對海外項目實施有效管控的探討

劉 軍， 祝 顯 圖

(中國水利水電第七工程局有限公司，四川 成都 610081)

1 概 述

伴隨著經濟全球化和市場一體化的發展，在更深程度與更廣程度上參與國際競爭是眾多企業需直面的現實問題。在國家“走出去”戰略的支持下，國內建筑企業大力實施“走出去”發展戰略、海外優先發展，紛紛進軍海外市場，力圖將人才、技術、資金等優勢轉化為產業市場國外延伸優勢，實現全球化的資源整合，進一步提高企業的競爭能力與可持續發展能力。然而，隨著企業海外戰略不斷向縱深推進，海外項目所面臨的外部環境復雜化、多樣化與管控手段、工具的單一化矛盾日益突出，海外項目經營風險累積效應愈來愈大。如何強化監管，規避海外項目經營風險已成為當下企業“走出去”背景下必須認真思考和應對的問題。

2 海外項目管控的困難與挑戰

2.1 海外經營環境的復雜性

不同的國家和地區，其經濟、體制以及文化、宗教信仰等方面都存在較大的差異，文化沖突無處不在，從而給項目管理帶來嚴峻的挑戰。將國內項目的管理方法和模式整體移植或導致水土不服、管理失效，嚴重者甚至引發項目的失敗。

2.2 工程項目的特殊性與不可復制性

海外項目普遍具有規模大、所需資金量大、涉及層面廣、管理跨度大、建設工期緊等特點。與其他行業的重復生產不同，建筑企業的產品具有一次性特點，即不可復制性特點，因而對項目管理能力的要求較高，綜合素質高、諳熟國際市場規則的高水平項目管理人才成為企業開拓海外市場和做好項目管理的關鍵。

2.3 傳統管控工具、手段與海外項目管理需求不匹配

海外項目由于遠離本土、人員分散、信息不暢等特點，導致采用傳統的管控工具、手段難以及時、深入地了解項目的實際情況并據以作出有效決策，達到管控的目標。企業在缺乏責任追究機制的情況下，難以對管理對象實現有效的控制、評價、約束及激勵，進而造成很多海外項目整體效益偏低，甚至出現巨額虧損，進而給企業帶來了沉重的財務負擔。

2.4 管控體系不全、監管能力欠缺

由于受制于企業管理層級過多、體制不健全、職責不清、管理效率低下等原因，使得企業的監管很難觸及到海外工程項目，項目在執行過程中無法實現有效的監管，項目經營、資產產權等方面存在管理盲區，客觀上增加了企業的經營風險。

3 海外項目管控的目標和重點

3.1 海外項目管控的目標

在海外項目管控中，如何最大程度地實現項目的經營目標來保障企業的發展戰略已然成為企業走出去共同關注的核心話題。一般而言，對海外項目的有效管控應實現兩個預期目標：(1)保證企業海外項目的管理行為可控，經營結果符合預期，從而達到企業發展的戰略目標；(2)建立良好的信息溝通體系，提高管理層的經濟決策能力和反應效率，從而實現在復雜多變的環境中及時、有效地應對突發事件并做出科學決策，充分整合資源，提高經營績效，確保企業整體利益最大化。

3.2 海外項目管控的重點

若要實現并達到企業海外項目有效管控的目標，客觀上要求建立以合同管理為基礎的項目管理體系，推動生產要素配置全球優化，實施嚴格的成本控制，采取有效的風險防控措施，緊緊圍繞項目質量、成本和進度進行全過程、全環節、全方位的管理，充分適應國際市場規則，發揮企業自身的國際比較優勢，調整企業的經營戰略和經營策略，融入國際市場，實現對目標市場的占領和企業競爭力的提高。重點應強化以下幾方面工作。

3.2.1 強化合同管理，規避合同陷阱

合同是以契約形式規范和約束業主與承包商方權利義務的法律紐帶，是推進項目建設的核心要素，貫穿于項目建設的始終。國內企業因對國外當地市場環境調研不足，對合同中所蘊含的風險缺乏足夠的評估，習慣于國內的“潛規則”，倉促進入市場，經常導致陷入合同陷阱而不能自拔。因此，在項目招投標階段，必須認真分析招投標文件，分析業主資信能力，詳細了解當地市場環境至關重要，根據調研結果編制高質量的投標文件。在合同談判階段，應學會如何進行合同談判和簽訂合同，利用有效的合同管理來防范和規避風險，捍衛自己的權利和利益是項目管理中能否最終實現盈利的關鍵所在,也是企業在管控過程中的焦點。在項目實施階段，充分依據合同管理與維護項目的權益。

3.2.2 嚴格成本控制，實現經營目標

項目作為建筑企業的主戰場，是企業經濟效益的源泉，因此，如何控制工程項目的成本開支，建立起嚴格的項目成本控制機制是避免陷入虧損、提高企業經濟效益的必然。項目作為企業的成本控制中心，在項目啟動階段就應實行量價分離，明晰企業與項目執行團隊在成本管控上的職權與責任，更好地體現價值創造的增值功能，加強業績考核過程的監督評價，充分發揮其主動性和創造性，以項目的盈利來保障企業的經營目標。

3.2.3 優化資源配置，整合全球優勢

海外項目在實施過程中需要采購大量的材料、設備和備品備件，進行資源的統籌整合，實現全球市場化配置的目的是達到物盡其用，貨暢其流，效率最大化。建立和整合國際采購渠道，綜合比較各種材料、設備采購單價、材料準入限制、運輸費用、關稅以及材料進場時間要求等因素，優選出對整體利益最大化的采購渠道，建立起合作共贏的戰略伙伴關系。

3.2.4 強化風險防范，降低風險損失

企業所承攬的工程項目分布于不同國家且實施過程中受到復雜的國際形勢和所在國政局、經濟、宗教、信仰、文化等差異的影響，都會給國際工程承包帶來更多的不確定性。在開拓海外市場方面很多企業不遺余力，但后期跨國管理卻跟不上，突出表現為市場意識強烈，風險意識淡薄，缺乏有效的風險評價與預防體系，往往會蒙受巨額財產損失。因此，加強工程項目所在國別風險識別并制定個性化的應對措施是降低風險損失、實現企業海外擴張的積極戰略。

4 實現海外項目有效管控的途徑

4.1 完善海外內控體系，落實監管責任

內控管理是企業提高核心競爭力的重要手段，通過制度規避風險，以機制控制風險，以責任降低風險，進而提高企業的經營效率和效果。海外項目需要因地制宜地制定適用于所在國的法律及環境的內控管理制度，強化內部控制活動，落實內部監督措施，提高內控執行力，確保所有的決策都符合內控要求。眾所周知，企業所有的經營管理行為都不游離在內部控制制度之外，因此，必須營造和培育適合內部控制的“土壤”，以提高海外項目的持續發展及經濟效益。

4.2 推動信息化建設，強化海外監管

信息技術是全球化的主要推動力之一，它大大縮短了在全球范圍內交換信息的時間和成本，從而成為全球經營的企業進行海外控制的重要工具。利用信息技術對有關信息進行鏈接,做到資源共享,加快信息的流速,降低項目管理費用，集中整合企業所有資源來為項目服務，從而形成國內外互動高效的項目監管網絡，突破了以往僅僅依靠項目管理團隊來承擔項目管理職能而導致項目經營和管理無法處于受控狀態。

4.3 實施人才“本土化”戰略，提升管理效率

由于地域、宗教、文化、信仰等的不同，導致跨文化沖突，從而對項目經營管理產生了嚴峻的挑戰。實施人才本土化戰略，利用他們深諳當地的文化傳統與習俗，能順暢地與當局相關方進行溝通，可以避免因上述差異造成的管理上的不利，而且有利于增強與東道國的聯系，最大限度地消除隔閡，增強項目部與所在國政府打交道的能力。

4.4 加強項目團隊建設，打造高績效團隊

管理歸根結底是對人的管理。若要擺脫海外項目管控不力的現狀，除了制度體系的建設與有效的執行之外，最重要的是要打造一支素質過硬的經營管理團隊，提高團隊的執行力和生產力，對市場做出迅速的反應，增強項目管理的決策能力，減少項目風險并避免決策失誤，全面提升對項目的管控能力。

4.5 推行項目稽查制度，完善內部監管

一是企業抽調專業人員，組成項目聯合檢查組定期深入項目，對項目決策、管理、制度執行等進行現場稽查。二是強化過程控制和程序監督，采用向大型海外項目派遣監督員的方式，直接隸屬于企業總部，對企業總部負責，促使各項監管措施和制度的落實。三是建立信息化遠程監管模式，充分利用網絡信息技術，構建遠程監控工作平臺，實現及時了解情況，及早解決問題，堵塞管理漏洞。

4.6 構建彈性的激勵約束機制，激發價值創造潛能

積極探索建立對外有競爭力、對內公平合理的彈性激勵約束機制，真正發揮參建人員的工作積極性、主動性和創造性，切實解決效率與效益不匹配，管理缺位的問題。對于管理層人員，設立管理目標，給予充分實現個人價值和發揮其聰明才智的平臺；對于業務層面工作，探索模擬外部市場進行內部責任承包，搭建利益共享、風險共擔的雙贏格局；對于當地雇員，在遵守當地相關法律法規的基礎上，適當推行計件工資制。

5 海外項目管控的變革管理

企業管控需隨著業務規模擴大、模式轉變和市場環境變化對信息管理的要求從局部向整體、從總部向基層、從簡單向復合進行演變，進而推動企業管理的變革，需要融合現代信息技術與先進的管理理念，適應市場和競爭需要改變企業組織、生產、經營、管理、流程方式，重新整合企業內外部資源來為項目管理服務，從而提高管理效率和效益、增強競爭力。傳統的海外項目管理方式存在著許多不可克服的缺點：一是企業難以根據現場狀態及時有效地做出決策；二是管理層級過多，有礙于效率的提高，決策周期過長形不成競爭優勢；三是信息流動緩慢、不對稱，科學決策難以形成；四是企業管理制度不易得到有效的執行與落實。

5.1 管理鏈條向扁平化轉化

海外項目由于時空關系使項目信息的傳輸和溝通經常滯后于施工現場，不能有效應對瞬息萬變的市場和適時的管理決策。扁平化管理可以優化整合內部資源，縮短管理鏈條，以更快的速度響應和滿足市場需求，不失為企業應對市場競爭、實現轉型發展的有效選擇。海外項目應根據業務需要設置業務流程,企業對各業務板塊實行專業化、垂直化的經營管理。

5.2 管理決策由單極向多極轉變

海外項目由于遠離本土，加之資訊不發達，導致信息不對稱，管理職能的履行通常倚重于現場的管理團隊，但其具有的知識、經驗和能力水平的高低決定了項目的成敗，而多極決策可以有效規避把雞蛋放到一個籃子里的風險，充分利用企業長期積累的管理經驗和優勢來支持并協同解決項目經營管理中的問題。

5.3 管理手段逐步由現場監管向遠程協同轉變

傳統的項目管理根據需要由后方派駐人員進行現場協調處理，難以適應項目管理面臨復雜多變的環境及市場衍生的多樣化需求。信息化作為一種管理手段，有利于實現高質量的信息溝通和共享，異地協同辦公，動態監控管理，降低管控成本，易于形成實時高效、靈活互動的管理決策支持系統，保障項目的經營符合企業的發展戰略。

5.4 業績考核由目標管理向綜合績效評價轉變

適應海外項目管控需求，建立更能體現海外優先的激勵和評價機制，逐步改變傳統考核只關心賬面收益的目標績效考核導向，建立以目標管理為核心，強調財務、客戶、內部流程、學習與發展的綜合平衡，強化企業對項目的經濟資本約束，形成量化的關鍵績效指標綜合績效考核評價體系。

作者簡介:

劉 軍(1968-)，男，四川射洪人，高級工程師，從事工程項目管理工作；祝顯圖(1975-)，男，貴州黎平人，高級經濟師，從事工程造價管理工作.