JA公司基層生產管理人員勝任力構建

□文/陳雪呂少彬

（1.河北金融學院河北·保定；2.江蘇南通二建集團有限公司江蘇·南通）

現在，越來越多的企業關注“人員勝任力庫”，因為公司的市場價值更加取決于無形的東西：知識，顧客忠誠度和其他人力資本。由此可知，公司財富的大小更加取決于員工的勝任力。勝任力模型為企業的人力資源管理提供了一種全新視角，它為人員培訓提供了依據。

一、勝任力的含義

勝任力是指“能夠將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征?！眲偃瘟δＰ椭饕卮饍蓚€問題：一是完成工作所需要的知識、技能和個性特征是什么；二是哪些行為對于工作績效和獲取工作成功來說具有最直接的影響。

二、基層生產管理人員勝任力構建

1、基層生產管理人員勝任力初建。LyleM.Spencer&Signe M.Spencer在研究勝任力的過程中，提出五個通用勝任力模型，本論文以其管理人員一般勝任力模型及彭劍鋒提出的管理類通用素質模型作為JA公司勝任力的參考模型，并結合JA的企業實際，設計調查問卷。通過綜合上述兩個模型中的素質初步獲得生產管理人員的15個潛在勝任力特征：成就導向、團隊協作、關系建立、影響力、人際理解力、自信心、監控能力、概念性思維、尋求資訊、專業知識技能、主動性、培育他人、領導能力、分析性思維、果斷性。調查問卷采用李克特五點量表方式。調查對象為基層管理人員，管理者分別被分為兩類人員：一類為績效較好者，一類為績效一般者。問卷發放50份，并將A、B、C、D、E分別賦值5、4、3、2、1，統計計算平均值和兩組對應題目的差值，具體統計如表1所示。進而統計出差距較大的勝任力要素，差距較大的勝任力要素如圖1所示。（表1、圖1）

2、行為事件訪談。由于本文在文獻研究并結合企業特定情況的基礎上，采用問卷調查的方式確定基層生產管理人員的勝任力模型，模型可能存在偏差。因此，在本文采取關鍵事件訪談法來驗證模型，訪談對象基層生產管理人員4名，其中2名高績效者，2名一般績效者。為減輕因訪談人的主觀印象對訪談結果產生明顯影響，在訪談過程中，采取雙盲的方法，訪談人并不知道被訪人是績優還是績差。行為事件描述：

a.說一件有關下屬方面的事。什么事，涉及到哪些人，您當時是怎么想的，怎么做的，結果如何？

b.說一件有關任務目標的事。什么任務，參與者，完成結果如何，你怎么看待這件事？

3、確定勝任力模型。對生產管理人員的行為訪談所得到的勝任力標準，大致涵蓋了之前確定的初步勝任力要素。根據問卷調查結果、訪談結論可以得出基層的勝任力模型。如圖2所示。（圖2）對于每一種勝任力有4種不同分級，例如監控能力，0級：從未進過車間視察指導工作，不了解車間的任務目標要求；1級：偶爾進入車間檢查工作進展情況，指出存在的問題；2級：經常深入車間檢查指導工作，對于存在的問題給予指導；3級：常深入車間與工人交談，了解他們當前存在的各種問題，并給予幫助。團隊協作，0級：不注重下屬的信任與認可，只關注自己的想法；1級：采取行動增進與下屬友善的氣氛和良好的合作；2級：重視下屬的意見，與相關利益人共同商議處理相關事務；3級：對于內部沖突會選擇主動化解，而不是隱藏逃避。

三、勝任力在培訓中的應用

在員工培訓前，首先要確定培訓需求，根據前文構建的勝任力模型，對比生產管理人員的實際勝任力水平，發現二者之間存在的差異，通過對差異的匯總分析，從而確定需要培訓的勝任力。在培訓需求分析階段，針對員工勝任力的測評采取了360度測評方式，在自評的基礎上，要求其上級和同事也對其進行勝任力評價，最后取三者的均值。

表1 績優與績差組對比分析

圖1 基層主要勝任力要素圖

圖2 基層生產管理人員勝任力模型

差值＝測試水平均值－崗位勝任力水平

在獲得個體的勝任力差距之后，即可獲知其需要培訓提高的勝任力。將單個員工的勝任力測評值與崗位勝任力要求之間的差值進行匯總分析，匯總之后絕對值最大的勝任力即為與崗位勝任力差距最大的勝任力。企業可以綜合其重要性和企業實際情況，選擇勝任力差距較大的勝任力進行培訓。針對勝任力差距較大的勝任力要素進行培訓，培訓內容要與勝任力需求匹配，比如培訓課程可以這樣設置：監控能力—目標管理、統計管理；人際理解—管理溝通、沖突管理，等等。除此以外，不同培訓內容需要選擇不同培訓方式，比如團隊協作適合采用角色扮演、頭腦風暴法；專業知識技能適合指導人幫助方式等等。

［1］陶祁，馮明.基于勝任力的培訓設計研究［J］.2002.

［2］單文杰.勝任力模型在山東網通人力資源管理實踐中的應用研究［D］.濟南：山東大學，2007.

［3］徐芳.研發團隊勝任力模型的構建及其對團隊績效的影響［J］.管理現代化，2003.