解讀“十項改革試點”調查

解讀“十項改革試點”調查

突顯人才資本在國企改革中的重要地位

2015年9月，中共中央、國務院印發《關于深化國有企業改革的指導意見》，在這份國企改革中央層面頂層設計的文件中，首次明確提出“人才資本”的概念，表明中央對于人才在推動國企改革中的重要地位有了突破性的認識。

2016年2月，國務院國資委、國家發改委、人社部聯合召開發布會披露，經國務院國企改革領導小組研究決定，開展國企改革“十項改革試點”，其中超過一半的試點內容與人才體系的轉型升級有關，再次凸顯人才問題在國企改革中的重要程度。

為了進一步了解國有企業對于“十項改革試點”的態度，思考如何在改革中系統地解決國有企業人才體系轉型升級的問題，我們對百余家國有企業進行了問卷調研或者現場訪談，并結合實踐案例加以分析。

本次調研主要采取匿名問卷的方式，合計回收有效問卷95份?；趯τ行柧淼慕y計分析，梳理出關于十項改革試點的主要發現如下：

調查解讀

——調研國企屬性：23.2%的受訪企業是國務院國資委下屬企業，地方國資委下屬企業占76.8%。這與十項改革試點工作的推進思路也是一致的，不僅要在中央企業開展，同時要指導推動各地積極開展試點，2016年政府工作報告中也明確表示“賦予地方更多國有企業改革自主權”。

——改革信心指數與推進難點：從改革預期與信心來看，僅有26.3%的調研企業對國企十項改革試點的成效明確表示非常樂觀或者比較樂觀，50.5%的調研企業保持中立態度，還有近23.2%的企業表示不太樂觀或者非常不樂觀，總體來看超過七成的調研企業改革信心指數并不夠高，存在畏難情緒。

——十項試點推進的順序：受訪企業被問及2016-2017年的重點推進的3項任務時，薪酬分配差異化試點被最多調研企業（占比54.7%）列入，緊隨其后的是市場化選聘經營管理者和落實董事會職權兩項，此外推行員工持股、職業經理人制度以及剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題亦得到較高關注度。再次印證人才相關的改革是調研企業最為看重的改革部分，以“人”為本，激發人的活力和能動性，國企改革才能真正成功。

——薪酬分配差異化改革難點：企業認為可能面臨的困難和阻力主要有：薪酬分配差異化的參照系比較難確定，究竟是參照公務員還是市場化職業經理人的薪酬體系（64.2%）；目前國有企業績效管理體系并不夠系統細致，業績考核結果并不夠客觀、拉不開差距，無法作為差異化薪酬的有力支撐（44.2%）；擔心容易進一步擴大企業內外部的薪酬差距矛盾（35.8%）。

——市場化選聘經營管理者改革面臨的困難：調研企業主要擔心幾大操作風險：57.9%的調研企業將黨管干部、黨管人才與市場化選聘企業經營管理者之間的操作沖突風險排在首位；除此之外16.8%的調研企業擔心引發團隊內部公平性缺失，不利于高管團隊的和諧穩定；同時市場化進入而無法市場化退出的操作風險以及團隊文化融合的風險也是調研企業擔心較多的方面。

?——落實董事會職權試點的挑戰。調研企業的疑慮在于：首先，擔心即使開展試點董事會也難以真正獲授關鍵職權，如戰略決策、人事任免、薪酬制定等職權雖移交董事會，但國資委針對此會出臺一系列細致繁雜的文件規定和考評辦法，董事會依然受限頗多，很難有自主操作空間，有此擔心的調研企業占比高達58.9%；其次，調研企業擔心董事會運作機制不夠完善和運作效率低，限制董事會作用發揮；另外很多調研企業認為公司治理架構中監事會及外部董事的監督職能未能真正發揮作用，很容易造成監督不足；董事會成員結構不夠豐富化和形成專業互補，影響決策水平，也是試點落實的重要挑戰。

——對員工持股試點的滿意度低及其操作難點：因為內部人的獨特身份，又關系到社會公平正義、國有資產流失潛在風險，所以員工持股一直受到監管機構、企業、員工和社會各方高度關注，本輪國企改革也是基于“先試點、后完善、再推廣”的謹慎態度來推進。只有24.2%的調研企業對國企正在推行的員工持股計劃明確表示非常滿意或者滿意，51.6%的調研企業保持中立態度，還有24.2%的企業表示不滿意或者非常不滿意。

——推行職業經理人制度試點的難點：職業經理人制度是在市場化選聘經營管理者的基礎上，將國企選人、用人機制的市場化探索更進一步。調研企業認為：推進此項試點的首要難點是針對職業經理人的市場化的薪酬激勵、績效考核體系、契約化管理，與國企目前的選人用人機制相去甚遠，對于當前機制無疑是巨大挑戰（41.1%）；排在第二位的是擔心職業經理人作為空降兵，受到內部各方利益的挑戰（40.0%）；除此之外，職業經理人市場供給嚴重不足（12.6%）以及職業經理人的生存能力和適應能力不足（6.3%）也是容易為試點帶來阻力的重要因素。

——剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題試點：遵循原則剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題，是能否實現改革順利推進的重要前提。超過63.2%的調研企業認為改革過程中要側重平衡政府和企業所能承擔的成本、以社會穩定為主。僅有20.0%的調研企業認為應該完全按照市場化。

治理結構轉型

在國企改革中，治理結構是最受重視的，因此董事會結構治理成為重點。以某地方國企為某省屬國有企業集團全資子公司為例，董事均為集團派駐，股東會與董事會權限未能實現分層設置，董事會形同虛設。作為省屬國資委國企改革試點，希望通過引進戰略投資者實現混合所有制改革，在現有董事會基礎上重組董事會，完善現代化公司治理。

董事會建設分步走，合理分配董事席位，保障決策高效。董事會人員規模按照精簡高效與分步擴展規則進行完善：當前階段為5人，且全部為集團派駐；混改后第一階段設置為7人，調減集團董事名額，增加執行董事、職工董事、戰略投資者派駐席位；混改后第二階段啟動上市計劃，逐步提升獨立董事占比，調整擴增為9人。

明確董事提名規則：協助該國企對混改后的股權結構可選方案進行頂層設計。制定董事提名規則，推演不同股權結構方案下董事席位情況，據此再對提名規則進行驗證、調整，并設計特殊情形下的應對機制，如可獲得董事會席位的最低持股比例限定、一致行動人條款等。其中，董事長將由國有股東提名，董事會選舉產生；專門委員會按照分步走規則構建：當前僅僅設置戰略、薪酬考核、審計三個委員會，未來逐步增設其他專門委員會，在上市前構建完畢。

確保國有股東在某些特定事項的話語權。普通事項、重大事項實行董事會一人一票表決制度，分別按照1/2通過與2/3通過的表決權規則；基于公司行業特點設立特別事項。該國企雖然大部分業務都屬于競爭性業務，但由于身處敏感行業，需要確保國有股東在某些特定事項上的話語權。在符合《公司法》的相關規定下，明確涉及國家利益和公眾利益等特別事項董事長擁有一票否決權。

向董事會下放關鍵職權、賦予制度保障。在國有企業集團化母子公司管控與雙層董事會治理之間尋找平衡，理順集團審批流程與董事會治理流程；明確股東會、董事會、領導班子會議與黨委會在審議決策中的順序，確保黨組織在混改之后作為企業的政治領導核心組織地位，在“三重一大”的問題上根據黨中央總體部署，針對本企業的定位和實際情況提出建議和意見；明確不可授權范圍（例如準備一份負面清單），對可授權范圍采取分步走策略：與人力資本相關的決策權包括高級管理人員選聘、業績考核、薪酬管理和工資總額備案制管理等，均從出資人平穩移交董事會；與戰略、投融資管理、財務管理領域的決策權，按照重要性、規模相關性，分層設計股東會與董事會的清晰職責劃分界面。