1400億銷售額背后的謎底之一：看格力是怎樣“黏住”經銷商的

文 | 本刊記者 康曉博

最近這段時間，老趙在為兩件事發愁：一是一筆數額對他來說并不算小的貸款即將到期；二是庫房已經被塞得滿滿當當，他在四處尋找能夠放貨的地方。

作為格力經銷商體系中最小的“小戶”之一，老趙的店位于河北省某地的一個鎮上。鎮子遠稱不上富裕，農田環繞、商家不多，春夏時節車在街上馳過，會揚起一陣塵土。在經銷格力空調之前，他的店是一個小型的綜合商場，賣些食品飲料、針織日化品，還有冰箱、洗衣機、小電器等等，現在近乎成了格力專賣店。

“我做格力（經銷商）有三、四年了，一個非常深的感觸是——做格力沒有錢是不行的?！崩馅w深吞了一口煙后，笑說。

作為國內空調行業的老大，“格力”的名字幾乎家喻戶曉。而從寂寂無名到成為行業“霸主”，格力的營銷模式被認為是強勁的推動力之一。其所開創的“與地方經銷商結成利益共同體”的營銷模式在拓展市場的過程中攻城拔寨，幾乎無堅不摧，甚至被業界贊為“21世紀經濟領域的全新革命”，受到追捧與模仿。

格力所給的“返利”，才是他們真正的利潤來源，“如果你只想一進一出賺差價，那你根本就掙不到錢”?！胺道辈粫袁F金的形式返還給經銷商，而是以“貨物”的形式。

而這些稍顯“宏大”的概念，對于老趙來說，似乎有些“遙遠”。在他看來，經銷格力就是兩件事——“使勁兒找錢與使勁兒租庫房”。

“不是什么人都能做格力（經銷商）的，他會有一個篩選，你如果想做格力空調，必須要有一定的實力，比如你的賣場是當地最大的，比如你的店鋪地理位置很優越，比如你的經濟實力非常雄厚……你如果想做個三萬五萬、十萬八萬的，那格力根本就不會跟你簽約?！贝筌娬f道。他是老趙的朋友，做家電銷售生意已有十多年時間。他自己的店位于離老趙不遠的另一個鎮子上。他原來也是格力眾多最基層的經銷商之一，但“跟了幾年實在跟不動了”。

老趙與他深有同感。

似乎，那個足以寫進課本、走進營銷課堂的“利益共同體”模式，并不是“格力模式”的全貌。

“格力模式”

“銷售政策”，大軍對《中國機電工業》說，“格力的銷售模式中，最重要的是銷售政策?！?/p>

作為格力的簽約經銷商，老趙他們要簽訂銷售任務，并要保證每年都有一定幅度的銷售增長，增長幅度因人因時而異——老趙近幾年要保證每年增長20%；大軍說他原來要保證每年遞增30%；另一位縣城的經銷商老增則要保證20%-30%的增幅?！案窳σ笙却蚩?，后提貨……簽完約后，一般首期出款要達到全年任務的30%?！贝筌娬f，“這筆錢一旦打上去，你就開始進入格力的市場運行程序?！?/p>

在老趙的觀念里，格力的銷售運作模式，是“一個經濟頭腦相當好的團隊研究出來的”，他拿起桌上的一包煙作比——“這包煙實際上真正的進貨價是8.5元，賣10元；而格力會以12元的價格讓你提貨，但是一包會給你4元的‘返利’；如果你在規定時間內完成任務的50%，可能會給你追加‘返利’0.5元……”

格力所給的“返利”，才是他們真正的利潤來源——大軍說，“如果你只想一進一出賺差價，那你根本就掙不到錢”。據他介紹，格力的產品按價格一般可分為標牌機、活動機、特價機等幾種，提標牌機、活動機等都會有相應的“返利”，“比如提標牌機的貨，他可能會對你當期提貨給予15個點的‘返利’，按標牌價提貨一般給的‘返利’都比較高?！贝筌娬f道。接下來，格力的提貨“政策”會一波接一波地“襲來”，并且環環相扣?！暗诙翁嶝洸粌H會有相應的‘返利’，而且他可能會告訴你，如果這次的提貨政策跟了，會對你第一次的提貨追加幾個點的‘返利’；第三次可能還會對你前兩次的提貨追加‘返利’……”政策的釋放是不定時的，大軍說道，“格力會根據自身的情況來適時制定相應的政策，比如在感覺到經銷商提貨不積極的情況下、在需要資金的時候、在‘五一’‘十一’等重大促銷活動期間、或者針對競爭對手的行動等等，都會釋放相應的政策，鼓勵經銷商提貨。這樣一期政策連著另一期，環環相扣，經銷商一旦不跟，損失就比較慘重?！?/p>

對此，老趙坦言，如果某期政策你沒有跟、沒有提貨，原來所積攢的‘返利’可能就會被打折扣；另外，如果你沒提貨，其他經銷商提了，你的成本就會比別人高，從而在市場上不具備價格優勢?！八詻]辦法，只能跟上?！彼f道。

事實上，格力的“返利”不會以現金的形式返還給經銷商，而是以貨物的形式；但在“返利”的使用上，會有所限制?！坝谩道嶝洸皇钦f你想提什么都可以，他會給你規定只能提什么類型的貨，一般提的都是高端機型或者比較難賣的機型，價格比較高，提回來銷售的話平均折扣率在15%以上?！贝筌娬f道。老增的情況與之類似，他也曾用“返利”提過許多高端機型，因為所處地區并不富裕，銷售往往會有大幅折扣?！?萬9千多元提回來的空調最后可能只能賣到1萬元……貶值比較大?！彼f。

事實上，在空調行業，并非格力一家在這樣運作。業界老二美的的運作方式幾乎跟格力一樣。所不同的是，美的的“返利”結算比較及時，而格力是每一個銷售年度結算一次。當然，還有一點不同，那就是格力還需要“買‘返利’”。

“下一年度開盤時，‘返利’結算清楚后——比如說你有10萬元的‘返利’——你得按照一定的比例打款過去，這個比例是不定的，有時是1:3，有時是1:4，今年的比例是1:6，這就意味著，你得打60萬元過去，然后格力會給你70萬元的貨?！崩馅w說。對于那些銷售規模越大、提貨越多、“返利”越高的經銷商來說，“買‘返利’”時所需的資金也越多。

“我們這行，其實是靠天吃飯的，真正的銷售旺季只有夏天那幾個月，如果天氣不熱，日子就不會太好過?！贝筌娬f道。因此，每年夏天，他都期盼著天氣能再熱一些?？照{行業的銷售年一般是從當年的8月份到次年的7月份，稱為一個“冷凍年”?！耙话阍谕镜絹碇?，我手上所囤的貨已經達到全年任務的80%?！贝筌娬f道。這就意味著，在全年大部分時間里、在銷售并不火爆的情況下，經銷商仍需跟“政策”，打款提貨，由此導致資金壓力很大、庫房爆滿。

奔跑總有極限。在市場日漸飽和、增速放緩的情況下，格力經銷商們越來越感覺到了“壓力”。

“愛恨交加”

“格力能把一個綜合性的商場，變成格力專賣店。我原來賣食品飲料、針織日化品，還有冰箱、洗衣機、小電器等等，后來做了格力之后，原來這些東西賣了錢都不再進貨了，全打給了格力……”老趙說道。

就這樣一個周期接著另一個周期。格力在急速膨脹、飛奔前行，而對于老趙他們來說，卻往往“跟三四年就跟不動了”。

“一般情況下，那些選擇不買‘返利’的經銷商，下一年度也就選擇不再續約。為什么？因為他手中所壓的貨物已經足夠他下一年度去銷售了，他已經沒有錢再跟著做了……大部分人都是這種情況，因為手中所剩的貨物實在太多了，下一年度根本就跟不動，損失就損失吧，我先賣賣，以后再說……”大軍說道。

而事實上，即便他們萌生了退意，也并非真的就此徹底與格力“一刀兩斷”；大多數情況下，他們在資金回籠之后，又會重新與格力走在一起。

“格力的品牌實在太強大了，根本就不存在賣不出去的情況”，大軍說道，“在我們這個地方，凡是買空調的顧客，沒有不知道格力的。他的品牌拉動力十分強大，對于我們這種綜合性的家電賣場來說，有時成套購買的顧客過來，一看沒有格力空調，他可能掉頭就走了，其他的電視、冰箱、洗衣機等等也都不買了……”他頓了一下，接著說道：“有些綜合性的店可能就沒跟格力簽約，但他也會想辦法弄點格力空調來賣，他們或許根本不指望賣格力掙錢，只是想讓格力起到一個拉動作用……缺了這個東西，還真不行?！?/p>

當然，除了品牌認知度高、拉動力強之外，格力所給予的“返利”回報，其實并不低?！叭绻械恼吣愣寄芨?，一期也不落下，那你所獲得的那份回報確實很豐厚，平均毛利率至少在25%以上，高的時候能超過30%……”大軍說道。他的言辭間，洋溢著一種“愛恨交加”的味道?！安贿^他始終是把你套在里面，到你最后‘解套’的時候，用‘返利’提回來的貨得打一個折扣，所以如果真的不做了，你的收益率其實會有一個折扣……”他說。

老增也表達了類似的感受：“如果你能把政策都吃全，那格力所給的回報的確很高……我可以說是這個縣里第一家做格力空調的，這么多年下來，也是斷斷續續，跟兩年就跟不動了，能倒騰開的時候再去做……”除此之外，經銷格力還讓他在其他方面有所收獲——比如，格力的言出必行、作風強硬的行事風格讓他在管理員工上有所啟發——“格力要是通知經銷商們開會，我們從來不敢遲到。要是有遲到的，他就會把你攔下來，罰你錢，散會時當場把這些罰款分給在座的經銷商……如果你不交，他會直接從你賬上把錢劃走，沒有商量的余地……這點我是比較欣賞的，也在實際管理過程中學了一下格力的這種方式?！彼χf，“如果說你沒什么頭腦、也不怎么努力，但要是緊跟著格力所推行的政策一步不落，也能發展壯大……看著滿滿一庫房的貨，你自己頭都大了，只好拼命去賣貨……做格力確實能學到很多東西?！彼f。

“鞭策式”成長

老增做家電生意已有二十多年。這些年間，他從家電維修做起，漸漸轉到家電銷售。從長虹電視的興衰，到格力空調的崛起，他在這方土地上悄悄地感受著。他說，家電行業此起彼伏這么多年，除了格力，沒有任何一家能夠采用這種銷售模式；美的雖然在學，但尚做不到格力的程度與水平?！案窳拖褚粋€嚴格的老師，我們就像成績不好的小學生，某次考試不及格，他打你一頓，你用點心，下次可能就及格了；他再打你一頓，你努努力，下次可能就上80分了；但當你考到95分的時候，他再怎么打你，你也很難考到100分啊……”老增說道。

1992年至1994年是格力空調迅速崛起的時間。業界普遍認為，當時實力還比較弱的格力采取了“農村包圍城市”的戰略，集中力量開拓春蘭、華寶等品牌影響力比較弱的地區，通過自身強有力的專賣店渠道和良好的售后服務，迅速打下一片天地；1994年前后，格力先后推出了“淡季返利”和“年終返利”政策，與經銷商的關系更加緊密，戰斗力進一步增強；而在1996年國內空調行業的“生死年”里，格力頂住了降價壓力，放棄了當時價格跌幅最大的一匹分體機，將生產和營銷重心轉向高技術含量、高利潤的產品上，實現了“逆勢趕超”，PK掉春蘭榮登行業老大；1997年，格力開創了“區域性銷售公司”模式，與大經銷商的利益緊緊捆綁在一起，戰斗力更加旺盛，從此在市場上一騎絕塵……在大軍看來，正是在此品牌迅猛崛起、市場影響力與日俱增的快速發展時期，格力逐漸形成了對經銷商“快馬加鞭”的方式，“鞭策”著經銷商們激發自身“潛能”、緊緊跟著格力所制定的任務目標，在自我壯大的同時也為格力的高增長與猛發展注入了能量?！皻w根到底，當時的國內空調市場還處于高速增長的階段，有很大的市場空間留給經銷商們去拓展，這讓他們信心十足?！贝筌娬f。

而格力似乎本就有著不肯滿足的基因與追求超越的血性，這種對自身的較高要求決定了其在選擇經銷商時，要選擇那些與自身相匹配、有一定實力與基礎的人，并用“格力模式”將他們與自己捆綁在一起，充分吸納他們被激發出來的能力，實現自身的再度超越。有業內人士認為，格力的這種運行模式能在客觀上實現其自身銷售體系的“更新換代”——因為總會有一部分的底層經銷商最后“跟不動”，他們選擇暫時退出這個體系、“進山療傷”，格力就會選擇一批有實力的新進者，從而實現自身銷售體系的時時“凈化”，始終保持充足的活力與高昂的戰斗力。

“格力這個品牌，其實適合那些新手去做?！崩显稣f道。

“需要創新”？

不久前，格力電器發布2014年業績快報——全年營業收入1400億元，實現了200億的增長目標。而在2012年格力成功邁上千億級別后，董明珠為格力制定的發展規劃是：“在后續5年間，每年的營收增長不低于200億元?！?/p>

2014年歲末，媒體紛紛報道董明珠宣布“清場”并掀起“降價風暴”；其后，蘇寧聯合六大空調制造商發動“破格行動”，一時間國內空調行業風起云涌、劍拔弩張。

老趙和大軍都認為，格力此舉意在“炒作市場，消化龐大的庫存，搶占市場”——“實際上，格力實現200億的增長很不容易……空調行業這兩年產能過剩、庫存龐大是不爭的事實，為了實現后續的增長目標，他不得不采取降價措施……格力多少年以來，從來沒有降過價，可見他的壓力有多大……”大軍說道。事實上，據大軍描述，在他所處的縣，空調市場還有非常大的增長空間——“根據我的判斷，縣城的空調普及率達到了60%；而在這邊的農村，空調的普及率僅有10%左右……”在他看來，格力的經銷門檻較高，這在一定程度上給了競爭對手機會?！坝行┎皇呛軓姷摹簟赡軟]有足夠的實力去做格力空調，只好投到格力的競爭對手門下……格力的選擇其實給了對手機會，這些‘小戶’在農村市場深耕細作，這兩年發展很快?！?/p>

奔跑總有極限。在市場日漸飽和、增速放緩的情況下，格力經銷商們越來越感覺到了“壓力”。不久前剛從格力全國經銷商大會上回來的老趙說：“格力的運行模式看來短時間內不會發生變化了……董總給大家講了一下午，主要還是鼓勵大家拿貨、鼓勵大家好好干……”

而一位市里的代理商也剛從全國經銷商大會上回來。他說：“做格力，有錢的（經銷商）能賺到錢，沒錢的賺不到……除了有一個點、兩個點的代理費，我們代理商其實跟經銷商是一樣的。做格力資金壓力的確會很大，說實話我也借著錢呢……”而對于行業正在上演的“價格戰”，他則比較有信心：“‘價格戰’導致價格降低，公司這塊會大補……但只要你緊跟著，穩定性還是有的?！?/p>

“我個人感覺，格力的運作模式未來會有一個變化，經過了市場快速增長的階段，格力的模式不可復制，也應該有所創新……”大軍對《中國機電工業》說。

不過，在說這話的時候，他跟老趙都在尋找其他項目，準備放棄家電銷售生意。