獨立學院輔導員隊伍職業化和專業化建設的制度困境——以四川X大學J學院為例

尚 峰

（四川旅游學院，四川 成都 610059）

獨立學院作為一種新興教育模式已經運行有10多年的時間，在這期間，許多初創之初的不確定的政策和規范不斷的得到完善，教育機制運行過程中的偏差也不斷的得到糾正和改進，其運行模式也愈加規范和成熟。在獨立學院自身的努力下，思想政治輔導員隊伍建設的職業化和專業化程度得到了提高，對中國高等教育事業的發展貢獻了自己的力量。

四川X大學J學院（以下簡稱J學院）在發展過程中，開拓創新，不斷進取，成為四川省乃至全國排名較靠前的獨立學院之一。但是，和其他獨立學院一樣，由于其民辦公助性質，對輔導員采取了近企業化管理的一種模式。同樣，在對專職輔導員的招聘、業務培訓、工作考核、職稱晉級以及職業發展規劃上存在著諸多不到位之處，其用人和管理體制的也存在某些詬病。這些問題嚴重影響著J學院的人才戰略規劃的實現，導致每年都有相當一部分的輔導員離職，造成了輔導員隊伍的不穩固。據筆者不完全統計，每個學期期末離職的人數都在5～8人，占到整個輔導員隊伍的10%左右。本文以J學院為例，從學校層面對輔導員的職業化和專業化發展做一個簡要分析，以期達到改善獨立學院用人機制和提高獨立學院人文關懷的目的。

一、J學院輔導員的性別、學歷構成、專業素養、職業年齡概況

（1）J學院的輔導員人數共計64人（不含團委的工作人員，不含學生工作處副處級以上工作人員，統計數據日期截至2014年7月上旬），其中，男性教師共計31人，女性教師共計33人；（2）具有碩士研究生學歷的人數26人（男女各半），具有本科學歷的人數共計38人（男生18人，女生20人）；（3）從輔導員的專業分布來看，涵蓋法學、教育學、心理學、歷史學、信息技術、中文、民族學、美術、音樂、體育、食品科學、思政、哲學、英語、行政管理、數學、醫學、政治學、旅游管理、市場營銷和地球物理學等8個大類的21個專業，但是，大部分集中在法、文、史、哲、教育學這5個學科大類里，共計38人，占到總人數的59.38%；（4）從職業年齡來看，31～40歲之間的有 21人（男生 12人，女生 9人），占總人數的 32.8%，22～30歲的有43人（男生19人，女生24人），占總人數的67.2%，其中畢業后直接選擇J學院作為第一份工作的有37人，占到總人數的57.8%，如果再加上有些輔導員把這里作為第二份工作的比例后，可以占到80%以上；（5）從職稱來看，具有中級職稱的有14人，占21.9%；（6）從從事輔導員工作的年限看，已經或者剛剛做滿4年（按照學生大學本科4年計算）的16人，占26.6%，從事2年以下的占到總人數的51.6%。

二、J學院輔導員的基本數據特征分析

從以上信息可以得出以下結論：（1）對多數剛剛畢業的求職者來講，這份工作無論從薪水還是實現自我價值方面都是值得期待，有著一定的吸引力的；（2）男女師資性別比例較為合理，有利于組成高效的工作團隊和學習型團隊；（3）整個隊伍呈現年輕化的趨勢，主要多為剛剛畢業的碩士研究生或本科生，雖然在人生和生活經驗上有著不足之處，教學和管理經驗存在提高的必要，但貴在工作熱情很高，后勁很足；（4）本碩學歷配比合理，所學專業涵蓋范圍較廣，專業大類分布較為集中，主要集中在法、文、史、哲、教育學這五個大類，這樣的多學科隊伍，有利于開拓創新工作思路；（5）具有中級職稱的輔導員人數較少，晉升中級職稱的熱度不高；（6）輔導員隊伍呈現“扁平式”的發展，缺乏動態的穩定性，職業生涯呈斷裂狀態。

三、J學院在輔導員隊伍職業化和專業化建設過程中的制度缺陷

（一）招聘流程較為規范，但是招聘環節較為隨意

自從J學院成立以來，招聘輔導員工作主要是現場招聘方式?，F場招聘輔導員的工作流程大致分為以下幾個步驟：每個學期都會由學校人力資源部牽頭，由學生工作處組織2～4名經驗較為豐富的副處或者學生科長進行初次面試；初次面試合格后，轉由分管學生工作的黨委書記、副校長、學生工作處處長在內的中高層領導進行復試；復試合格的應聘者在指定的時間內到學校統一由董事長和校長進行最終面試，最終由董事長確定最終的錄用名單。這以上這個過程中看似流程非常規范，但是存在的弊端也不可忽視。具體體現在：（1）在初試之時，如果個人外表條件沒有達到學校的要求，比如身高外表等硬性條件未達到規定，即首先淘汰，面試者往往沒有展示自身才能的機會；（2）雖然面試者經過幾輪面試才最終確定是否被錄取，但是面試者往往在落實最佳工作時，放棄這份工作，造成了人力資源招聘成本的雙向浪費；（3）招聘程序不科學，應在初試和面試進行之前，首先進行輔導員工作知識的筆試考核。（4）沒有充分利用網絡招聘平臺，網絡招聘的渠道不暢，沒有形成現場和網絡招聘兩種互補方式完成招聘任務。（5）作為學?；鶎庸芾砉ぷ髡吆徒逃叩妮o導員的招聘工作，最終由董事長確定最終錄用人選，這也體現出管理職責分工不明確，招聘權力沒有有效下放造成學校人事管理缺乏活力，一人獨大的局面固化嚴重。

（二）業務培訓較為龐雜，培訓質量有待提高

（1）培訓的內容主要包括上崗培訓、日常培訓、專題培訓等等。新近輔導員進校后，除了參加學校人力資源部統一組織的新進教師培訓外，學生工作處也要對新進輔導員進行業務上的上崗培訓。但是時間和內容有較大的隨機性。主要是由各個學生科科長或者團總支書記根據自身的經驗或者特長進行，往往缺乏系統性，針對某個方面的臨時性專題培訓較多；（2）這些培訓的共同點是事務性工作論述較多，實踐性較強，但是理論性不足，缺乏對輔導員隊伍業務理論素質的整體性提升；（3）由省教育廳組織的省內高校輔導員職業技能的培訓班，實踐性和理論性較強，但是參加培訓的輔導員參與機會不多，通常由學生工作處領導指派。培訓結束后，學生工作處并沒有及時安排參加培訓的輔導員老師對全體輔導員進行傳達和講授，也沒有將培訓的最新理論和實踐成果形成電子或者書面文字存檔。這就造成了每次培訓只能惠及個別輔導員老師，對整個輔導員的職業化和專業化建設沒有發揮應有的作用和影響力，培訓效果乏力，培訓張力也沒有顯現。

（三）工作考核環節雖然所列條目較為詳細，但是實際操作過程中領導個人好惡往往起到關鍵作用

（1）輔導員工作考核次數為一年兩次，每個秋季學期期末對本學期進行考核，每個春季學期期末對整個學年度進行考核打分。主要考核內容涉及日常學生工作、寢室管理、學風校風建設、獎懲助貸等方面的內容?？己税凑瞻俜直戎七M行，學校主要分管領導、學生工作處處長和副處長各占比重的5%，團委書記占10%，各學生科長所占比例是20%，各系主任所占比重為50%；（2）打分結束后，由打分人用信封密封后親自交給人力資源部，然后由人力資源部匯總?？己舜蚍钟筛骷壷鞴芎皖I導決定，這個看似較科學的考核體系，在實際操作過程中往往只流于形式，存在人為因素的干擾。在實際考核過程中只是“看上去很美”,“人情分”和“面子分”雜糅其中，極易影響工作積極性和創造性，同時也給不正之風開啟方便之門。

（四）職業發展缺乏長效機制，在制度上對輔導員職業的沒有規劃，這也嚴重阻礙了輔導員隊伍向職業化和專業化邁進

（1）眾所周知，高等學校的兩個最重要的精髓，一個是教學，一個是科研。這是促進中國高等教育事業乃至整個社會進步的原動力；（2）作為將辦學目標定位為應用型本科的J學院，始終將教學放在首要位置，并且將保證學生的人身安全放在突出位置，這種理念對于這種抗風險能力比較弱的民辦高校來說也確實無可厚非。但是，這種重教學輕科研的理念忽視了專職輔導員的職業發展方向，制約著學校向更高更遠的戰略方向發展;（3）學歷往往代表著知識、素質和能力水平的高低。①而學校對于在崗的輔導員的學歷提升方面設置障礙，不鼓勵進修或讀取更高的學歷，阻礙個人的學歷層次提高。比如，要求必須干滿3年才可以參加碩士或者博士的入學考試，而參加的考試也僅限于在職研究生。

（五）專業技術職務評聘機制不完善，職稱職級晉升機制不科學

（1）在J學院，輔導員實行的是和普通高等院校相近的雙通道職業發展的晉升模式（如圖1）；（2）專業化發展、職業化發展和專家化發展是高校輔導員職業生涯自下至上的職業發展路徑。專業化是高校輔導員職業發展的基礎要求，職業化是高校輔導員職業化發展的必由之路，專家化則是高校輔導員職業發展的高端目標。②因而致力于構建良性發展模式的職業生涯發展路徑，在開放的狀態下尋求動態穩定，讓輔導員擁有真正屬于自己崗位的發展路徑是獨立學院必須正確面對的重大課題之一；（3）J學院雖然也是實行的是和普通高等學校相近的路徑，但是在這個過程中和普通高等學校有很大區別；（4）發展為專業教師系列的途徑時，不和薪資掛鉤。也就是說，不剝奪晉升職稱的權利，但是晉升后不提升相應的待遇，再加上學校重教學輕科研的現實情況，這也就造成了很多輔導員對這條路徑積極性不高，在晉升為講師后，再往上晉級的動力嚴重不足，學校也沒有提供相關的較為完備的制度來支持；（5）從黨政干部系列的路徑上來看，校級和處級領導一般都是母體學校選派，或者由學校從退休或者其他高校中遴選，輔導員基本上都是在職業生涯階梯的底層徘徊，往上最多可以晉級到學生工作處副處級，但是“一個蘿卜一個坑”，必須得等到相應的位子有空缺后才可能晉升上去，可謂困難重重；（6）所以說，輔導員職業和專業化的發展呈現出“扁平式”的發展態勢，提升空間有限。這就造成了輔導員對理論體系研究和實踐性不高，輔導員對崗位的認同度和忠誠度不高，造成不穩定的人員單向流動，不能真正實現自我價值與學校層面需求的有機統一。

注 釋：

① 翁鐵慧：《高校輔導員隊伍建設論綱》，北京：人民出版社，2014年版，第75頁。

② 翁鐵慧：《高校輔導員隊伍建設論綱》，北京：人民出版社，2014年版，第160頁。

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[2]翁鐵慧.高校輔導員隊伍建設論綱[M].北京：人民出版社，2014.

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