基于內控建設的通信企業價值提升探析

○朱裕妹

（中國移動通信集團福建有限公司邵武分公司 福建 邵武 354000）

一、通信企業內控體系建設的必要性

1、內控建設是完善公司治理的內在要求

現代企業發展到今天，企業的組織結構和管理形態均發生了重大的變化，一些企業的規模呈巨型化、集團化、全球化，隨之而來的是各種各樣的內部管理問題，管理不慎出現漏洞，就會出現諸如材料耗費嚴重、經費使用超標、人浮于事等現象，嚴重影響企業的正常運營和長久發展，威脅企業的生命。因此，加強內控體系建設，完善現代企業的內部治理殊為重要。內控體系建設能夠幫助企業加強內部控制管理，完善企業治理結構，健全企業制度體系，改進管理漏洞，提高企業的內部管理水平和效果。

2、內控建設是增強企業核心競爭力的必然要求

當今企業面臨的競爭環境日益復雜，面對全球一體化和經濟危機的雙重壓力，加上國家對通信行業尤其是增值業務行業的大力整頓，通信企業的生存環境不容樂觀。雖然，經濟全球化也帶來了發展機遇和國際業務，然而通信企業卻不得不面臨諸如沃達豐、蘋果、三星、索尼等通信巨頭的競爭，而人力成本高企、專利費用等則導致企業生產成本居高不下，經濟危機又引發市場轉冷，產品銷售受挫，通信企業雪上加霜。目前，我國通信企業的技術實力與發達國家相比還有差距，通信企業只有通過加強內部控制體系建設，從管理上提高自己，縮短與國外企業的差距。同時，內部管理的提高也能為企業降低生產成本，積蓄成本競爭優勢，進而能夠有更多的資金加大對技術科研的投入力度，補齊技術短板，增強自身核心競爭力。

3、內控建設是三網融合背景下通信企業實現發展的客觀要求

三網融合是指電信網、廣播電視網、互聯網之間的技術改造和融合，以實現為用戶提供語音、數據和廣播電視等多種服務的最終目標。三網融合是國家為未來信息產業指明的發展方向，既有利于通信行業的整體良性發展，也為消費者提供了便利和實惠。然而，三網融合過程中，原來電信、廣電和互聯網的行業壁壘將被打破，各企業不再劃疆而治，而是逐步融向大的三網平臺，屆時企業所面臨的競爭環境和業務主導方向也更為復雜和多元，如當前移動公司僅負責電信和固網業務，一旦實現三網融合，其必然面臨企業重組，業務范圍擴大至三網，企業所面臨的經營管理壓力也將增大，內部管理矛盾將逐步凸顯。因此，在三網融合過程中，企業只有加強內控建設，理順業務關系和發展方向，才能爭取發展先機，在三網融合后取得競爭優勢，實現更大的發展。

二、通信企業的內部管理現狀

1、缺乏正確的內控意識

我國企業多數是“輕管理、重生產”，通信行業企業也不外如是。很多通信企業認為內控建設是大企業、大集團的事情，目前與自身無關，等自己以后發展大了再進行內控建設也不遲；有的通信企業認為內控束縛了企業生產經營的自由，容易使得企業缺乏靈活性和創新性；有的企業則認為內控就是簡單的制定公司內部章程，然后執行即可。這些片面的、錯誤的認識導致很多通信企業的管理者不愿推行內控體系建設，即使企業內部管理真的出現了漏洞，也僅僅是簡單處理、就事論事，而不考慮從管理上根本解決，導致很多問題一再重復發生，給企業造成了巨大的損失。領導尚且如此，下面的員工可想而知，大多對內控存在錯誤、片面的認識，懷有抵觸情緒，在工作中不配合、不支持，導致企業內控工作難以開展。

2、企業管理制度不完善

一些電信企業如聯通、移動和電信等，還存在較濃厚的行政色彩，尤其是集團和省一級的公司，行政色彩更為濃厚，企業產權制度貫徹不明顯，內部管理行政手段過多、企業意識不足，存在一些官僚主義現象，機構臃腫、人浮于事、辦事效率低等，降低了企業的生產經營能力。同時，這些電信企業過多的管理層級也帶來了管理上的不便和信息溝通的困難，影響了企業的經營效率。另外，有的通信企業機構崗位設置不合理，導致權責不清，出現多頭管理或無人管理的怪象，各部門之間推諉扯皮現象嚴重。有的企業沒有遵循職位不相容制度，導致一些領導既分管財務和審計，又分管投資和采購，有的人員既擔任會計又擔任出納，財務風險相當大。此外，一些企業的操作流程不規范、不合理，導致員工在執行過程中難以執行，制度流于形式。

3、風險管理意識不強

風險貫穿于企業生產經營活動的全過程，是客觀存在的，不以企業的意志為轉移。企業應該樹立正確的風險觀念，增強風險防范意識，以積極有效地防范和應對企業風險。由于通信行業技術更新速度快，又涉及信息安全，面臨更多的技術風險和政策風險，如三大電信公司花費巨額人力、財力、物力投入建設3 G網絡后，4 G甚至5 G網絡技術已經開始成型了。然而，很多通信企業缺乏風險意識，對自己所處環境面臨的風險沒有察覺、或是察覺了但無動于衷，結果只能在風險來臨之際倉皇應對，使本來可以減小甚至避免的損失擴大化，甚至造成難以挽回的影響。

三、構建價值提升導向的內控體系

1、提高領導和員工意識，樹立正確的內控觀念

通信企業管理層應該提高內控意識，改變過去“輕管理、重生產”的片面思想，將認為內控是應付監管要求、是對企業經營自由的約束等錯誤思想轉變為認識到內控能夠增強企業對內部的控制能力和管理能力、降低企業生產經營成本和增強核心競爭力上來，提高對內控建設的重視程度和支持力度。同時，管理者也要避免“內控就是一切，內控就是萬靈藥”的極端思想，認識到內控是一個不斷優化、不斷改進和不斷完善以適應企業內外部經營環境的動態過程，不能將一切問題解決和希望寄托于內控建設，也不能操之過急，欲速則不達，妄圖一蹴而就而匆匆上馬必然導致內控管理實效，反而挫傷企業和員工的信心。同時，企業應該加強宣傳力度，在內部印發宣傳內控制度的員工手冊，營造內控文化，形成上下齊心的合力。

2、完善公司治理結構，建立嚴密清晰的管理體系

內控建設離不開組織機構保障，同時，健全的內控體系也能促進組織機構維持良性高速運轉，避免出現權責不清、推諉扯皮、管理混亂等現象。因此，企業在內控建設過程中，應該注意完善公司的治理結構，建立嚴密清晰的管理體系，尤其是像聯通、電信和移動這些行政色彩比較濃厚的國有企業。企業應加強組織機構設計，注意機構的扁平化管理和職能的集中化管理。如移動集團公司目前采用集團、省、市、縣四級管理層級，管理層級過多，影響了企業的靈活性和信息暢通。移動集團可以通過縮減市縣公司數量和職能，只保留其營銷和服務職能，將其他管理職能集中到省一級，減少職能重復設置。在內部崗位設置和人員安排上，根據S OX法案要求，應明確企業的崗位設置和要求，對企業生產經營流程進行梳理，并編制流程文檔與流程圖。例如中國移動集團為了應對S OX法案的審查要求，就通過對自身經營流程進行再優化和設計，突出關鍵控制點，對手冊內容優化、簡化，便于內控執行與評估。

3、構建風險管理體系，推進全面風險管理

首先，建立風險預判體系。應根據企業的戰略目標和所處經營環境，研究分析企業當前可能面臨的風險，風險無外乎是經營風險、財務風險、政策風險、行業風險和管理風險等，企業可以從這幾方面著手進行研究分析，根據當前通信行業的發展情況，結合企業自身實際研究確定。其次，建立風險評估體系。進行風險預判后，企業應該針對預判風險進行科學、合理的評估，結合風險發生的可能性、損益性和對企業經營的重要性等進行評估分類，劃分出不同等級的風險，明確核心風險、重要風險和一般風險，以便集中精力應對核心風險和重要風險。最后，建立風險應對體系。風險應對體系應包含風險預警和風險處理兩個方面，通信企業應該加強對關鍵領域和重要部門的風險追蹤監控，及時發現苗頭。同時，制定風險應對預案，以充分應對可能發生的風險。此外，企業還應加強信息化建設，健全風險處理能力和提高企業管理能力。

4、加強內部監督管理，充分發揮審計監督職能

審計是對內控管理的再監督，又分為內部審計和外部審計。內部審計上，企業應該健全獨立的審計組織機構，確保其能夠獨立充分的行使審計職能。同時，企業還應注重加強對內部審計人員的培養力度，增強審計人員的觀察力和分析能力，避免審計結果不全面、不深入，流于形式和表面化。企業應定期開展內部審計，并完善審計形式，如實行季度審計、年度審計等，加強對重點領域和關鍵部門的審計。企業還應健全審計報告制度和結果問詢制度，審計機構將審計過程中發現的問題及時報告，以便管理層進行研究和分析解決。在外部審計過程中，S OX法案要求上市通信企業必須聘請外部審計機構進行審計，企業應配合外部審計機構的審計工作，并對相應的法律責任作出明確規定。企業應注重對外部審計機構的選擇，注重選擇口碑好、實力強、行業經驗豐富的外部審計機構，同時加強同外部審計機構的溝通，內部審計資料可與外部審計機構共享，以減少資源浪費。

四、結論

通信產業未來還面臨著巨大的發展空間，通信企業應該立足于自身內控建設，抓好思想管理，抓好制度管理，抓好風險管理，抓好監督管理，以進一步提升企業價值，增強企業的經濟效益，實現企業的健康穩定發展。

[1]林志強、胡日東：我國電信運營商全面風險評價指標體系研究[J].科技管理研究，2012（15）.

[2]劉玉芹、胡漢輝：電信產業鏈網狀化與電信市場競爭[J].中國工業經濟，2011（10）.