論核電安裝工程項目施工進度的管控方法

趙鵬

摘要：當前核電工程項目受設計變更、主設備到貨滯后等因素影響，導致現場趕工搶點出現常態化趨勢。本文在項目準備階段編制的四級母本進度曲線基礎上，結合現場工程管理實際，提出了“進度管控三條線”的觀點，建立“四級母本計劃曲線、年度預計完成調整曲線、實際完成進度曲線”數據分析動態管理模式，對以P6軟件為核心載體的進度控制體系予以合理的補充和優化，從而提供了科學、直觀、實效的決策依據。

關鍵詞: 核電 計劃 動態 曲線

中圖分類號：TL48文獻標識碼： A

一.導論

核電工程項目具有施工規模大、建設周期長、管理接口復雜、技術專業涉及面廣等特點。當前我國核電建設市場競爭愈發激烈，面臨核電發展規模擴大、施工工期壓縮、人才稀釋及利潤降低等項目管理壓力。在核電工程項目施工建設的各階段，需通過對計劃體系與進度控制目標的動態管理，實現在進度、質量、成本等方面的有效控制，從而降低項目的運作風險。

工程管理的精髓在于管控，進度管控是核電工程管理的關鍵措施。面對新形勢的發展，如何做到以計劃目標為導向，以統計分析為手段，創建具有創新管理思維和高技術含量的進度分析模型，形成及時、準確、有效的決策依據，已成為擺在工程進度控制人員面前的重要研究課題。

本文以核電安裝工程項目點進度動態控制方法為基礎, 就如何將施工現場實際條件和資源匹配狀態及時反饋到各類計劃，建立健全進度評價預警機制進行論述。旨在對進度管控的不斷完善合理的前提下，加強和改進施工進度應采取的途徑和方法,切實為工程管理服務。

二. 施工進度管理體系概述

2.1核電工程項目多級計劃控制

由于對核電站環保和安全的特殊要求，核電站設計及建造有一套獨立的規范、標準，形成了不同于其他民用項目自身的內、外形結構及生產工藝特點，決定了核電站建設施工的特殊性，核島廠房布置緊湊，具備技術專業全面，施工邏輯順序強，各工種交叉作業量大等特點。

根據核電項目進度控制的實際需要，核島安裝工程計劃體系是以各級進度計劃為主體，以各類輔助計劃為分支的綜合計劃體系，涵蓋了核島安裝工程的每個方面。詳細分類如下：

（1）主體計劃：

?核島安裝三級進度計劃（合同計劃）；

?核島安裝四級進度計劃（母本及六個月滾動計劃）；

?核島安裝五級進度計劃（三個月滾動計劃）；

?核島安裝六級施工作業計劃（雙周計劃）；

（2）輔助計劃：

?前期準備工作計劃；

?核島安裝系統完工計劃；

?核島安裝房間完工計劃；

?核島安裝保留項清理及跟蹤計劃；

?其他專項進度計劃。

項目進度管理組織規劃及責任明確是計劃科學有效實施的前提保證。上級對下級進行業務指導和監督，下級服從上級的統一指揮和協調。

2.2工程進度點系統

目前CPR1000堆型核電站安裝工程管理借鑒了法國核電站建造工程量計算的“工程點系統”數學模型?！秉c”是法國法馬通公司根據核島安裝工程施工中在綜合資源條件（包括文件程序、標準規范、機具、材料準備，施工及管理，人員素質，施工環境等因素）下，一名合格的法國工人在一小時內完成實物工程數量，一個點即為一個標準法國工時。

對于各個安裝工作包具備不同安裝特點和性質，制定出了詳細科學的點進度計算規則。每一工作包將以點的形式對核島安裝工程實物工程量進行統計、進度管理、合同支付管理，并通過利用計算機在查詢、分類、匯總、計算的強大優勢，快速、準確的提供工程安裝數據，對工程進度情況進行分析和預測，建立形成“信息化點系統”。

使用點系統來反映工程進度解決了用實物工程量統計由于單位不統一，不能加總，無法反映總體施工狀況的缺陷。有利于對工程進度計劃執行情況的跟蹤、檢查和分析，有利于對工程進度進行宏觀控制和管理。

2.3工程進度統計的定義與任務

工程統計分析就是以工程項目作為總體對象，運用收集、匯總、整理、分析等方法,提供反映施工過程中工程內部和外部的各種數量關系。從定量與定性數據的結合上，探求項目發展變化的規律，為企業的經濟活動的決策提供依據。

為實施有效的工程項目管理，就應對項目建設所產生的各種時間維度、管理維度的信息進行集成，建立一個先進的、高效的“工程管理信息系統”。它通過收集、存儲及分析項目實施過程中的有關數據，幫助工程項目管理人員和決策者對項目進行規劃、檢查、控制和決策。工程統計分析通過數據來反映工程的進度與發展規律,它是圍繞建筑施工和管理而設置的一套相互配套的指標分析體系。其中包括點數、實物量、產值、資源投入及勞動效率的統計等，同時也要形成反映計劃完成情況的統計資料。工程統計分析的主要任務，主要體現在以下三個方面：

（1）為工程項目決策和檢查執行情況提供依據；

（2）為編制工程施工計劃和檢查施工進度完成情況提供依據；

（3）為工程動態提供分析依據。通過對表面現象和綜合分析，把握工程項目的總體特征，推斷其發展規律。

三．點進度曲線動態管理的原則和應用方法

3.1 建立點進度曲線動態管理的必要性

進度計劃的編制、更新、跟蹤、分析、評估是進度控制的重點。核電項目進度管理采用P6軟件作為計劃編制載體，P6軟件是由美國Primavera 公司開發的大型高功能工程管理系統，主要功能是進行計劃進度控制、資源控制和成本控制分析等。這種以橫道圖為標準化特色的進度計劃的編制方法在國內外已使用多年，成為通行的計劃編制工具。

在實際運行過程中，核電項目中每月工程進展僅用橫道圖表示會十分繁復，有些活動計劃工期長達一年以上，部分作業需時長超出六個月滾動周期，很不適應核電工地施工條件靈活多樣的變化，對動態控制及全面反饋不夠直觀，使執行計劃的嚴肅性和實效性受到制約。

因此在參照四級母本計劃的前提下，需匹配增加“四級母本點進度計劃曲線”。具體方法是在各個專業工作包的預計總點數進度數據庫中，每一個施工子項或細分的施工活動都被分配給一個預計點數。將預計點數資源導入P6 中，并攤在每個計劃月內，便形成各個專業工作包以及各工作包內各子項的預計月計劃點數和累計計劃點數折線圖，曲線狀態見圖1。

圖1 四級母本點進度計劃曲線示例圖

四級母本點進度計劃曲線的利用，在實際施工過程不僅具備各類工程進度數據的查詢，和提供不同管理平面的工程進度報表數據等日常工作的前提基礎上，關鍵是達到實際進度與計劃進度的動態檢查分析、評估預測和優化調整，起到進度動態管理的作用。

3.2 健全點進度曲線體系化，形成“進度管控三條線”

目前項目部迫于設計變更、主設備到貨滯后等不利因素，導致現場趕工搶點常態化，從而導致四級母本計劃與現場實際進度趨勢產生一定的偏差。為追趕進度，項目部專項計劃、趕工計劃的編制有增加的趨勢。專項計劃、趕工計劃是主體計劃的補充，在編制過程著重考慮針對性和時效性，但這對準備階段建立起來的計劃體系的指導意義造成影響。

當前項目進度曲線主要依賴四級母本點進度計劃曲線，存在計劃參照對比數據曲線的單調失準。為彌補四級母本計劃指導下的任務安排可能出現的失控情況，即時反饋現場計劃與實際的偏差，計劃發布后執行效果如何，項目部應加強對“進度管控三條線”的基礎數據信息建設與動態過程維護管理。

“進度管控三條線”分別為：第一，四級母本計劃曲線。即以合同規定及四級計劃母本為依據編制的四級母本量化曲線；第二，年度預計完成調整曲線。即本年內結合項目四級母本年計劃點數任務及項目實際情況調整后的計劃曲線；第三，實際完成進度曲線。即每月將實際完成點數統計形成的實際完成情況曲線。

這三類曲線中四級母本計劃曲線是核電安裝完整工期的理想進度曲線，在工程準備階段就已編制完成，具備前瞻性和全局性。結合施工期間的進度推進情況，應考慮在理想進度和實際進度中，著重關注年度預計完成調整曲線，使進度管控曲線進度體系完善充實，更趨近真實合理?！斑M度管控三條線”見圖2。

圖2“進度管控三條線”示意圖

年度預計完成調整曲線是對四級進度計劃曲線中理想情況下點數完成趨勢的實際更新和升版調整。年度預計完成調整曲線是以年為進度跟蹤周期，在建立及運用過程中全面合理得考慮各類影響因素，有步驟有安排的對進度進行動態管理。

根據以往核電項目進度管理經驗，在動態管理維護年度預計完成調整曲線時，需關注以下幾個環節：

（1）每年初要對全年四級母本點數安排情況進行全面梳理排查，再根據上級單位下達的年度點數任務目標，多方匯總融合制定出年度預計完成調整曲線的初版。

（2）如核電項目受主設備滯后到貨、四臺機組同時施工、因設計等原因造成工程量變更及冬季施工等內外環境因素影響，會形成年中期出現趕工搶點的施工局面，屆時將結合項目整體進展、氣候季節變化、上游條件、施工邏輯實際情況和點數儲備數據進行調整優化計劃曲線，將上半年滯后點數及時加載到后半年工期中，使此曲線更具備施工指導價值和分析比較參照意義。

（3）各專業進度工程師要密切關注P6中六個月滾動計劃及每月進度報告點數完成情況及各類制約因素，可采取每月底定期更新曲線的工作方式予以動態管理。在一定施工周期及布置趕工搶點任務時，通過工程 “年度預計完成調整曲線”與“實際完成進度曲線”的對比，便可直接了解到截止目前工程整體的實際進展狀況，超前、滯后還是與目標計劃保持同步。

?當實際進展出現滯后計劃數據曲線時，可從中發現偏差及走向。對這些數據偏差和矛盾要追本溯源，便可暴露出影響工程進度的主要問題?，F場條件與組織；技術文件/圖紙提供、材料和設備的供應、人力動員及勞動效率、施工機具配備情況等因素都會造成進度存在滯后偏差。通過對產生偏差的原因進行深入剖析，實現實時全方位的管控，項目各級領導將會采取有效的糾正措施，追趕己延誤的計劃和工期，保持與目標計劃的一致性，這對降低項目成本、提高項目競爭能力、預防和防范現場施工風險具有現實意義。

3.3通過數據對比分析模式，提高工程進度評估預警管理能力

“進度管控三條線”在施工工作中，通過三者數值和趨勢的對比分析，可以將分析評估結論應用到項目工程管理決策中去?？紤]引入“年度預計完成調整曲線”這一概念曲線，可使以四級母本計劃為干線的目標計劃體系能更加豐富有效的引導施工，避免出現找不到明確的理想參照曲線，計劃目標與實際完成數據脫節形成的進度管理失控局面，見圖3。

圖3 進度計劃實際執行情況動態示意圖

在進度的分析評估過程中，應強化“進度管控三條線”在預警預測所起到的作用，以提高防范風險的能力。對于計劃與實際點數的偏差結果，結合各工作包的實際特點和點數權重，測算后設置的“風險可控區間”見表1。

表1 進度風險可控區間表

進度管控的三條進度曲線，特別是年度預計完成調整曲線和實際完成進度曲線的點數對比差值，經過測算也可以形成如下的偏差數據模型。通過這種方法可以直觀顯示出目前的進度趨勢是否在可控范圍以內。

若偏差點數值超越了可控區間范圍，就需要組織相關單位梳理進度偏差過大的原因，在?加大現場協調力度，安排好各施工方的安裝邏輯順序，努力為各施工方開創現場施工作業面的同時，也需及時將偏差值按實際情況疊加到后續月份的計劃點數上去，已確保在核電安裝總工期上每個年度的預計完成點數能夠更有針對性和操作性的去布置安排，起到計劃點數動態維護和進度預警的作用。

另，進度管控的三條進度曲線在比較分析后得出的理性結論，對項目執行過程控制的成本狀況、資源投入狀況和勞動效率識別也可以起到一定的決策作用，使之盡早預測和發現項目成本、人力資源調配與動態進度控制的匹配及偏差趨勢，努力在情況變壞以前給出項目成本與進度相關變化的信息，指定合理有效的糾偏措施，對項目成本發展趨勢做出科學預測與判斷和正確的決策。

結語:

保項目成功的關鍵因素還包括制定完善一套合理有效的施工進度管控系統。通過建立點進度曲線的動態管理體系，以“進度管控三條線”為手段進行進度控制精細化技術處理，為計劃活動的管理與控制得以科學地實施奠定了堅實基礎。同時，采用多角度、信息化的數據統計途徑和方法，進一步加大對工程進展數據進行評估和預警工作，為項目經營管理決策提供更有深度、更多視角的指導依據，真正起到項目工程管理決策參謀的重要作用。

參考文獻：

（1）鄧鐵軍，工程建設項目管理，武漢理工大學出版社，2009；

（2）美國項目管理協會.項目管理知識體系指南.盧有杰，王勇，譯.3版.北京：電子工業出版社，2005；

（3）PRIMAVERA? P6參考手冊。