電力建設集約化物資管理下的EPC總承包模式探究

曹勇

摘要：本文通過對我國電力工程總承包的內涵以及其建設進行分析，并提出一些措施來建設集約化物資管理，期望能更好的促進我國電力建設EPC總承包模式的發展和應用。

關鍵詞：電力建設；物資管理；EPC總承包模式

中圖分類號：F407文獻標識碼： A

一、電力工程總承包的內涵

工程總承包方式在國際上已被越來越多的業主用于工程建設項目，而電力工程總承包主要指電廠工程總承包，是建設工程項目總承包的一個分支，是電力工程項目管理的一種方式。項目總承包單位通過投標競爭與業主簽訂總承包合同，對一個電力工程項目從開始籌備到項目完成，進行全過程的組織與管理。電力工程總承包的范圍，通常是指電力工程建設項目的全過程，即承包商負責方案設計、初步設計、技術設計、施工圖設計、采購、施工、試運及保修等，但在實際電力工程總承包中，由于具體的情況存在千差萬別，因此電力工程總承包的范圍也因工程而異。電力工程總承包可以是由一個具有資格的單位負責，也可以是由幾個單位組成聯合體共同負責。項目總承包單位通過投標競爭與業主簽訂總承包合同，對一個電力工程項目從開始籌備到項目完成，進行全過程的組織與管理。電力工程項目總承包是電力工程建設工程項目管理向社會化、專業化方向發展的一種較好的形式，也是當前在國際上廣泛采用的一種方式。

二、電力工程總承包模式的探討

建筑工程總承包相對于施工或設計總承包而言，涉及的面更廣，要求更高，承包商介入工程的深度更深，周期更長，在實施過程中所遇到的風險會更多，因此，有必要對工程總承包模式下的風險進行深入的研究。 電力工程同其它行業一樣需要根據工程的具體情況，采取不同的工程總承包模式，以往的施工總承包模式較為常見，但隨著電力市場的不斷發展，工程總承包模式也隨著業主的不同要求，發展得越來越豐富，工程總承包商在不同模式下所遇到的風險也變得越來越復雜。電力工程總承包風險的識別與管理電力工程總承包相對于化工等行業而言，起步相對較晚，目前許多電力行業的單位，尤其是電力設計院已經開始轉變企業的運作模式，由以前從事單一的勘測設計工作，逐漸向工程咨詢和工程總承包業務拓展，而且一些電力企業在開展工程總承包業務過程中取得了很好的成績，獲得了可觀的收益，但同時也交了不少學費，學到了豐富的經驗，因此，有必要結合電力工程的特點，去研究電力工程在實施工程總承包過程中可能存在的風險，以及如何去進行風險管理。通過實證研究剖析常見的電力工程總承包風險，鑒于近年來國內電力工程建設市場的競爭日趨激烈，電力供需緊張的局面逐步得到緩解，火力發電的市場份額逐步降低，而國際電力工程建設市場卻有很大的空間，特別是東南亞一些發展中國家，如印度尼西亞、印度、馬來西亞、越南和泰國等，電力需求的缺口還很大，急需要進行大規模的電力工程建設，因此，國內許多企業紛紛把目光投向國際市場，包括許多電力設計院也開始找新的市場。在東南亞這些國家，電力工程建設的模式與國際接軌較好，許多項目都采用工程總承包的模式。而國內與國際的外界環境完全不同，國內遇不到的風險，在國際工程中很有可能就是災難性的問題，導致工程項目的失敗。因此，國際市場上的電力工程總承包可能遇到的風險值得去總結和研究。在進行國內和國際電力工程總承包實例分析之前，有必要結合電力工程總承包的特點，按照工程總承包的理論、全面風險管理的理論、系統論的方法以及合同管理的理論，進行風險的識別、評價，并制定對策，從而進行風險的控制和管理。

三、電力建設集約化物資管理下的EPC總承包模式中的難題

（一）融資問題

在融資方面，浦項制鐵則通過韓國銀行進行了融資，其成本僅為3%。而當時，包括中國銀行、國開行和中信保，其融資成本都在4.5%左右。而且中國提供的貸款期限較短，但對投資方來說，貸款越長越好，這樣每年還款就少。日本和韓國可以提供22年的貸款期限，而中國僅有15年，所以中國的融資缺乏競爭力。海外建電站投資方做的都是項目融資，而項目最終是要投資給政府，誰的電價低誰能中標這個項目，而要降低電價，一次性投資就得低。所以這就要求EPC的價格低，運行維護的成本低，融資成本也要低。例如山東三建做EPC的成本低于韓國日本，運行成本是業主自己控制的，所以融資成本就占了很大的比例。缺少融資方的推薦以及融資的高昂成本。

（三）設備障礙

目前，中國的電網頻率是50赫茲，但是在南美和沙特它的電網頻率是60赫茲，從而造成對電氣的開關站有一定要求，中國的一些廠家滿足不了這些要求。由于國際市場整體經濟不景氣，導致電站項目建設步伐放慢，“僧多粥少”局面日益突出，貿易保護主義逐漸抬頭，包括中國電建下屬企業在內的中國企業在海外電力市場的發展形勢日益嚴峻。迫使EPC承包商尋找國外設備商合作。

四、電力 EPC 總承包模式建設

（一）建立工程總承包項目管理體系

為了使工程總承包項目管理的全過程有序、規范和有效，就必須建立一套覆蓋設計、采購、施工、試運行全過程的完善的系統方法——項目管理體系。項目管理體系是為實現項目目標，保證項目管理質量而建立的，由項目管理各要素組成的有機整體。通常包括組織機構、職責、資源、程序和方法。項目管理體系應覆蓋產品實現過程中設計、采購、施工、試運行全過程和項目管理過程項目啟動、項目策劃、項目實施、項目控制、項目收尾全過程。項目管理的內容應包括項目綜合管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目信息溝通管理、項目風險管理、項目采購管理等。工程項目管理體系應形成文件，包括組織、職責、資源、程序文件、作業指導文件、基礎工作和《工作手冊》等。在項目管理過程中，任何一個要素的不完善，都會直接影響到項目管理的質量和水平。因此，建設部建市【2003】30 號文《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》中，把建立完善的項目管理體系作為工程總承包企業實施總承包的重要條件之一。目前，工業發達國家的工程公司都建立了本企業的項目管理體系，我國的建筑企業應盡快引進、吸收，并加以創新，開發能適應我國使用的項目管理軟件和管理信息系統，同時，充分利用計算機網絡技術改善工程總承包企業管理的方法和手段，加強企業管理信息的集成化，實現對異地項目的零距離監控，使企業管理透明度增強，改善管理效益。

（二）推行責任工程師制度

責任制是項目組織中的核心問題。責任是項目組織對每個成員規定的一部分管理活動和生產活動的具體內容。推行責任工程師制度，能夠減少交叉，減少內部操作，加強外部操作和協調的能力。一個項目組織能否有效地運轉，取決于是否有健全的崗位責任制。責任工程師制度是借鑒國際承包商的項目管理經驗，并結合中國傳統組織習慣確立的一種“武裝到每個工程師”的組織模式。傳統的做法是技術工程師專門負責技術協調，不管進度、生產工程師只問進度，不問成本，概預算人員又往往只算成本帳，不算進度帳和質量帳。責任工程師制度則打破了傳統工程師崗位設置，由一個工程師（對于特大工程項目有時是一個工程師小組）對其所負責的分部、分項工程的進度、質量、成本負全責，包括從技術準備到施工組織，以及人流、物流、資金流的全過程監督等全部內容。他負責的分部或分項工程的具體內容根據工程情況和專業特點及工程師的個人管理能力來劃分。有的是按專項或專業劃分，比如土方責任工程師、電氣責任工程師；有的是按區域劃分，如某區域責任工程師等。不難看出，責任工程師制度需要的人力資源在同等規模上較少，保證了組織的精干和責任到位內部交叉、內部操作較少，保證了組織的高效，而且，責任工程師制度加強了整個組織體系的對外操作能力，如對業主的協調、對設計的協調、對分包商供應商的管理等，從而也更適合工程總承包模式下的項目管理的需要。另外項目管理制度與責任工程師制度應互相補充，相輔相成。工程總承包企業由此作為工程管理的各種信息、各項決策的交匯點，發揮其突出的總協調作用。

（三）技術研發的定位

三維交互環境，是以用戶為核心的完善的人機交互的接口，可以模擬仿真施工全過程，事前發現和解決實施中可能會出現的各種問題，達到優化施工組織和施工方案的目的。應用這些技術還可以設計智能分析層，利用預測、決策、評價等技術，并輔以人工智能技術，對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收等全過程大量信息進行綜合處理，從市場預測分析、人員結構預測分析、生產調度早報分析、綜合經濟效益評價、提煉，給出定量、定性的分析結果，以輔助決策信息與輔助決策方案的方式，向決策者和相關的職能部門提供強有力的輔助決策支持。從這些層面上看，信息化為強化工程總承包和工程項目管理企業的核心競爭力起到了很好的服務作用。通過信息化建設，能夠極大提升工程總承包企業組織進行多項目管理的能力，全面動態協調控制進度、費用、質量等，實現與國際管理模式接軌，增強企業的核心競爭力。

（四）另外，總包商如何根據業主付款條件和現金流統籌測算對分包商付款也須認真研究

有的總包商即使早已得到業主付款，但不愿付款給分包商，自以為晚付款對自己較為安全且可以獲得一定利息收入，殊不知分包商早把晚付款的高額利息和可能的支付風險通過提高價格全部轉嫁給了總包方，從而大大增加了分包造價。所以，只有合理地編制資金使用計劃，使業主付款和給分包付款有機結合，盡可能減少自己的墊付資金，通過對比各方案測算結果，來確定對自己最有利的支付條款，并將其在分包招標支付條款中明確，才是最佳的支付選擇。

結束語

實施電力建設 EPC 總承包模式，前景廣闊，發展空間充裕，只要風險研究充分，措施得當，企業核心競爭力突現，就能使 EPC 總承包在電力建設市場上得到廣泛的應用。工程總承包模式順應了目前國際上的形勢和發展趨勢，是工程項目管理走向全過程集成化管理的必經之路，在實踐中有著廣泛的應用前景。

參考文獻：

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