“小廟”就別請“大和尚”

作為企業創始人，馬波為了讓公司規模走上一個新的臺階，決定為公司引入職業經理人，借助經理人職業的管理方式來尋求公司的突破，但最終卻遭到三位職業經理人先后離去的窘境。問題究竟來自哪里？老板該如何與職業經理人共處才能真正用好他們？

馬波是創新公司的創始人，公司屬于電池行業，產品主要用于手機、PC和部分電動車等。從創業到現在16年過去了，馬波無論從身體到精神都感到越來越疲憊。近6年來，公司的營業額一直在4億元這個坎上徘徊，始終難以實現新的突破，馬波也因為日復一日、頭緒繁多的瑣事，平添了許多白發。

幾年前，馬波經過深思熟慮加上幾位供應商和客戶的建議，決定為公司引入職業經理人，借助他們的管理方式來尋求公司的突破。

馬波引入的第一位職業經理人叫李志，是馬波的師兄，既懂專業又值得信任，到公司擔任了副總經理一職。剛進入公司時李志很有熱情，給公司的質量體系建設和工程部的圖紙規范帶來了質的變化。但是半年之后，有關李志的風言風語開始傳入馬波的耳朵，包括他身為高管不自律，下屬有事需要他處理時時?？床坏饺擞?，一些會議也頻頻借故缺席；態度懶散，工作敷衍，導致負責的業務效率低下；管理員工簡單粗暴，聽不進任何不同的聲音等等。更為離譜的是，馬波發現，李志在辦公室沒事就玩網游，據說已經是骨灰級玩家。

這些現象都大大出乎馬波的預料，這讓馬波意識到，此前對李志的了解并不深入。為了改變這些狀況，馬波在不同場合對李志進行了旁敲側擊，但是李志始終都沒有回應與改變。這種情形持續一年后，馬波不得不同李志攤牌，李志就此離開公司。

第二位職業經理人沈園來自一家臺資大廠，在行業內口碑非常好。經過多次溝通，馬波感覺同沈園在理念上非常合拍，而沈園也想找一個新的職業歸屬，于是沈園投資了一部分錢，馬波給了他10%的股份，任命沈園為副總經理。

在沈園的推動下，公司生產效率很快就有了顯著提升，馬波當然很開心。但是，隨著時間的推移，在公司的經營管理決策上。馬波發現與沈園越來越不合拍了，彼此的意見經常不同，員工也開始在二者之間游走。馬波還聽到一些關于沈園架空老板，自以為是的說法。慢慢地，馬波對沈園的一些行為開始有了猜測。為了不讓這種猜疑破壞公司運營，馬波增設了一位總經理助理，以此來尋求決策行為更有利于公司發展，結果沈園卻因此辭職。

兩位職業經理人都未能成功融入企業，馬波覺得是不是因為他們層面太高已經不會在小公司做具體工作了。于是，馬波又從一家大公司引進一位部門經理王豐來擔任副總經理。結果更令馬波沮喪，不到半年，王豐就辭職了。

三位職業經理人陸續離開，令馬波不得不反思自己是不是有問題。但是馬波自認為已經給了職業經理人足夠的權力和信任，他的問題究竟在哪兒呢？作為老板，馬波該如何與職業經理共處，真正用好他們呢？

授權與管控同步而行

老板用不好職業經理人其實有很多因素，但其中最大的問題可能還是老板自己。

問題之一，老板提供的平臺與職業經理不匹配。老板找來職業經理人，存在一個關鍵的適合問題，如果平臺與職業經理人匹配度不夠，就算加入了，最后的結果還是離開。

問題之二，老板提供的目標不清晰。老板要在職業經理人加入之前給他提供特別清晰的目標：他來干什么？要完成的指標是什么？進入公司后要做多久、走多遠？如果經理人加入時老板給他交代了一部分工作他完成得很好，那就得緊接著為他提供清晰的、新的目標，否則他就會松散下來，就像李志一樣。企業需要有一個良好的機制來促進經理人為自己制定目標。

問題之三，職業經理人與整個公司員工以及公司內部是不是存在矛盾。馬波聽到很多風言風語，作為老板需要對此進行理性的判斷，對經理人也應該有一個客觀的評估。如果因為風言風語讓經理人感到對環境不適，即使老板不解雇他，他也會走人。

企業在不斷發展變化，在不同的發展階段需要的是不同的經理人，要想引進和留住他們，首先要解決定位問題。當你的企業還是一座“小廟”就不要請來“大和尚”，引進的經理人層次一定要跟企業的發展階段、規模、組織構架等相匹配，這樣才能和諧發展。

而對待職業經理人，最好的辦法就是先了解他們的需求。老板不能只站在自己的角度思考問題，而是首先去了解經理人的想法，知道他的底線之后再尋找一個平衡點。要用好職業經理人，其關鍵是建立良好的機制，讓授權與管控同步而行。

跳一曲合拍的華爾茲

職業經理人和老板因為差異而相互吸引，但也往往因為差異相互排斥甚至分道揚鑣，他們的關系非常像在跳一曲華爾茲。老板與經理人之間的蜜月期大多是半年到一年，在此之后矛盾逐漸浮出水面。其實，經理人與老板之間的矛盾是一個必然的存在，這是由雙方的角色差異造成的，關鍵在于如何在制衡中不斷解決矛盾。在不同階段，不斷解決不同的矛盾，這就是經理人與老板相處的關鍵所在。

老板一般都具有這樣的特質：思維跳躍，有冒險精神，是資源的掌控者，能對企業的任何問題負責任。職業經理人的特質包括：系統思考，善于預測和評估，是部分資源的掌控者，能對企業授權范圍內的問題負責。由此可見，這兩類人從思考方式、行為方式，再到對資源、權限的使用都有非常大的差異。當然，當企業發展到一定規模，比如資產達到10億元左右的時候，老板和職業經理人的特質會有所互換。

馬波與職業經理人之間的問題，并非是簡單的價值觀問題，而是價值判斷的差異導致的信任危機。也就是說，大家價值觀大致是相同的，但是基于角色定位等特性的不同，對某一件事情的看法與處理方式有著很大的差異，當差異越來越大，最終導致了相互間的猜測以至于引發信任危機。

這一關鍵問題體現于企業中的現象大致有兩類：一類是對制度100%的執行和打折扣的執行。一般情況下，企業是老板一手打拼出來的，在制度層面他可能很隨意地更改一項制度，但是對于職業經理人而言，公司的制度幾乎就是法律，是輕易不能變動的。另一類就是對權力分配的理解。這也是職業經理人和老板之間經常會產生矛盾的點。很多時候，無論是職業經理人還是老板，對權力和權力分配的理解是需要磨合期的，需要職業經理人對企業的理解，也需要老板在對職業經理人建立信任的過程中、在運營過程中逐步理解。endprint

如何解決職業經理人與老板之間和諧共處的問題？在職業經理人方面，首先要有職業能力，同時還要有相匹配的職業道德，不能一不爽就撂挑子走人，或者泄露公司機密等。其次要端正心態，作為一個職業經理人，不是救世主或改革大師，要學會追溯企業的成長和生存背景，而不是一來就指點江山，把之前企業的套路直接用在現在的企業身上；第三，要有一個清晰的定位。其實，職業經理人的第一客戶是老板，所以要先做好工作，不能讓老板滿意，就說明綜合能力不足。

在老板方面，要敢于把職業經理人打造成企業的主人。當經理人與你價值觀相同、德才兼備時，要有心胸把他也變成企業的主人，比如通過期權、股權等方式。

在老板與職業經理人的合作中，經理人要學會堅持、理解和影響，老板要懂得包容和換位思考，雙方共同需要的是充分而坦誠的溝通，這樣就能破解所謂的猜測與誤解。

偉大的董事會造就偉大的公司

馬波的反思很單一也很狹窄，所以他的困惑是必然的，馬波應該列出一個問題清單，來引導自己的思考和自我診斷。這個清單包括：為什么職業經理人會發生變化？我眼里看到或者認為的問題或原因是否是真正的問題或原因？如果我認為的問題和原因是正確的，有什么可以證明或佐證？我如何思考和判斷才能找到真正的原因？我是否需要借助外力來幫助解決現在的問題？職業經理人和老板的關系到底是什么？靠什么來維系老板與職業經理人的正常關系？我如何與職業經理人共處并建立信任？我如何激勵并約束職業經理人？我如何真正留住并用好職業經理人。

企業就像一座大廈，需要理念（使命和價值觀）以及治理機制作為根基，需要責、權、利三根支柱來支撐它的治理結構及模式。從價值定位和理念層面看，李志擅長質量管理和工程部管理，沈園擅長生產效率提高，說明馬波對于職業經理人的定位和階段性使命不清晰。每個職業經理人不可能包打全場，在特定的階段有他特定的使命。企業應在職業經理人來之前進行溝通，明確定位和階段性使命并達成共識。

從責權利層面來看，雙方的責權利并不明確和規范。馬波認為已經給予了職業經理人足夠的權力，但實際情況不得而知，利益框架和利益共享或分配也不清楚。責權利是老板與職業經理人共處的支柱所在，必須明確雙方的責權利關系及矛盾化解機制，必須建立明確的權限管理機制，做到有效授權、用權、監權，必須結成一個同盟關系，做到利益共享，價值共創。

從治理構架及模式層面看，創新公司只有馬波和職業經理人之間的互動，是老板一人的單一治理構架，而不是通過建立和完善董事會，對經營層進行指導和監管。因此，馬波需要做的，是完善公司治理構架，實現董事會的重要職能，如政策制定、戰略思考等。偉大的董事會造就偉大的公司。與此同時，該公司還要完善相關治理機制，比如職業經理人進入和退出機制、激勵和約束機制、培養機制、動態機制、防范機制以及制衡機制等。endprint