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邱恒明

英特爾的輝煌創業史中，諾伊斯、摩爾和格魯夫三人團精城合作的故事最為人傳頌，三者各有千秋，都名留青史。

英特爾第一任董事長、為英特爾的成立提供種子基金的亞瑟·洛克在2001年1月時曾評論說：“要想獲得成功，英特爾不僅需要諾伊斯、摩爾和格魯夫，而且需要他們那樣的排列組合?！敝Z伊斯啟動了英特爾，由于有之前肖克利公司、仙童半導體公司所取得的成績，他是銀行家們信賴的人。摩爾是技術大師，格魯夫則將技術與管理才能完美結合，成了一個高科技公司的管理專才。

三人團模式

三人團的模式，一個定格公司文化，一個引領技術，一個負責執行。一家高科技企業成長壯大，最后成為巨人企業，人們總是強調技術和戰略，其實第三人的力量不容忽視。精神領袖是必須的，技術領袖也需要，執行方面的管理專長，也必須要有一等一的高手。

技術領袖、精神領袖，再加管理專才這樣的組織架構，在硅谷公司中并不少見，但商業本就瞬息萬變，沒有哪種模式能一勞永逸，成功案例并不多，英特爾是幾近最完美的案例。當然，英特爾模式還有所不同，第三人是內生性的，在公司發展中管理技能越加成熟，而不是從“舊世界”聘請管理權威。微軟的鮑爾默的角色也雷同，他們的管理才能與企業共生長。

三人團帶頭人諾伊斯

諾伊斯1927年12月12日出生，比摩爾大兩歲，比格魯夫長9歲。像摩爾一樣，到快高中畢業的時候，諾伊斯才“覺得也許我有一點非凡的能力”。諾伊斯以優等生成績從格林維爾大學畢業，取得數學和物理學雙學位，后考取了麻省理工學院，專攻固態物理學。1954年博士畢業后，貝爾實驗室、IBM研究室都給諾伊斯提供了職位，但他謝絕了。諾伊斯選擇了相對不那么知名且薪水更低的飛歌公司（Philco）。飛歌公司以生產收音機和電視機聞名，半導體研發團隊僅為30人，諾伊斯更喜歡做小池塘里的大魚，他認為飛歌公司缺乏頂尖的研發團隊意味著更好的機會，這明顯優于IBM或者貝爾實驗室。

與1954年肖克利離開貝爾實驗室差不多同一時間，諾伊斯開始了他大學畢業后的第一份工作。一次行業協會的會議上，諾伊斯所做的報告給肖克利留下了深刻的印象。肖克利認為諾伊斯是飛歌公司唯一一個值得搜羅的科學家。

諾伊斯在投靠肖克利的數周內，就開始領導一個由六名資深科研人員組成的團隊，他們全部擁有博士學位。后來，肖克利要求公司按照技術職務排名所有的高級員工時，諾伊斯排在最前面。

摩爾和格魯夫

戈登·摩爾1929年1月出生在美國加州的舊金山，在加州大學伯克利分校獲得化學學士學位，后在加州理工大學獲得物理和化學兩個博士學位。20世紀50年代中期，摩爾也是被肖克利選擇的青年才俊，他毫無猶豫地加入了肖克利半導體公司。

仙童半導體公司共同創始人、作為“八叛將”之一的摩爾起初是技術部經理，后執掌研發部。摩爾的性情沉著、平靜。在科研工作上，摩爾各方面都同諾伊斯一樣，是個了不起的工程師。后來摩爾與諾伊斯搭檔，共同成立了英特爾公司。

英特爾1968年成立，從諾伊斯進入公司起，他的頭銜是總裁和財務總監，而摩爾是副總裁。從頭銜和雇員順序來看，諾伊斯排第一，摩爾排第二，意味著摩爾向諾伊斯負責。事實上，按他們的股份所有權和在公司的領導作用來說他們是平等的。英特爾于1971年上市時，諾伊斯和摩爾是公司最大的個人股東，他們兩人加起來擁有超過1/3的股份，他們因此也邁入了億萬富翁行列。1974年在諾伊斯卸任，摩爾接過了英特爾CEO職位，在摩爾主導英特爾十幾年的時間里，以PC為代表的個人計算機工業萌芽并獲得了飛速的發展。

格魯夫其實對諾伊斯并不怎么感冒，認為他的管理手法太粗糙，但對摩爾卻傾慕有加。格魯夫是傾倒于摩爾的人格魅力，最終決定加入仙童半導體公司，從而有機會成為新創英特爾公司三駕馬車中的最后一員。

格魯夫把摩爾描述為“一個沒有架子的聰明的家伙”，很少有人會不贊同這樣的描述。摩爾是大家所熟知的“人見人愛”式的人物。假如你向他咨詢一個問題，他會毫不保留地說出自己的想法。他的答案干凈利落，一語中的。盡管摩爾有很多可以夸耀的成就，但他從不吹噓。也就是說，他看上去是一個很可靠的人。盡管有技術上、管理上的才能，不過，摩爾最為人知的還是他提出的“摩爾定律”。

1965年的一天，摩爾離開硅晶體車間坐下來，拿了一把尺子和一張紙，畫了個草圖?？v軸代表不斷發展的芯片，橫軸為時間，結果是很有規律的幾何增長。這一發現發表在當年第35期《電子》雜志上，這也是摩爾一生中最為重要的文章。后來被定義為摩爾定律可簡單描述為：微處理器芯片的電路密度，以及它潛在的計算能力，每隔一年翻番。1975年，摩爾做了一些修正，將翻番的時間從一年調整為兩年。實際上，后來更準確的時間是兩者的平均：18個月。

摩爾與格魯夫搭班子共同管理英特爾公司時，發生了商業史上的一次著名對話，這也是英特爾何以成就偉大的原點。那是1985年的一天，49歲的英特爾總裁格魯夫在辦公室里與董事長兼CEO戈登·摩爾談論公司的困境，那時英特爾只是一個年銷售額為16億美元的半導體存儲器公司，在廉價的日本存儲器產品攻城略地的大趨勢下搖搖欲墜。

摩爾問：“如果我們下了臺，另選一名新總裁，你認為他會采取什么行動？”格魯夫猶豫了一下答道：“放棄存儲器的生意?！?/p>

摩爾目不轉睛地望著格魯夫說：“那為何不走出這扇門，然后我們自己動手？”

其后，格魯夫開始了那個著名的“偏執”戰略：砍掉存儲器生產，將微處理器確立為新的戰略重點。這個“偏執”的舉動最終使標有“英特爾”字樣的微處理器被裝進了世界80%以上的PC機?！爸挥衅珗炭癫拍苌妗边@一術語也因格魯夫在專著中對這次戰略實施的精要概括享譽管理界。

正是格魯夫付出的努力推動了英特爾理所當然地躋身于優秀管理企業之列。硅谷最知名的風險投資家約翰·多爾曾說，格魯夫使英特爾成為世界上管理最優秀的技術公司。此前，半導體行業一直飽嘗管理不善之苦。

格魯夫27歲時加入仙童半導體的研發部，并且在那里獲得了日后伴隨他35年的各種評語：積極進取、自律性強、不圓滑、不讓步、火爆脾氣，以及處理問題的能力。如果說諾伊斯是英特爾的靈魂，摩爾是心臟的話，那格魯夫就是公司的拳頭了?！八B自己的母親都敢解雇”，這是一句格魯夫的詆毀者和崇拜者都很喜歡說的話。