價值鏈延伸策略在渠道管理中的應用研究

胡兆廉

（蘭州商學院，甘肅蘭州 730020）

價值鏈延伸策略在渠道管理中的應用研究

胡兆廉

（蘭州商學院，甘肅蘭州 730020）

隨著當下商品消費的日益便利，產品的差異化日益縮小，不同消費品的替代性日益增加，以及科學技術的日益普及，企業能否突顯自身特性，立于不敗之地，成為企業塑造企業核心競爭力的關鍵，而在企業總體營銷戰略的每個環節中，渠道管理既具有整體性又具有局部性，而在整體中所忽視的就是作為產品價值鏈延伸的局部渠道管理.本文著重分析討論企業渠道管理下的價值鏈構建以及產品價值鏈的延伸問題.

核心競爭力；渠道管理；價值鏈延伸

1 引言

現今的市場經濟條件使得各種經濟要素得到了充分有效的配置，而伴隨要素的充分配置，同類規模企業之間的差異正在逐步縮小，這種差異既包括產品的差異，也包括盈利模式的差異，以及企業運作的差異，差異的消失必將導致企業利潤趨于平均化，即維持在社會均衡利潤率水平上，這是作為每個企業個體所不希望見到的，因而重塑企業核心競爭力，發掘企業競爭優勢已成為當下企業盈利的當務之急. 1.1渠道管理

談到渠道管理，我們可以理解為是企業規劃自己的分銷渠道，從而保證企業各渠道要素之間還有企業自身與各要素之間聯合協調的行為，實現效用公司最大化就是這種管理的價值所在.

綜合各種觀點，從具體概念上來說，渠道管理就是以核心企業為關鍵節點，向前找到原始供應商，向后推及分銷企業乃至客戶.這種每兩個節點之間形成的聯系使得核心企業可以生存發展，進而形成一種彼此依賴，彼此推進的緊密關系，從而決定企業價值鏈的成績.這里的節點，不僅是兩個企業，同時也包括企業內部的不同部門，更重要的是，這種條件下形成的價值鏈彼此節點之間的關系度越高，我們進行渠道管理的意義與價值就越大.

1.2 價值鏈

價值鏈說的是一種高層次的物流分銷管理模式，可以分為輔助增值活動和基本增值活動兩大部分.價值鏈管理的起點是原材料投入資本運作，終點是顧客消費完整個產品為止，要強調的是，一定是消費者用盡整個產品，而不是產品到達消費者手中，這樣我們就把產品售后的一系列服務也納入了我們價值鏈的考量范圍，也是我們價值增值的一個重要部分.如果從分類上來理解，那么所謂的輔助增值活動就是除去企業生產活動之外的活動，例如售后服務、人事管理、科研技術等.另一方面就是企業的基本增值活動了，這類活動大多與商品實體有關，也就是一般理解上的生產經營環節，主要包括生產、儲運及銷售.通過基本增值活動與輔助增值活動的相互銜接，如此構成了企業的基本價值鏈.

2 渠道管理現狀以及價值鏈延伸問題分析

2.1 制約價值鏈延伸的渠道問題

2.1.1 企業渠道錯亂引起廠商間供貨矛盾

這種情況是指，企業在拓展自身渠道的過程中，忽視了被拓展企業的自主靈活性，導致在自身繼續拓展渠道的過程中，遭遇先前被拓展企業的下級分銷商，進而影響渠道流通與價值傳遞.或者就是在一個地區同時拓展了多家代理商，從而導致各個代理商之間彼此惡性競爭，這種情況多發生在市場狹小的區域或者是由于企業對市場容量估計不足，渠道管理規劃不完善，因而造成發展了代理商同時也培育了自身繼續發展代理商的競爭對手，導致了最終的供貨混亂局面.

2.1.2 企業渠道的覆蓋范圍太廣泛

這種情況可以看做是第一種問題的延伸，但其特殊之處在于企業自身沒有放權，也就是說企業在發展每一級代理商的時候都是親力親為，進而影響了部分大區代理商的靈活性與創造性，同時也磨滅了其積極性與主動性，造成企業自身管理成本增加，管理幅度加大，同時影響企業在其他方面的投入與開發.但是企業自身也不能在渠道管理范圍上松懈，尤其是在部分緊要地區，細致明確的市場劃分是解決這一問題的良方，同時與各個主要代理商的相互協調也是必須掌握的技巧.

2.1.3 企業對渠道終端缺乏控制

此類問題是上一種情況的反面，也就是說渠道管理沒有到位，或者是企業自身的管理打擊了部分終端市場，例如部分企業自營的品牌專賣店會在一定程度上擠占對應的渠道代理商的市場利益，進而對產品經營缺乏積極性，影響企業對該代理終端的控制.另一方面，部分市場競爭激烈地區的代理終端常常會通過竄貨等途徑擾亂企業對渠道的控制，從而影響企業對市場容量的判斷.

2.1.4 對渠道節點中間商的篩選存在漏洞

企業在選擇中間代理商的時候通常會選擇那些在地區具有很強經銷實力的代理商，但往往忽略了一點，那就是與自身競爭的品牌企業往往也是這樣選擇的，這就無形中增加了代理商的議價能力，同時這種基于背后企業能力的中間商選擇常常會得不償失，因此企業在選擇代理商的時候應該考慮企業自身的發展戰略，同時對代理中間商進行明確劃分.另外，企業與渠道代理商之間的彼此信任關系也是企業應該著力考慮的一點，這就涉及到了經銷商忠誠的問題，培育企業價值文化認同以及加強企業與代理商的情感關聯是促成彼此合作伙伴關系的應有方式，建立企業與中間商的互助協作也是應該考慮的.總之，企業在選擇代理中間商的過程中從對方角度著眼，考慮彼此利益，實現雙贏是必要的.

2.2 價值鏈延伸策略的自身問題

所謂價值鏈延伸的自身問題是指在價值鏈整天運行傳遞的過程中，部分關鍵節點企業忽視整體相互依賴的關系，產生一些投機行為，從而造成整體的交易風險，因而這就要求企業考慮自身核心業務的優勢特點，結合整體價值鏈結構特征，進而管理協調每個關鍵節點的關系.在我們日常實踐分析的基礎上，大致總結了三類影響影響價值鏈業績的因素.

2.2.1 針對價值信息的互換

在拓展相應代理中間商的時候，企業會考慮到自身產品的成本價值信息泄露給對方的風險，從而計算企業的相對運行效率，進而透露給相應的競爭者，進行反向投機行為，因此，企業在交易的同時會有所保留，另外，價值鏈中關鍵企業進行信息的共享意愿是公司進行完整價值鏈分析的首要不確定因素.

因此，為了降低供應商信息被濫用的顧慮，核心企業應當充分估計完整價值鏈的結構價值，與相關代理商共同改進價值鏈中效率低下的環節，彼此協調互信，培育代理商忠誠與拉近中間商距離，同時也可以利用我們的價值信息，坦誠相見，化劣勢為優勢，使代理商明確價值鏈完整性的意義與含義，進一步加強彼此間的信任.

2.2.2 合理分配企業的成本與收益

價值鏈運行的是價值，因而在價值鏈上形成的成本要素與收益要素關系著價值鏈上各個節點代理商的利潤空間，利潤的分配方式與方法也就決定了各個節點企業的參與度與積極性，這點是建立在第一點價值信息彼此信任互換的基礎之上的，也就是說只有整個價值鏈聯盟的每個節點都能把握自身的份額，認識自身在整個價值鏈中的位置與意義，并甘愿取得與自身價值成本相匹配的價值收益，提高整體價值鏈的運行效率，改善與各個節點代理商的作業結構，實現總體價值的最大化調動，不使忠誠的節點心寒，不使無效的節點獲利，使整體方案能夠大致滿足價值鏈的順利運行.

2.2.3 對部分專有資產的投資

這一點是建立在考量第二點的基礎之上的，也就是說，在合理分配成本與收益的同時，有一些資產具有企業專有性，這就表示，我們一方面要考慮到資產的使用是否具有特權壁壘，同時也要考慮該項資產是否會被挪作他用，從而使企業喪失對該項資產的價值特權，尤其是被競爭對手獲得用于拓展自身價值鏈的用途.同時，如果企業價值鏈運行的資產具有相關的壁壘，這樣確實可以阻止他人的使用，但如果這種壁壘影響了正常的企業活動，那么這種價值投資也是值得商榷的.

3 價值鏈延伸在渠道管理中的有效措施

3.1 把握顧客終端

整個完整價值鏈運行實現的源泉就在于顧客，也只有企業把握了顧客終端才能更好的管理代理中間商，其意義就在于，用我們企業的忠實顧客反過來逼迫中間商忠誠，如果企業想要獲得利潤必須搭載我們企業所構建的價值鏈直線，所謂兩點確定一條直線也是一個不錯的選擇，雖然這種選擇帶有一定的脅迫性，但是以顧客為中心的選擇必然是持久的選擇.

這就要求我們企業做好顧客服務，在終端上把控顧客也就是要在情感上關懷顧客，過去叫做做好售后服務工作，但我認為不僅是售后的問題，每一個滿意的顧客都是企業一個新的價值鏈起點，不僅會有本身的二次消費，同時顧客的口碑營銷也會提升企業的品牌價值與形象，從而減少企業在下一環節的產品成本，獲得盡可能多的收益.

3.2 挖掘潛在顧客

這種方法是在針對價值鏈的源頭上做文章，這種開源的方式能在很大程度上拓寬企業價值鏈的廣度，有時甚至可以達到更好的效果.有潛在顧客說明存在潛在需求，這種未知的需求有時是巨大的商機，隱藏著巨大的利潤.就像創新一樣，潛在顧客實際是一種創新的需求，但這種創新不是無源之水，我們依托的應該是我們原有的價值鏈運行經驗，以及顧客代理商的反應效果，同時我們也要考量這種挖掘的成本，雖然這是投資小收益大的方法，但風險也是不可忽視的問題，只有我們在創新的同時也能夠激發潛在的需求，我們就能夠實現價值鏈整體的有效運行.

3.3 價值鏈結構最終優化

通過以上的分析，我們可以總結出價值鏈建設的優化措施大致分為主要活動和支持活動兩大項.其中，主要活動優化可以包括內部后勤，涉及原材料驗收、儲存、整理及存貨控制等相關活動以及原材料轉換，這是我們在討論到挖掘潛在顧客之后的內容.還有外部后勤，其中包括制成品的儲存、訂單處理、生產排程、配送等相關活動，這就是我們討論的把握客戶終端的前一個環節.

另外就是支持活動的優化，它包括整合采購資源，即購買用于企業們價值鏈活動的各種投入要素；研究與開發，涉及增進產品或服務品質、提高作業效率及新產品創意等活動；還有就是人力資源自理的部分優化，包含各級各類人員的招募、聘用、訓練、發展及薪酬等活動；最后就是一般管理，包括策略的形成、規章制度的建立及各頂職能管理.這樣顧客從最終產品消費中所得到價值，是就是價值鏈中有機組合的各項活動所創造的價值的有機總和，也就是主要活動與支持活動的價值之和.

總之，只有全面的綜合考量，才能實現一個整體價值鏈的有益運行，才能夠在渠道管理有效性的基礎上實現我們的價值鏈利益整合.

〔1〕胡曉松.價值網絡分析方法研究新進展［N］.江西教育學院學報，2012（06）.

〔2〕孫朝新.渠道理論前沿與渠道管理新發展［M］.中央財經大學，2013（08）.

〔3〕莊貴軍.營銷渠道控制：理論與模型［N］.管理學報，2012 （01）.

〔4〕王立新.我國石油企業價值鏈現狀淺析［N］.石油天然氣學報，2011（03）.

〔5〕Humphrey，J“Upgradingin Global Value Chains”.International Labour Office Working Paper，No28.2012.

F272

A

1673-260X（2015）05-0083-02