“門店合伙人”成就永輝超市

“門店合伙人”成就永輝超市

永輝超市堪稱零售行業合伙人制度的先鋒。

起始

永輝超市董事長張軒松在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就是“當一天和尚撞一天鐘”而已。所以必須調動員工積極性，將企業業績跟個人建立起一種“直接關系”。

實際上，不光是永輝，這幾乎是整個超市業的難題：一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水。員工的流動性也非常高。而這些一線員工們，實際上對絕大多數客戶多買一點或者少買一點起著決定性作用。

顯而易見，對超市而言，想辦法調動一線員工的積極性是重中之重。

直接提升一線員工的收入是不現實的：永輝當時在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水，這相當于永輝超市當時凈利潤的10%。重要的是，100元對于員工的激勵極小，效果更是短暫。

如何既調動一線員工積極性，又減少損耗（節約成本），還能吸引更多消費者購買（提升營運收入）？

永輝人想到了合伙人制度。

在永輝人看來，推行合伙人制度既是管理經營探索，也是商業環境使然，同時也為了幫企業找回創業狀態。

具體而言，永輝合伙人制度是指總部與合伙人代表，根據歷史數據和銷售預測制定一個業績標準，一旦實際經營業績超過了設立標準，增量部分的利潤按比例在總部和合伙人之間進行分配。

永輝稱之為“門店合伙人”模式。

因為，在永輝，合伙人代表是門店，門店作為員工代表去參與合伙人計劃。在完成銷售達成率和利潤達成率等指標前提下，合伙人根據增量部分的利潤，與總部按照三七、四六、二八等比例分紅。

2013年，永輝發起該“門店合伙人制度”，2014年試點推行，2015年又進行了持續優化。據悉，方案剛出來最多的有七八個版本，現在根據每個區域的不同，也還會有細化出來兩三個方案。

一線員工利益分享

“門店合伙人制度”下，員工自己的收入與品類或部門、科目、柜臺等的收入成功掛鉤。員工只有提供更出色的服務，才能得到更多的回報。

以生鮮部分為例。在超市，生鮮部分的主要作用是吸引客流，利潤極低，但損耗嚴重。合伙人制度下，員工會注意盡量避免不必要的成本浪費。比如在果蔬碼放時輕拿輕放，并注意保鮮程序。據悉，實行了合伙人制以后，在國內整個果蔬部分超過30%的損耗率的情況下，永輝只有4%至5%損耗率。

在永輝看來，在一線員工中推行合伙人制度目的至少有5個：1.對于員工：提升員工積極性，養成“人人都是經營者”的意識。2.對于管理者：管理機制創新，持續提高人效。3.對于股東：減少剛性成本上升壓力，長期價值最大化。4.對于消費者：彰顯企業融合共享文化。5.對于競爭對手：打造永輝獨特競爭力。

目前，其合伙人計劃以門店為單元，基本覆蓋全員（店長、店助、四大營運部門人員、后勤人員、固定小時工），不覆蓋臨時人員、實習生、培訓生、小時工(小于192小時/月)，新員工當月不參與，走離職流程的人員不參與，請假的扣減工作時數，新門店前六個月執行“項目合伙人”方案。

專業買手股權激勵

在一線員工中，永輝還有一些具有專才的重要一線員工，也就是和生鮮相關的專才買手。于是在合伙制之上，永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權激勵。

對超市企業而言，生鮮是差異化的根本，富有經驗的專才買手的作用尤其重要。他們對于生鮮采購非常熟悉，直接影響果蔬類產品的質量和成本，且很容易被其他企業覬覦、以更高的薪水挖走。永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團隊的穩定性。

在這部分人身上，永輝又邁了一個新臺階，通過合伙人制，向買手們發放股權激勵。

除了和這些企業的內部員工建立中、高層級的合伙制外，永輝超市還和當地的農戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。永輝人說，“和農戶簽署合作協議是法律基礎，但是法律永遠都是底線。經過十幾年的探索和沉淀，我們發現和農戶間最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后，永輝得到了一批忠實的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力，這些也就是永輝和農戶間類似于“合伙人制”所帶來的優勢。

創新型合伙人制度

“門店合伙人制度”顯著提升了永輝的經營業績。

在2014中國版財富500強榜單中，零售企業共有31家，其中福州永輝超市以營收305.43億元領銜超市業態。數據顯示，近年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進，2012年第224名，2013年第197名，2014年第176名，2015年已經是第150名。其營收增長率超過20%，利潤率也從2013年的2%提升到2014年的2.3%，而整個超市行業凈利潤率不足1%。

具體而言，實行“門店合伙人制度”以來，永輝年度人均工資增幅14%（上漲到2623元），日均人效產出提升19%（上漲到1918元），員工年度離職率下降2.46%（下降到4.37%）。

與其他公司“合伙人”制度不同，“永輝合伙人”并不享有公司股權、股票，而只有分紅權，相當于總部與小團隊的利益再分配。

在激勵機制方面，“永輝合伙人”有別于常規的績效考核制度，借助阿米巴經營思維“人人都是經營者”，重在激勵，相當于總部與小團隊的業績對賭。

合伙人制度通常是咨詢業、金融投資業等高端行業的主要運營模式，但只限于高級員工。但永輝超市卻把激勵對象擴大到了一線員工。

組織轉型與人力資本業務專家表示，永輝“門店合伙人”相當于創新型合伙人制度?！皞鹘y的合伙人是有資源的高層管理人員或技術人員，永輝的合伙人是一線員工；傳統合伙人制度主要運用股權激勵方式，永輝則注重一線員工利益分享，一線專才執行股權激勵?！?/p>

該專家強調，“面對瞬息萬變的市場環境及日趨激烈的行業競爭，創新‘合伙人制度’，最大程度挖掘‘人’的價值，不但有助于增強企業的靈活性和快速反應能力，也有助于持續提升企業的生存能力?！?/p>

（本刊記者孫玉敏根據相關資料改寫）