曾光安在清華大學發表演講：300學子聆聽中國企業好聲音

（柳工機械）

在我看來，中國制造業的海外拓展可以采用“輕資產”模式，先租廠房，銷量上來了以后再進行綠地投資。

2014年12月26日晚19:00，應清華大學經濟管理學院邀請，柳工董事長曾光安到清華大學舜德樓，發表了題為“先進制造企業國際化挑戰及應對—柳工國際化之路”的演講，并與現場師生進行深度互動、交流。

雖然是周五傍晚，但剛剛下課的清華學子們并沒有立刻投入到周末的休閑娛樂當中。舜德樓可容納近300人的階梯教室教室內，坐滿了前來聽講座的師生和媒體。講臺上，曾光安董事長就中國制造企業的國際化大局發表精彩演講?，F將曾光安董事長的精彩發言實錄刊發如下：

作為一家50年代成立于西南邊陲的國有制造企業，柳工的成長與發展伴隨著中國社會的變革與市場沉浮。發展至今，我們的身份也經歷了從“一家廣西企業”到“一家由中國走向世界的企業”的升級切換。未來，成為一家“世界級的中國企業”，將堅定不移地成為我們的企業愿景。

其實在2005年以前，多次有國際領軍工程機械企業為布局中國市場計劃收購柳工。記得曾經有一家歐洲企業的總裁找我談收購，當他看了柳工的詳盡資料后，立即放棄了收購計劃。在談到放棄的原因時，這位總裁只留下了一句話：你們的企業愿景是成為一家世界級的企業。彼時，距離我制定下柳工的國際化發展路線沒多久。此后，很少再有外資企業想要收購柳工。

柳工可以說是中國工程機械行業里最早提出國際化戰略的企業之一。但對于裝備制造業而言，國際化是艱難而漫長的過程，需要企業家為之付出極大的激情與努力?；厥琢さ膰H化之路，是十年前的高瞻遠矚、深思熟慮，為今天柳工能夠站在全球工程機械發展的制高點埋下了伏筆。

國際化的戰略目標剛剛提出時，柳工在海外基本沒有業務，只是每年賣幾十臺設備出去。但是賣到什么地方，賣給什么客戶，我們都不清楚。2003年下半年，我接手柳工國際業務，開始建立柳工在海外的代理體系。當時，得知在摩洛哥的卡薩布蘭卡有一家工程承包商每年會采購一些柳工的設備，我就帶著我的團隊去拜訪這個客戶。這家公司的老板是一位80歲的老者，他每天堅持自己開車上班、跑步上樓，他那時就非?？春弥袊袌?，也鼓勵我要堅定信念去做一件事。那一年我38歲。如今，十幾年過去了，柳工的外海業務突飛猛進，當我再次到摩洛哥拜訪這位尊長時，90多歲高齡的他依舊堅持開車上班、跑步上樓，他仍然看好中國，仍然會告誡我要堅定信念、憤然為之。他就是摩洛哥最大的工程承包商董事長，這家公司也是柳工在海外市場的第一家代理商。柳工的國際化業務，自此開始。

在印度市場的發展，是柳工國際化戰略版圖的重要組成部分。經過長達2年的可行性研究，以及4次深入的現場考察，我們最終將印度柳工工廠的地址敲定在中央邦。經過一年的籌備與建設，2009年7月，柳工印度制造基地正式投產，成為中國企業在印度建設的第一家工廠。開幕儀式上，中央邦首席部長問了一個問題：“你們中國企業怎么要在印度建廠？”我回答：“我們于2002年進入印度市場，現在已經成為5噸裝載機市場上絕對的領導者，市場占有率超過60%，印度前十大工程承包商，有7家是柳工的客戶?？梢哉f，我們十分了解印度，并對這個國家的發展充滿信心?！?/p>

從外圍環境來說，印度市場之大，勞動力成本之低，工程師人才之豐富，都為柳工在印度設立全球第一個海外工廠，提供了比較優越的大環境。但另一面是，印度的制造業十分落后，柳工無法找到合適的并購對象，所以只能自己卷起袖管，平地起高樓。

HSW

我們收購歐洲企業——HSW的主要目的，不完全是獲得其技術，也不是僅僅要借此完善自己的產品線。我們還要將HSW作為門戶，將柳工成熟的技術、產品，借此輸出到歐洲。

在長達2年的談判過程中，我們不僅在推動談判進程，而且也在不斷深入了解波蘭市場，在收購合約簽署之前就把整合框架、策略以及行動路線想清楚了。

投產5年來，柳工印度累計虧損1億多人民幣，其中一半是因為貨幣貶值。2014年，終于扭虧為盈，步上快速發展軌道。

在我看來，中國制造業的海外拓展可以采用“輕資產”模式，先租廠房，銷量上來了以后再進行綠地投資；同時，全球布局越來越廣的中國企業，應當密切關注匯率變化，有效減少匯兌損失。

全球并購的意義到底是什么？一些中國企業，在拿錢購買國外的技術和產品，然后把這些產品導入到中國，導入到新興市場。柳工是反其道而行之，我們收購歐洲企業——HSW的主要目的，不完全是獲得其技術，也不是僅僅要借此完善自己的產品線。我們還要將HSW作為門戶，將柳工成熟的技術、產品，借此輸出到歐洲。歐洲是中國之外，僅次于北美的、全球最重要的工程機械市場。這個地區的需求也正在變得更加多元化。這里是中國企業未來最重要的戰略市場。發展過程中，在中國，柳工就開展過近10次各類收購。收購對象涵蓋中國工程機械行業各個細分領域。在全球范圍內，柳工第一宗收購就是波蘭公司——HSW工程機械業務。

首先，HSW自身的條件非常好。鼎盛時期，HSW的員工規模達到4、5萬人。其所在地周邊，它擁有100多個工廠和合作企業，產業資源非常豐富。另外，發展過程中，這個原來波蘭的國有公司，其業務不斷變化甚至被拆分，最終變為了私有企業。當時無論是全球宏觀經濟，還是波蘭經濟，或者是產業環境，都不是太好。這就使HSW的資產價格達到了一個非常合理的水平。但即使這樣，當時愿意收購HSW的公司，也非常少。這樣的形勢，對柳工而言非常有利。HSW比我們更著急推進這場交易。從更廣闊的視角上看，波蘭是歐洲大陸最重要的門戶地帶，但在整個歐洲大陸，波蘭是一個成本洼地，而HSW所在的地區又是洼地中的洼地，整體成本與中國相比，只高出不到一倍。對于進軍歐美市場而言，這是一個非常好的支點。

在長達2年的談判過程中，我們不僅在推動談判進程，而且也在不斷深入了解波蘭市場，在收購合約簽署之前就把整合框架、策略以及行動路線想清楚了。之后合約剛一簽訂完成，我們馬上就具體著手推進各方面整合。3個月之后，柳工波蘭HSW工廠的產品——裝載機、挖掘機就正式下線。

在并購HSW過程中，柳工收獲積累了一些經驗。

第一，收購標的必須與柳工具有高度的戰略契合度，不契合的收購絕對不會成功。另外，收購的目的是快速獲得資源和市場，而不是把錢拿給別人，讓別人拿著中國企業的錢，卻玩著中國企業看不懂的游戲。另外，在開始談判的過程中，企業就必須對未來整合早做打算，充分考慮整合的要點和難點，提早設計好整合策略。再者，收購中收購方要堅持自己的利益，同時也要充分考慮被收購企業的關鍵利益，要把對手變為長期合作的朋友；同時還要關注和尊重當地的法律和工會。在這個過程中，最難的地方有兩點，第一是文化和價值觀的調和、融合。

第二是市場網絡和品牌的差異。尤其是后面一點，非常重要。比如中國企業收購一個歐美企業后，我們的產品價格可能只有歐美企業的一半左右。你讓歐美企業賣中國的低價產品，他們不知道怎么賣；同樣，你讓中國企業馬上賣那么貴的國外產品，中國人也不知道該怎么賣。這就是具體整合過程中會遇到的非?，F實的問題。最后想強調一下，中國企業整合國外企業過程中，一定要有信心和策略，很多原來的設想不一定走得通，企業領導必須具有應對能力和極強的掌控能力。

談及柳工的國際化為什么會成功，我總結有以下幾點：第一，立意高遠的戰略目標和戰略思路：對于柳工來說，打造“開發的國際化的柳工”是我們的目標和思路；第二，入鄉隨俗：在國際化的過程中，文化和價值觀的整合至關重要；第三，國際化的人才：培養，引進國際化人才也是國際化進程中不可或缺的；第四，強大的研發體系與國際接軌的運營體系：在過去幾年，我們成功構建了柳工的研發體系，同時搭建戰略、財務、采購、HR、IT、HSE等體系。第五，柳工的品牌：從始至終打造、提升、推廣柳工品牌；第六，風險防范：柳工與“中國信?！焙献?，最大限度降低出口風險；建立強大的風險防范體系；第七，積極進取的精神：產業報國、柳工愿景。

在看到國際化為企業帶來的前景的同時，我們也要發現中國工程機械制造企業在國際化進程中存在的劣勢，主要有以下幾點：第一，中國傳統商業模式和全球的重大理念差異在于“價格”和“價值”；第二，低成本正在消失，所謂“性價比”（低價格）優勢不可持續；第三，品牌的弱勢：中國品牌被貼壞標簽；第四，國際化進程的順序：先發展中國家還是發達國家？這個問題我們在國際化過程中應該思考。第五，不同國家和地區的技術法規的重大差異；第六，人才瓶頸和思維局限；第七，運營體系的國際化；第八，急功近利、缺乏長期戰略和忍者的精神。

2004年，柳工在澳大利亞每年25萬澳元贊助了西部老虎隊橄欖球隊。這支球隊在澳大利亞排名40多，但在柳工50周年慶典的時候，這個球隊獲得了冠軍。球隊隊長個子不高，司職前鋒，無數次受傷，通過自己的示范和團隊精神，將這只球隊帶到了冠軍。柳工也是小地方的國有企業，目前已經成為世界上受人尊敬的國際企業。

沒有強大的制造業，就沒有強大的國家。國際制造業品牌，需要長遠的戰略眼光、博大的胸懷、奉獻的精神，以及產業報國的動力。2020年，柳工力爭成為全球高價值品牌，我們的終極目標是進入全球工程機械產業第一集團！我相信這樣的目標，柳工一定能夠實現！