歡迎進入產品2.0時代

許正

一個月前我與三星中國高管交流的時候，他們告訴我，在中國他們最畏懼的競爭對手是華為。我問他們原因，三星的高管們回答我，因為華為有著扎實的技術研發和技術儲備，同時有著豐富的跨國經營經驗。以20多年時間就能從一家初創的民營企業變成全球電信領域巨頭的發展經歷，華為在手機行業的發力，足以讓三星這樣的產業巨頭感到深深的恐懼。而他們認為其他的中國對手，要么沒有深厚的技術儲備，要么就是在營銷上作秀，他們認為不會構成威脅。

今天，當我們還被各種虛幻的理念所籠罩的時候，不妨聽一聽國際巨頭們如何評價我們的產品和他們認為的真正對手。

所謂產品2.0時代，當然是針對產品1.0時代所講的。在中國，產品1.0時代的特征就是對外來技術的拷貝、優化，對國外商業模式的復制和本地化改造，以及包裝著各種互聯網理念，或者營銷新概念的市場炒作。當整個中國經濟進入新常態，全球經濟的消費也呈現乏力趨勢的時候，那些曾經輝煌的名詞，炫耀虛幻的理念都無法讓企業獲得真正的競爭力，而這時我們必須面向未來的，是重塑2.0時代的產品能力。

產品2.0時代具有三個明顯的方向，或者說三大特征。

第一，借用彼得·德魯克的一句話，“21世紀的產業競爭將不僅僅是產品的競爭，而是商業模式的競爭”。事實上，今天領先的、獨特的、有持續優勢的商業模式就可以成為企業的產品。

第二，服務正在成為企業產品組合中具有持續優勢的一環，將服務打造成產品，是很多企業必須跨越的經營門檻。

第三，數據技術越來越與原有的產品進行深度的融合，但是大數據這個美麗的故事并不能讓產品如虎添翼，使得產品跨入2.0時代的是大數據背后的算法。

我們可以從以下三個方面來具體闡述。

首先，很多人已經認可在這個時代企業間競爭的不再是單純的產品的功能，而是產品所立足的生態系統，以及新的生態系統之間所構建的新型商業模式。這些新的商業模式將企業的利益構成重新進行了劃分，并且定義了新的獲利方式。

將新興的商業模式打造成產品的優勢，使得商業模式成為企業產品的代表，這一成功雖然在以蘋果公司為代表的商業巨頭身上得到了淋漓盡致的體現，但是很多企業基于商業模式能力的模仿，依舊是一招一式，或者非常短視的，關鍵在于我們如何將一種獲利的生意改造成商業模式，并且將商業模式塑造成有持續競爭力的產品。

前幾天，我和一位經營線下話費、生活費繳費業務的企業家進行了一次交流。這家公司是立足當地的線下服務巨頭，年收入已經高達800億元，他們在車票、機票、話費出單等諸多領域與供應商有著深厚的聯系，并且經營著超過1000家的社區門店。他告訴我，一次偶然的機會，幾家航空公司老總不約而同地告訴他，他們最感到苦惱的是每次飛機起飛的時候，依然有很多空艙位無法銷售，問他有什么好辦法。這位企業家不愧是商業高手，很快想出了一個高招，他將這些主要航空公司的超過十萬個座位，統一以每張400元人民幣的價格買斷，然后將他們重新打包，變成一張售價一萬元，包含10個經濟艙位的飛行儲值卡，通過遍布各地的1000個門店銷售出去，這張價值一萬元的飛行卡還附贈5700元的塞班五日游往返機票和五星級豪華酒店。不到兩天的時間，他的一萬張儲蓄卡就銷售一空，因為消費者不僅看重的是10張廉價的機票，更重要的是到海外低價旅行的優惠。

當然這一措施一舉解決了那些航空公司們的十萬個座位無法銷售的困擾，更重要的是他也從中獲得了豐厚的盈利。他的盈利模式看似只能掙到十張機票加5700元旅行費用中間的300元差價，實則不是這樣。塞班旅行，他們公司從旅行社獲得的返利是非常豐厚的，而且這一萬張儲值卡銷售的一億元現金，可以產生至少5%以上的理財收益。另外這10張經濟艙機票，如果消費者無法自己享用的話，可以轉讓他人，但是需要每一次收取100元的改簽費用。而且，他們向每人每次賣出20元的保險費，而自己可以從中獲取18元。

凡此種種，他通過這樣一系列經營，獲利竟然超過3000萬元人民幣。當他津津樂道向我描述這個“羊毛出在豬身上”的商業模式傳奇的時候，我告訴他，在我看來他做的只是一樁成功的生意，這個還不能稱為是一個成功的商業模式。原因非常簡單，要復制這個成功的商業模式，最為核心的是將這樁成功的生意中間核心的要素提煉出來進行重新組合，并且可以在其他的供應商和其他的客戶群中進行類似的組合和復制。

這種成功的商業模式能成為企業競爭的利器嗎？或者說，這種商業模式可以被打造成為新的“商業模式產品”嗎？恐怕不能，因為有可能別人也可以將這種方式很快地復制出去。

在互聯網高度發達的今天，這些航空公司會不會去找電商合作？如果像攜程這樣的線上巨頭步入這個領域又會怎樣？一旦他們展開類似的商業模式創新的話，這家有著1000家門店的社區超市的商業模式創新，頃刻間就會土崩瓦解。所以，商業模式轉化到產品，最關鍵的一環就是必須找到可持續的競爭能力。

蘋果公司依靠它新的價值系統構造的手機加互聯網的商業模式，一舉擊敗了移動通訊時代的王者諾基亞，商業模式的力量固然強大，更重要的是蘋果在這種模式中塑造了獨特的競爭力。不論是iPhone的用戶界面，還是應用商店的豐富軟件，甚至是封閉的iOS帶來的安全性和可靠性，所有這一切才使得其完全不同于諾基亞的商業模式，以“商業模式產品”的形態得以生存。對于我們充滿了商業智慧的中國企業家來說，將好的生意逐漸變成可以復制的商業模式，并且進而將這些可以復制的商業模式構建出持續的競爭壁壘，變成一個“商業模式產品”，這一過程才是產品2.0時代需要打造的另外一種關鍵的能力。

其次，今天的“服務”越來越成為企業產品組合中間不可或缺的一環，幾乎所有的制造型企業都在做著服務轉型的夢，因為他們發現僅僅依靠產品盈利的時代已經一去不復返了，他們需要打造更加強有力的服務產品，配合原有產品拓展市場，找到新的獲利來源。但是，很多企業在進行服務創新的時候，很容易會步入一個歧途，那就是很難對客戶的真實需求進行精準的定位和把握。

很多制造型企業經常告訴我他們的一個困擾。他們設計了很多獨特的創新型服務產品，但是客戶并不買賬，甚至將這些服務產品送給客戶，客戶也不見得接受，他們問我問題出在哪里？其實問題的癥結非常簡單，這些服務并沒有給客戶帶來真正的價值，企業在設計這些服務的時候并沒有想到客戶真正關心的最痛的問題和最迫切需要解決的問題，或者客戶的剛需到底是什么。而企業關注的是用討好的方式，希望能拉住客戶、黏住客戶，尤其是當服務組合內容特別多的時候，又會使得客戶產生厭倦感，乃至挑選服務時的迷失感。

有這樣一家企業，他們在為客戶提供的基于工程設計的服務組合中，服務產品竟高達20項，但是客戶沒有一項愿意付費。我們經過仔細分析，竟然發現這20項服務中間，沒有明顯的具有獨特價值的內容，而客戶最為看重的核心服務與核心的工程設計軟件有關，而這些服務能力又不是這家企業所擁有的。因此服務創新中我們需要擺脫那種討好客戶的心理，應該直擊要害，如果我們沒有核心的技術或者核心的服務能力提供給客戶那要怎么辦呢？沒有辦法，只能認真去開發、去設計。

在產品2.0時代，服務作為產品的關鍵一環，也需要有特別明確的客戶價值體現，沒有增值的服務客戶是不會埋單的，這和沒有價值的產品，客戶不會購買是完全一個道理，而指望用搭車的方式硬推給客戶，希望未來獲得收益，這也是不切實的想法。很多企業的失敗經驗都告訴我們，這種想法是在消耗企業的資源，并且最終會耽誤企業進行服務轉型的時機。

最后，信息技術必須和原有產品進行深度的融合，并且開發出獨特的基于數據的功能，或者大數據的應用，這幾乎是今天所有逢人就提互聯網思維的人的口頭禪了。但是放眼望去，有幾個企業做出真正能夠獲得客戶青睞的大數據產品呢？幾乎很少見，這又是什么原因呢？

其實，一浪勝似一浪的大數據鼓吹和浪潮，當落在企業的真正實踐中的時候，一個最核心的問題，是如何將數據技術和原有的產品、原有的業務進行重新整合。大數據業務的核心不在于數據本身，而在于如何描述原有的產品和功能。在這里最核心的不是數據，而是駕馭數據的算法，或者說是將原有的物理產品進行重新數字化和數字解構的算法語言。

今天在傳統產業和信息產業中間，依舊有一個巨大的鴻溝，那就是對傳統產業的方法論、流程和工程模型的數字化，或者叫算法化的技能鴻溝。不僅在工業領域，甚至在醫療衛生領域，這也是一個有待開發的金礦。直方大創新中心正在孵化的一個中醫脈診項目，其基礎就是對傳統中醫經典《脈經》中，多達24種的脈象的診斷進行數字化建模。如果運用大數據人員的所謂機器學習和機器建模的方式，不僅是非常低效的，更重要的是他們無法運用過去幾千年來所積累的經驗和智慧。而這些經驗和智慧只要進行算法的重新設計和解讀，就可以達到極其高效的利用。因此真正的大數據突破和同傳統產業的整合，需要的是開發原有產品技術的工程人員深諳數據技術，誰能率先突破這一壁壘，誰就能在各個細分的行業里面占據領先的地位。

在產品2.0時代，沒有數據能力的產品將像缺了一只翅膀的飛鳥無法飛得更高，而那些可以將數據和傳統產業進行深度整合，并且開發出新的服務模式的企業，有望獲得質的飛躍和突破。

以上三點，如果能夠得到很好的思考和應用，將有助于我們在這個正在到來的產品2.0時代做得與眾不同，也讓我們在這個步入新常態的產品時代，找到新的競爭利器。遺憾的是，不是所有人都了解這一點，可喜的是，了解這些并且愿意快速付諸行動的企業越來越多。

[編輯 周春林]

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