟時也將開展司機崗位技師和高級技師評聘

工作。

3.3 供電企業生產一線結構性缺員解決比例

（1）根據目前公司變電所無人值守數量科學測算定員，按照專業化管理要求盡快組建縣級調度和公司本部配電調度，按定員標準配備人員。

（2）加大智能電網建設步伐，使220KV變電站達到無人值守水平。

（3）合理調整內部專業結構，對超員的專業采取分流方式充實缺員崗位，解決結構性缺員問題。

（4）新進大學畢業生全部充實到生產一線缺員崗位。

3.4 人事費用率

（1）人工成本包括工資總額、社會保險費用、福利費用、教育培訓費用和工會經費等項。通過采取控制人數增加、減少勞務用工降低福利費開支等方式減少人工成本。

（2）增供擴銷、減少辦電環節、縮短客戶辦電周期，提高供、農網供電可靠性，增加售電量，提高電費平均單價等方式來增加銷售收入，從而減少人事費用率。

3.5 綜合勞動效率

2012年營口公司的綜合勞動效率指數為（此項指標省公司沒有進行排名）：

人均輸電線路長度0.95公里/人

人均變電容量0.33萬千伏安/人

人均配電線路長度2.15公里/人

人均營業戶數393戶/人

人均售電量475萬千瓦時/人

4 實施人力資源同業對標的重要意義

供電企業應樹立人才資源是企業的第一資源的理念，緊緊圍繞企業發展戰略，開展“同業對標”，立足觀念創新、制度創新、管理創新、機制創新，以能力建設為核心，構筑公司人力資源開發與管理的新體系。為了保障供電企業的人力資源戰略的實現，實現供電企業人力資源的科學發展、可持續發展，供電企業對人力資源的需求也提出了新的、更高的要求。這勢必要求我們要有一些必要的應對策略。

4.1 加強內部培養，提升員工整體素質

供電企業急需既懂技術又懂管理的復合型人才和高級管理人才，同時，非常欠缺生產一線的技術人員，生產和經營類人才應在供電企業中占主要地位，后勤服務人員應占小部分；供電企業應該轉變人力資源管理理念，樹立以人為本的理念，注重人的發展，為企業培養合格的人、主動的人和成長的人，為企業發展提供人力資源支持。

4.2 拓寬招聘渠道，重點引進企業需要人才

由于供電企業長期處于自然壟斷經營的環境，致使企業內部普遍缺乏危機感和變革的動力，使得招聘渠道也比較單一，目前供電企業人員招聘的范圍十分狹窄，以系統內、行業內職工子女，系統所辦專業技術學校的畢業生為主，這種狀況遠不能滿足企業發展對人力資源的要求。因此，應該大力拓寬供電企業人才招聘的渠道，通過面對社會的廣告招聘、校園招聘以及內部招聘等方式，大力引進企業所需要的人才。此外，應該優先招聘供電企業生產一線緊缺的員工，適當補充更新，解決供電企業生產一線老齡化、斷層化的問題。

4.3 引入競爭機制，促進人才按需流動

供電企業之所以產生比較嚴重的結構性失衡，其主要原因之一就是因為沒有競爭激勵機制，進出通道往往只進不出，導致供電企業負擔不斷加重。供電企業可以適當地放寬退休的年齡和條件限制，完善內退機制，促使更多的員工提前退休，解決部分不適崗的富余人員。在企業出現短期人力過剩時的狀況時，可以嘗試增加無薪假期的方法，分流富余人員；另外應加強富余人員的轉崗培訓力度，提高轉崗人員崗位技能操作水平，最大限度地盤活現有人才存量，努力形成人盡其才，才盡其用充滿活力的人才流動機制，使人力資源發揮最大化的利用效率。

4.4 建立靈活性用工，解放供電企業用工自主權

按照現行體制，供電企業的勞動用工權一般均集中于省級公司，下面所屬供電企業并沒有真正意義上的勞動用工自主權，雖然省級供電企業在引進人才的時候也會讓所屬企業編制用工需求表格，但是往往不能滿足下屬供電企業真正的用工需求，所以，上級主管供電企業應將用人自主權下放，有必要給予其獨立的用人自主權，也應相信供電企業會以本企業的發展前途為重，在人員聘用上采取謹慎、嚴謹的態度和認真務實的

作風。

4.5 減少無效消耗，控制人工成本支出

嚴格限制、減少冗員、堵塞漏洞，最大限度降低人力資源的無效損耗。建立企業人工成本彈性分析與控制體系，總結經驗與教訓，不斷提高人工成本管理水平。有的企業在人均人工成本增長的同時，人均增加值、人均銷售收入、人均總成本也有所增長，但增長幅度卻低于人均人工成本的增長幅度。說明在對人工成本投入的過程中，并未帶來經濟效益的同步增長，也就是人工成本的相對投入量過高，這就需要企業在今后的生產經營過程中，結合人工成本的彈性控制體系，采取相應措施，進一步減少無效的人工成本消耗，以利于企業的生存和發展。

5 結語

人力資源能否得到合理配置和利用，能否發揮其最優化的使用價值直接決定著企業的興衰成敗。人力資源對標工作通過不斷與先進指標對照，靈活運用其它單位的好的做法和先進經驗，用切實的數據來對企業各項指標進行評價，尋找、確認、跟蹤從而超越自己的競爭目標，努力在管理上實現新的突破，在指標上達到新的水平，在發展上取得新的業績，為指標的提升和公司人才隊伍的發展打下了堅實的基礎。

公司在同業對標工作中，應由各職能部門和基層單位的一把手作為同業對標工作的第一責任人，每位員工都應積極參與到這項工作中來，切實把同業對標變成廣大員工的自覺行動。認真對照同業對標實施方案，在對比中找出差距，尋找工作中的不足，有針對性地進行整改，全面提升自身的素質。通過同業對標工作，迅速掀起單位之間比指標、找差距、學先進、爭上游的熱潮，公司應認真落實考核制度，對同業對標工作閉環過程進行考核，重點是看對標過程中所采取的改進措施，看關鍵績效指標是否有提高，對比上年度和同行兄弟單位，全面提高公司的綜合實力，創造一流業績，讓企業成為真正意義上的“一強三優”的一流電力

企業。

參考文獻

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