付小平：財務管控的三駕馬車

任太鵬

作為行動成功“財務模式”導師，付小平有著豐富的實戰經驗，分別在國有企業、500強外資企業、民營企業、股份制上市公司擔任過航空工程師、財務經理、財務總監、董事及高級經理等職務。

他深刻理解這些不同行業與體制下的企業運作與管理模式，具備豐富的企業經營管理經驗，熟悉歐美現代財務管理體系、中國內地和香港上市公司財務管理制度。

在這次活動上，他與在座的800余位企業負責人分享了“財務之道”。

財務管控

在市場經濟體制下，加強財務管理是實現從擴大外延再生產向內涵挖潛增效益轉變的必然選擇，也是企業擺脫困境，實現長足發展的必由之路。

付小平認為企業的發展是分為兩條線的，第一條線是業務，即從采購到生產甚至是渠道都該由總裁來決定。第二條線是財務，財務總監管理財務，這也是雙軌制財務管理系統。付小平希望，在企業的發展過程中，財務總監能介入管理層，成為總裁的戰略合作伙伴，在為公司提供財務報表的同時向董事會匯報財務工作，實現財務的公開化和信息化。

付小平也認為，財務監管是由兩個系統協作完成的，即現金流系統（也稱血液系統）和神經系統。

所謂現金流，是指企業在一定會計期間按照現金收付實現制，通過一定經濟活動（包括經營活動、投資活動、籌資活動和非經常性項目）而產生的現金流入、現金流出及其總量情況的總稱，即企業一定時期的現金和現金等價物的流入和流出的數量。付小平認為現金流的落地應該通過總裁和財務總監的聯合簽字來實現。

付小平說，現在很多企業的財務管理模式都是家庭式的管理，比如太太是財務總監，小姨子是出納，堂弟管倉庫等，盡管家庭式的財務管理模式很安全，“肉會爛在鍋里”，外人不可能將財務卷走。但是，由于這些人不具備完善的會計和財務知識，所以根本無法操作制成財務報表，更不利于公司的擴展和持續盈利。所以，企業必須提高財會人員的專業素質，充分適應現代化管理的需求，通過專業化、信息化來落地，這也是神經系統。

付小平總結，財務總監必須管理兩大系統，第一大系統是血液系統，主導現金流；第二大系統就是神經系統，主導數據流，通過信息化落地。財務總監三大定位，第一大定位即賬房先生，主導核算，通過會計經理來落地；第二大定位即為理財幕僚，即在總裁的業務和總監的財務之間建起橋梁，提供財務數據；第三大定位就是戰略伙伴，財務總監應該成為董事會的戰略合作伙伴，為董事會提供數據，為股東謀福利。

三駕馬車

在付小平的課堂上，“三駕馬車”指的是企業的盈利能力、資產效率、經營風險。綜合起來就是股東回報率，即為：股東回報率=盈利能力x資產效率x經營風險。

表現在財務上即為損益表、資產負債表、現金流量表。

付小平認為這三大財務報表即為行業標桿的“三駕馬車”。通過“多賺、快跑、借力”模式實現企業的快速平穩發展。在這個課堂上，付小平以中國農業銀行和蘇寧電器為例，通過分析兩者之間的盈利能力、資產效率和經營風險來探索股東回報率。同時，付小平舉例蒙牛集團在運營過程中曾向摩根“借力”的成功案例，在這個過程中，聰明的牛根生將“借力”而來的資金用在了品牌的塑造和渠道的開通上，實現了蒙牛集團在短時間內的快速成長，成為中國乳制品中的佼佼者。

在所有的商業模式中，付小平很贊同并欣賞戴爾公司的“兩頭借力”方式，即向供應商借力的同時也向客戶借力，以通過直銷先付款的方式使得企業擁有充足現金流。

“蒙牛通過品牌的塑造和渠道的推廣走向了一條輕資產的道路，而太子奶則在囤積土地擴建廠房走向了一條重資產的道路，結果蒙牛集團很快就發展起來了，甚至成為中國乳制品的領頭羊，也太子奶呢，背負了太多的重資產，跑得能快嗎？”付小平以實例來說明企業“輕資產”運營的重要性。

在經濟下行的形式下，企業家如何把握本身的現金流？這個時候企業的收購會不會合理？

付小平說，企業家應該減少負債，這個時候拼得是安全。如果收購企業的錢來自股權，那就沒有問題，如果是來自于負債，那就很危險。

對于紙質媒體，他建議應該實現無線閱讀，手機閱讀的方向，或許也是一條不錯的出路。