華為是怎樣打開歐洲市場的？

文|楊少龍

1995年，當程控交換機在中國市場正處于火紅年代的時候，任正非就發出“如果中國的交換機市場飽和了，華為吃什么”的感嘆。

為此，1996年1月市場部集團大辭職運動結束后，他任命原山東辦事處主任李利為海外市場部總監，開始籌劃國際市場的拓展事宜。

但在當時，華為除了參加過北京和日內瓦兩次規模很小的國家電信展以外，對于如何打入國際市場一片茫然。

價格利器打開歐洲之門

“海外營銷容不得投機取巧，堅決不能有合同呼啦啦就來了，沒合同呼呼呼就走了，而是一場穩扎穩打、步步為營的持久戰。只要我們在跨國競爭中表現出自己的優勢，踏踏實實做到質量優、價格低、服務好，那么，國際市場的大門則遲早會被我們撞開?！?/p>

任正非的這段話，在華為被普遍視為海外營銷和跨國競爭的行動指南。

在1999年到2000年的兩年時間里，華為緊緊抓住了“亞洲金融風暴”之后東南亞客戶普遍追求高投資回報率的心理需求，憑借比競爭對手低30%的價格優勢，先后拿下了越南、老撾、柬埔寨和泰國的GSM市場。隨后，華為又以同樣的手段把優勢逐漸擴大到中東地區和非洲市場。

但在巨人林立的歐洲，華為很清楚自己的力量還非常薄弱，所以沒有向沃達豐、英國電信、德國電信和法國電信等世界級運營商發起正面攻擊，而是按照“由農村包圍城市”的迂回戰術，通過價格利器向一些剛剛起步、非常注重性價比的規模較小的運營商發動進攻，并很快在這個領域掀起了不小的波瀾。

擁有“度假天堂”美譽的葡萄牙是西歐的一個海濱國家，每年前往這里度假和打高爾夫的世界各地的有錢人超過2 000 萬。

INQUAM 是一家總部設在英國的中等規模的跨國移動運營商，盡管較早地在英國、羅馬尼亞、法國、葡萄牙和摩洛哥等國家部署了GSM 網絡，但是由于投資規模和運營能力的局限，在移動市場上的競爭力有限。為了尋找新的利潤增長點，他們了解到很多度假者抱怨在葡萄牙無法接聽CDMA電話的事實之后，開始積極籌劃投資方案，并主動地向朗訊、北電和摩托羅拉3 家北美電信巨頭發出了招標邀請函，但結果卻令INQUAM 大失所望——報價遠遠超出了預算。經過反復評估，INQUAM 決定放棄CDMA 的網絡投資方案。

此時CDMA 專利巨頭高通聽到這個消息后，緊急找到了INQUAM 的決策層，非常認真地向INQUAM 推薦了華為，并且給了INQUAM 非常優惠的商務承諾。這才讓INQUAM 決策層答應一試，但對華為的設備能否滿足其運營規劃和發展愿景并不持樂觀態度。

然而華為隨后給出的產品解決方案卻令他們極為震驚——除了報價是3 家北美電信巨頭的1/3，其CDMA 設備甚至可以覆蓋整個葡萄牙，而且還可以實現同步國際漫游、多媒體視頻聊天、DO、PTT、無線公話等完善的端到端解決方案。當他們對華為的設備按照國際標準在專用實驗室里進行了數十次的檢驗和反復測試后，結果更是讓他們連呼“太棒了”。

接下來的一切就非常簡單了。INQUAM 在葡萄牙開通了歐洲第一個CDMA 商業網絡，在預期內實現贏利且收回投資，華為也如愿以償地在歐洲樹立了一個樣板點，并順勢將CDMA 產品打入了亞洲、非洲、南美和北美等地區的30 多個國家。同時，在歐洲華為通過與當地著名的代理商合作，以卓越的價格優勢先后打開了德國、法國、西班牙和英國等市場。之后，華為開始在歐洲小有名氣。

華為也不負眾望，僅用了4 個多月的時間，便成功開通了荷蘭的3G 商用網絡。不僅在歐洲競爭激烈的3G 市場搶得了一席之地，如此快速的反應也讓歐洲一流的運營商開始對這家來自中國的企業刮目相看。

SAP HANA 產品開發高級副總裁 Stefan Sigg （左）和華為IT產品線總裁鄭葉來（右）為華為FusionCube for SAP HANA揭幕

比獅子跑得快

以價格利器在市場上撕開一條口子，然后趁機擴大業務范圍，這種做法對于中低端客戶來說無疑是一種最佳選擇。但是，對于高端運營商來說，價格并不是最主要的，設備供應商提供的產品和服務能否幫助他們提高競爭力和贏利能力，這是其關注的焦點，也是其選擇供應商的價值尺度和權衡標準。

AIS 是泰國一家電信運營商。英拉?西那瓦在2011年出任泰國總理前，曾多年擔任這家公司的CEO。1999年，當她決定進軍移動市場時，其主要競爭對手DTAC 已經占據了泰國移動市場45%以上的份額。顯然，AIS 要后來者居上，所采用的設備不僅要具備極高的性價比，而且技術方案要體現出超強的差異化競爭優勢。經過深入研究泰國旅游業的特點，華為發現預付費業務將大有市場，便向AIS 推薦了這個方案。英拉祖籍廣東，但由于曾留學歐美多年，無論在技術上還是在品牌知名度上，她內心更傾向于愛立信、諾基亞和摩托羅拉。不過被她看好的這3 家電信巨頭的反應非常遲鈍，所給出的產品解決方案也一直未能令她滿意。由于時間緊迫，最后英拉才決定選擇華為。

出乎意料的是，華為不僅在兩個多月的時間里完成了設備的安裝，而且還領先DTAC 半年推出了預付費業務并吸引了大量的客戶。隨后，華為又陸續推出了更具特色的彩鈴業務和小額博彩業務，用戶人數每天增長1 萬多，不到5 個月就收回了投資，創造了泰國電信運營史上的一個奇跡。AIS也由此取代DTAC 成為泰國第一大移動運營商，股票市值從泰國股市中游迅速飆升至第一。

“華為以快速的響應速度、高效的業務開發和優質的工程服務，幫助我們提升了核心競爭力?！?004年在曼谷聯合舉辦的彩鈴業務國際研討會上，在與來自25 個國家和地區的移動運營商談起與華為的此次合作，英拉曾交口稱贊。

類似的案例也發生在歐洲。

荷蘭地處歐洲門戶，經濟高度發達，是西方十大經濟強國之一。雖然只有1 600 萬人口，但移動市場上卻云集著沃達豐、德國電信、法國電信和荷蘭皇家電信等世界級運營商，競爭相當激烈。

Telfort 是一家擁有250 萬移動用戶的規模較小的電信運營商。由于荷蘭人口密集，人力成本非常昂貴，如何在巨頭云集的移動市場推出個性化的競爭方案，成為Telfort 能否在3G 時代崛起的先決條件。但正由于市場競爭非常激烈，所以在荷蘭3G 網絡部署問題上，愛立信更加看重其他4 家高端運營商，自然無法對Telfort 給出有競爭力的產品解決方案。

2004年6月，經一位朋友的引薦，華為荷蘭代表處主任陳海軍拜訪了Telfort 的高層。在接下來雙方進行的技術交流中，當了解到Telfort 的組網設想和面臨的實際困難之后，華為技術人員用了一周時間便拿出了非常有競爭力的分布式基站的產品解決方案，設計的壁掛式基站只有DVD 那么大，安裝輕巧靈便，既節省了空間，降低了安裝成本，又極大地減少了污染。

對華為如此快的響應速度感到萬分驚訝的Telfort 高層，在對華為進行了參觀之后，又實地考察了由華為承建的阿聯酋Etisalat、中國香港SUNDAY、毛里求斯Emtel 和馬來西亞TM 這4 個3G 商用網絡，技術能力和設備的運行質量狀況更讓Telfort 高層十分滿意，最后一致通過將超過2 億歐元的3G 訂單給予華為。而華為也不負眾望，僅用了4 個多月的時間，便成功開通了荷蘭的3G 商用網絡。不僅在歐洲競爭激烈的3G 市場搶得了一席之地，如此快速的反應也讓歐洲一流的運營商開始對這家來自中國的企業刮目相看。

山羊為了不被獅子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得快；如果兩者跑得一樣快，雙雙都會被累死。任正非在內部講話中經常闡述自然界的這一弱肉強食、適者生存的法則，在華為的海外市場征戰中得到了淋漓盡致的體現。

從屢敗屢戰到戰中有勝，華為人逐漸總結出這樣一個道理：要立于潮流而不倒，不僅要提供性價比優越的產品，而且必須為客戶提供一流的技術和一流的產品解決方案。正是基于對行業本質的深刻認識，從1999年開始，華為便開始執著地斥巨資建設與國際化同步的海外研發機構。

華為亮相世界移動通信大會

國際化研發布局

從屢敗屢戰到戰中有勝，華為人逐漸總結出這樣一個道理：要立于潮流而不倒，不僅要提供性價比優越的產品，而且必須為客戶提供一流的技術和一流的產品解決方案。正是基于對行業本質的深刻認識，從1999年開始，華為便開始執著地斥巨資建設與國際化同步的海外研發機構。

從全球軟件整體研發水平來看，美國和印度分別處在第一和第二位。為了盡快學習掌握世界級的軟件開發技術，從1999年開始，華為先后投資4 億美元，在印度班加羅爾市著名的Leela 七星級酒店的3～5 層開辦了第一家海外研究所。這里的古典建筑與色彩斑斕的熱帶植物渾然一體，優美舒適的工作環境加上不菲的薪資，從1999年至2012年間，共有6 000 多名優秀的印度軟件人才先后加入華為，不僅給華為培養和帶出了眾多的軟件開發人才，同時在軟件的商業開發和提升軟件技術含量等方面也做出了巨大的貢獻。

從2001年開始，華為加快了國際化研發布局的推進速度。美國是CDMA、數據通信和云計算的發源地，華為便在硅谷和達拉斯設立了兩個研究所。歐洲是3G 的發源地，愛立信是3G 技術的領導者，為此華為在瑞典斯德哥爾摩設立了3G 技術研究所。俄羅斯在無線射頻領域居于世界領先地位，華為便在莫斯科建立了以射頻技術開發為重點的研究所。

盡管這些研究所在員工數量和投資規模方面與印度的研究所無法相比，但是，由于這些研究所均位于全球新技術的心臟地帶，除了能把握最新的技術脈搏外，對引進國際人才、購買專利技術以及對全球客戶提供就近技術支持等諸多方面，所起到的作用卻非常關鍵。

以美研所為例，美籍華裔白聿生博士于1987年和1990年分別獲得美國哈佛大學和斯坦福大學的光通信雙博士學位后，于2001年加盟華為。在他親自主持下，華為于2002年推出了全球領先的波分產品，其性能不僅使光纖傳輸最遠、單跨傳輸最長，而且適應各種低端的光纖，實現了高性能低成本，給客戶帶來了巨大的商業價值，先后拿到了覆蓋法國、荷蘭和英國境內主要城市的骨干傳輸網訂單。2008年，在他的主持下，華為又成功研發出40G eDQPSK 技術，由于是華為的獨有技術，因此在推向市場后一炮打響，國際市場占有率迅速攀升到

44%。

如今，華為在全球設立了17 個研究所和26 個創新中心，經過十幾年的磨合、運作與發展，華為在國際化研發這座戰略高地上日益發揮著巨大的威力。盡管每個研發所的研究方向和技術側重點不盡相同，但華為在第一時間跟蹤、了解和掌握全球最新技術和客戶需求后，便可以通過開放的IPD研發平臺進行同步研發和協同作戰，從而快速地將商業機會轉化為商業成果。

西甲聯盟主席哈維·泰巴斯：與華為合作非常成功

小學生領著大學生鬧革命

任何偉大的事業，都有一個平凡的起步。

作為海外市場的第一批拓荒者，當年華為人去歐洲市場“鬧革命”的時候，他們像小學生一樣，處處充滿了好奇，并非?？释鼙M快熟悉和適應環境。每到一個國家，他們都在隨身攜帶的一個筆記本上記錄下人們的著裝、交流方式和生活習性。但是這種邯鄲學步式的模仿照搬，無法快速融入歐洲人的圈子。

總體上看，盡管歐洲比較開放，但每個國家都保持著各自不同的風俗、禮儀與習慣。比如在德國，營銷人員去客戶辦公室的時候打領帶、穿西裝，會給人一種僵化、保守與刻板的印象。而在英國則恰好相反：如果拜訪客戶時一身休閑裝打扮，他們會認為你做事很隨便、輕率而且漫無邊際。

經過幾次碰壁之后華為人意識到，要和歐洲人打成一片并盡快做成生意，招聘外籍員工是一個立竿見影的快捷方式。因為他們不僅非常熟悉當地的情況，而且自身素質、職業化水平都比較高，在充當向導和翻譯的同時，還可以身兼外語老師等多重角色。

華為法蘭克福辦事處的索倫?皮爾謝爾就是這樣一位外籍員工。

來華為之前，他原是歐洲一家通信集團的一位產品經理，2002年加入華為后，他不僅很快使華為人得以輕松自如地與德國客戶進行技術交流，而且也使華為人在德國參與競標的水平和能力日益提高并規范。

“他不僅是值得我們信賴的同事和朋友，而且還是名副其實的教練?！碧崞鹌栔x爾，法蘭克福代表處的華為員工發自內心地稱贊。

除了在當地大量招聘外籍員工以外，招聘中國留學生也是華為實施“小學生領著大學生鬧革命”戰略的一個有效手段。

華為荷蘭代表處主任陳海軍曾留學歐洲，畢業后在愛立信荷蘭分部工作了多年。雖然待遇比較優厚，生活也非常舒適愜意，但是物質上的富足并不能排解他在異國他鄉的失落。所以當他得知華為在荷蘭招聘員工的消息后，義無反顧地遞交了簡歷。隨著他的加盟，華為很快便在荷蘭打開了局面。比如與Telfort 簽署的超過2 億歐元的3G 訂單，華為的產品性價比和快速反應能力固然非常重要，但與他在荷蘭有著良好的人脈密切相關。

“小學生領著大學生鬧革命?！比握钱斈甑倪@句話，隨著華為先鋒部隊的不斷鋪路與奠基，也實實在在地進入了規?；l展階段。

從2001年1月開始，為鼓舞員工出征海外，華為頒布了一系列“重獎之下必有勇夫”的激勵措施。除了根據赴海外工作的員工所在國家和地區的經濟發展和安全系數，每天給予50～200 美元不等的補貼外，華為規定員工直系親屬每年可以去海外探親3次，并報銷往返機票，同時華為還規定在海外工作年滿3年的員工，可以得到15 萬元的安家費，這極大地激發了員工赴海外工作的積極性。

在干部任命和晉升問題上，華為也著重堅持兩個原則，第一，要看他是否主動申請去海外；第二，不服從去海外工作的干部不能再給予提拔。以至于華為總部流行著這樣一句話：“要想進步快，趕快去海外?！?/p>

為了發揮干部率先垂范的帶頭作用，任正非除了將一批高層先期派往海外，隨后又將一大批國內辦事處主任陸續派往世界各地。暫時未接到任命的辦事處主任級別的業務骨干的郵箱里，也都陸續收到了市場干部部的通知，要求他們整裝待命，隨時準備出發。

與此同時，為了讓身為“小學生”的華為人能夠更好地領導外籍員工這些“大學生”們在國際市場上鬧革命、打天下，華為掀起了一場曠日持久的學習英語的熱潮，不僅IT 辦公系統、網站以及內部簽發文件均使用中英文兩種語言，英文是否過關也成了華為對外招聘和對內績效考核的一個硬性指標。甚至包括華為接送客人的司機，也相繼通過了英語口語的上崗考試……

這個時候，一支覆蓋研發、技術、營銷等多個環節的中西合璧、能征善戰的職業化隊伍，開始在任正非夢寐以求的國際市場上，從星火漸成燎原之勢?！?/p>