價值鏈分析在戰略成本管理中的研究

劉碩

摘 要：科技的日新月異和市場經濟的高速發展使依靠消耗內部資源創造價值的傳統企業已經難以在市場上站穩腳跟。因此，對于企業成本的管理就顯得尤為重要。而傳統的成本管理局限于企業內部經營活動，企業若要在市場競爭中不敗，就必須進行成本改革，提高為戰略成本管理，由此提高企業核心競爭力，實現企業的可持續發展。在戰略成本管理中，價值鏈分析是其重要步驟。文章簡單介紹了戰略成本管理、價值鏈分析，并對價值鏈進行內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈三方面具體分析，評價企業內外部活動，實現成本持續降低，提高企業核心競爭力。

關鍵詞：戰略成本管理；價值鏈；成本控制

一、引言

近幾十年來，經濟高速發展，全球性競爭已經愈來愈白熱化，企業所處的環境也隨之發生了劇烈的改變，從而使企業面臨著許多嚴峻的挑戰和許多難以預料的突發事件。時代的變化使企業的經營環境也開始變化，過去的企業重視的是企業內部的成本，減少產品的成本。但是如果盲目削減成本，產品質量受到很大影響，客戶會逐漸失去，傳統的成本管理僅關注企業內部經濟活動在如今激烈的競爭環境中已不再有優勢。傳統的分析和決策并不能充分利用信息化帶來的信息，尤其是定性信息，這就需要更科學的管理辦法?？萍几锩宫F代企業生產結構發生了較大的轉變，傳統成本計算開始變得不合理，這也要求企業采用更加合理可靠的成本管理方法。傳統成本管理的這些缺陷推動了戰略成本管理的產生。

二、戰略成本管理和價值鏈分析的概述

（一）戰略成本管理。20世紀50年代，世界進入突變時代，科技的進步推動和加速了產品和制造工藝的發展，同時也加強企業間的競爭，資本輸出、跨國公司的快速發展，給企業提供了新的機遇的同時也帶來了巨大的風險；由于通貨膨脹、壟斷行為、資源短缺、經濟危機等原因，提高了市場、政府和消費者對企業的要求，并對企業提出了很多限制。在這樣的情況下，企業需要采取新的管理思想、技術和方法謀求企業的生存和發展，許多新的管理技術逐漸被采用，如質量成本管理、作業成本管理等。

20世紀80年代后期，在英、美、日等國學者的倡導下將成本管理會計和企業戰略管理相融合。哈佛大學商學院教授邁克爾·波特在《競爭戰略》和《競爭優勢》中強調了成本優勢對于企業競爭力的重要作用，在此基礎上，1993年美國學者出版了《戰略成本管理》，豐富了戰略成本管理思想，之后日本學者又將戰略成本的思想推廣。近年來，有許多發達國家的企業將戰略成本管理應用于企業中，有效提升了企業的競爭優勢。

為了追求利潤，企業管理者如果不加辨別地減少各種開支，很可能會嚴重影響企業的競爭力，反而產生負面影響，得不償失。因此，管理者應該區分減少某種成本帶來的影響，保留企業核心價值，從長遠的角度、從戰略層面上來進行成本管理。于是，成本與戰略結合就基本形成了戰略成本管理，戰略成本管理要求企業在成本管理方面進行戰略性的決策，包括對成本的控制和從成本出發的企業戰略決策，并不是要求降低每一個環節的成本，而是選擇性的削減成本，大力削減不重要部分，對于企業核心價值的關鍵要素，根據決策是否保持或者加大投入，最終實現成本和收入的最優配比。

（二）價值鏈分析的概述。價值鏈理論是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的。價值鏈存在于各種經濟活動之中，企業內部的生產經營活動，企業外部的和其他企業合作與競爭的經濟活動。從最初的生產資料形成產品到最終被消費，要經過非常多的生產和流通環節。這些環環相扣緊密相連的步驟是產品價值形成和增值的過程，這樣像鏈條一般的價值形成過程被稱作是價值鏈。

企業之間的競爭并不是針對某個環節進行的，而是針對價值鏈整體的。價值鏈的競爭力決定了企業的競爭力。波特說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！睂τ谄髽I整體進行比較時不容易分清企業的具體的競爭優勢，也不容易具體分析優化企業整體，因而將企業的經濟活動劃分為相互鏈接的眾多環節，通過分析各個環節同整體的關系來進行企業整體的成本管理和戰略決策。

三、戰略成本管理中的價值鏈分析

（一）內部價值鏈分析。內部價值鏈分析開始于材料、設備等的采購，直至銷售實現。企業將生產活動分成若干作業，分析評價各個作業，分出增值作業和非增值作業，然后取消或減少非增值作業，提高增值作業效率，提升整體價值。每個單元鏈上都要消耗成本并產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，企業應該對這些聯系進行分析，重新整理工作流程，使資源的配置和效益緊密聯系；對企業內部各部門、各生產車間的關系進行改善，提高企業日?；顒拥呐浜虾托畔⒌臏贤ǔ潭?。

如果內部價值鏈將企業活動分為既獨立又相互銜接聯系的一系列的活動或者作業，降低每一部分的成本都可以減少企業短期成本，將每一部分可能產生的利潤增加，也有利于企業增加本期利潤。但是從企業長遠發展來看，減少每一部分活動的成本并不是十分合理的策略。例如全面縮減成本，很有可能造成產品質量大幅度下降，進而使企業失去銷售渠道，在成本減少的同時也使銷售額以更大幅度下降，很可能是最終利潤也減少。再如，在原材料入庫前對其進行檢驗，這部分成本并不能直接為企業帶來利潤，單單從此環節來看增加的成本顯得多余。但是當材料進入下個環節便能降低廢品損失和返修費用，若檢查費用低于降低的廢品成本和返修費用，從整體來看檢查成本是必要的。因此，不應該簡單的把目標全部集中在減少各個環節成本上，成本并不是越低越好，要從整體將成本降低、產品價值、消費者需求以及企業發展聯系起來。

（二）縱向價值鏈分析?？v向價值鏈分析，顧名思義，是對于原材料形成半成品，再到成品，最后經過流通到達消費者手中的過程的分析，?？v向價值鏈不同于傳統成本分析，它將范圍擴大至企業外部環境，上下游企業的效益和本企業與供應商、客戶的關系也將會對企業價值形成和競爭優勢產生較大的影響。在競爭激烈的市場中，單靠企業自己的努力很難立足腳跟，一味的競爭也會是企業發展得愈加艱難，更需依靠整條價值鏈上各個企業的相互合作共同提高企業競爭力，共同贏利，在市場中占據一席之地。企業希望自己上游的供應商提供的產品價格越低越好，這樣企業的成本也會更低，但是假如上游企業無利可圖，不提供這種商品甚至倒閉，那么企業的原材料來源會受到重大影響；另外企業也希望自己給下游企業的產品價格越高越好，但這無疑會加大下游企業的成本。如果下游企業不能獲得基本的利潤而出現問題，那么本企業產品進入市場的通道就會斷裂。

企業應從戰略的角度來看待在整條價值鏈上的企業，整個生產經營活動各個環節就像鏈條一樣一環扣一環，如果中間某個環節出了問題，將會影響到整條價值鏈。因此，在企業重視內部價值鏈優化的同時，也應該好上下游處理好關系，建立穩定的供應和銷售渠道。第一，企業可以幫助上游供應商降低產品成本的方法和途徑，使供應商做到及時供貨，可以降低本企業的存貨采購成本和儲存成本；第二，也要和下游的客戶建立戰略合作伙伴關系，建立穩定的銷售渠道，防止找不到客戶造成存貨積壓，同時也使下游客戶獲得穩定的供應商來源，共同優化價值鏈，實現雙贏；第三，企業如果有能力可以兼并上游供應商和下游的客戶，整合整條價值鏈，是企業更容易從全局降低成本，提升產品價值，增強企業成本競爭優勢。

（三）橫向價值鏈分析。橫向價值鏈分析將企業與競爭對手的各個環節直接對比，是獲得和提高企業競爭優勢的有效方法。橫向價值鏈分析通過搜集競爭對手收各方面定量和定性資料，再對對資料進行整理、分析，與企業的各方面成本進行對比，對于本企業有優勢的環節應保持，若仍有提升空間可以進一步加大投入提高競爭優勢；對于處于劣勢的方面，可以借鑒競爭對手的方法降低成本，或者研發新技術提高效率甚至研發新產品來彌補劣勢，使企業增強競爭力。

在理想的情況下企業可以獲得競爭企業的價值鏈資料來比對自己的價值鏈，然而實際上達到這種理想狀態是很難的，競爭企業各個環節的內部投入成本以及產出等資料一般是無法取得的。企業無法的到詳細的財務數據，但是可以獲得大量的定性信息，通過這些信息應用定性分析仍可大致正為自己和競爭對手。如不同空調品牌的對比的例子，可以通過簡單的資料和其他品牌的戰略得出各個品牌的優勢和劣勢，再對比自己采取有效措施，維持或增強優勢，盡量彌補劣勢，提高企業競爭能力。

四、結語

無論過去還是現在，內部價值鏈分析都是最重要的部分。不對企業內部成本進行成本分析，不對內部價值鏈進行優化，那么企業外部的價值鏈的分析和優化也會變得沒有意義。內部價值鏈分析是企業優化內部生產成本，實現產品生產過程的成本收入最優配比；縱向價值鏈分析是使企業站在整體的高度來優化包括材料和產品流通等環節的成本產生的過程；橫向價值鏈分析是通過與競爭對手的對比揚長避短，重點提高企業核心競爭力。

運用戰略成本管理以及價值鏈分析短期內也許獲利不多甚至虧損，但長期來看卻有利于企業取得持續性的競爭優勢，把以往的短淺目光轉變為從長計議，長遠來看會使企業獲得更大的利潤。但目前戰略成本管理發展仍不完善，價值鏈分析在數據收集方面存在困難，并沒有基于價值鏈思想的會計信息系統提供所需的數據。但是隨著信息技術的發展和競爭的日益激烈，戰略成本管理及價值鏈分析必然會趨于成熟，在企業間應用也會更為廣泛，使運用得當的企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1] 時偉.基于價值鏈和成本動因分析的戰略成本管理策略探析[J].現代經濟信息.2011

[2] 周松.成本管理新理念：價值鏈成本管理[J].會計之友.2011