加快五維轉型，驅動創新增長

文‖季宸東

加快五維轉型，驅動創新增長

文‖季宸東

新常態下傳統企業的轉型之道

2015年10月，黨的十八屆五中全會提出了“十三五”時期國家發展的總體指導思想，提出要以提高發展質量和效益為中心，加快形成引領經濟發展新常態的體制機制和發展方式，牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念。這一表述，體現了在新常態下，最高層對中國發展路徑新的戰略導向。

畢馬威認為，在經濟新常態下，國內傳統企業應轉變過去以浪費資源、污染環境等獲得快速增長模式的舊常態，順應全球產業發展趨勢，把握關鍵性行業的關鍵成功要素，打造差異化的商業優勢。同時，應圍繞國家去庫存、去產能、去杠桿的全局部署，加快戰略轉型、技術創新、制度轉型、業務轉型和管理創新的“五維”轉型升級、打造競爭新優勢，才能在未來市場中具有持續競爭力，實現企業的長遠可持續發展。

積極融入全球經濟

以國內工程機械行業龍頭企業之一的三一重工為例，該公司積極開拓亞非等新興市場，實現了從單一國內市場到國際化的轉型。目前，三一重工的海外收入占比已經接近三成，在行業中居于首位；未來，公司定下了海外收入占比50%的目標，三一重工的國際化戰略轉型已日見成效。

據估算，中國提出的“一帶一路”沿線涉及60多個國家，基礎設施建設正進入加速期，投資總規模預計高達6萬億美元，這為國內的過剩產業和致力于“走出去”的中國企業提供了千載難逢的機遇。從戰略規劃的角度，企業應緊緊抓住政策紅利，一方面通過產業轉移來開展實業投資；另一方面，通過收購、兼并、合作等方式積極獲取國際優勢資源、領先品牌和先進技術，從而拓展國際目標市場。

畢馬威認為，在新常態下，企業在制定和完善戰略時應深入分析國家政策、市場環境、技術趨勢、資源稟賦的最新變化，及時識別企業發展的戰略機遇并相應調整企業戰略，從而以戰略的先導優勢服務企業的快速發展。

向產業微笑曲線兩端延伸

與國際同行相比，目前國內眾多制造類企業還處于產業價值鏈的低端，主要表現在技術創新能力弱、生產管理粗放、裝備水平低、信息化水平落后、專業技術人才和自助知識產權缺乏等方面，隨著國內勞動力成本和生產成本的弊端提高，以及國際市場競爭的日趨激烈，這種狀況已難以為繼。

有鑒于此，國家及時提出實施“互聯網+”行動計劃和國家大數據戰略，抓緊研究和落實《中國制造2025》，通過與互聯網、大數據、智能化相融合，著力提升產品技術含量，促進生產工藝革新，增強企業的核心競爭力。

以中聯重科為例，該公司通過在國際化拓展過程中注重技術創新，完成了從中國領先到國際領先的跨越。在北美，為了針對高端成熟市場提供輪胎吊全系產品及履帶吊新品，中聯重科在北美建立研發中心；在南美研發的土方機械系列產品，滿足了當地不同層次的市場需求；在歐洲，該公司收購了英國保路捷、德國M-TEC、平頭塔機德國JOST的全套技術，并成功收購意大利混凝土機械設備企業CIFA，從而憑借技術優勢成功打開了歐美高端工程機械市場。

借力混合所有制

根據黨的十八屆三中全會的要求，發展混合所有制經濟已成為國有企業改革的重點之一?；旌纤兄平洕膬瀯菰谟谒且环N政府、民營資本、外資都能接受的市場化制度安排，各方的需求都有可能得到尊重和滿足。

畢馬威認為，在新常態下國有企業想要通過此輪改革激發活力，需要根據自身企業現狀做好頂層設計，并通過發展混合所有制，建立健全現代企業制度和公司法人治理結構，實現企業的可持續發展。確定合適的股權結構是有效推行混合所有制的一個重要步驟。在實際經營決策制定過程中，外部資本也應有話語權，以達到建立規范的現代企業制度和市場化的運作機制的目標。

值得注意的是，企業在引入外部資本時需要在技術、市場、產品等方面能帶來戰略協同效應，優化資源組合，譬如上下游戰略合作者，或者是能帶來國內外先進企業管理經驗的投資者。

利用九大杠桿模塊

面對產品同質化、生產成本高企和消費者需求日益提高等挑戰，中國制造企業重生產輕服務的業務模式難以為繼。據統計，在歐美主要發達國家的制造業中，服務與生產并存的企業占比已超過20%，其中美國高達58%，但高達90%以上的中國制造企業仍停留在純產品生產加工環節，服務類業務對于企業利潤的貢獻較小。

國際上許多著名跨國公司的主營業務已經從制造向服務實現了成功轉型。以IBM為例，該公司曾以各類電腦主機為主要產品，在20世紀90年代初期遭遇了連續三年的虧損，總額高達160億美元，并面臨被拆分的危險。在提出“隨需應變”的戰略方向后，IBM通過業務轉型致力于為客戶提供高價值的服務，幫助CEO、CIO等高層客戶解決那些能影響業務價值的關鍵問題，如增加收入和利潤，減少人工成本、管理資金及固定資產投資等。通過業務轉型，服務已成為該公司業務的關鍵部分，收入額所占比重從1994年的26%提高到2008年的56%。

畢馬威認為，中國企業的業務轉型成功與否關鍵在于是否能夠根據變化的市場需求，通過深刻審視企業發展內外部環境變化和自身資源條件，梳理企業的愿景、市場、價值定位、客戶和渠道、核心能力和流程、運營技術和基礎設施、組織結構與公司治理、人員能力發展、業績衡量與激勵九個維度，實現企業在市場環境、商業模式、成本運營模式和商業可行性四個層面的業務整合與轉型升級。

管理創新

流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各自為政各自為戰的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。

隨著企業做大做強，企業管理需要構建起面向市場的有力平臺和框架，使技術、人才和資金發揮出最大的潛能。企業管理的創新能夠幫助企業保持動態的可持續化運營競爭力，也正是中國企業需要關注和發展的方向。管理創新可以從組織管理、授權體系、流程管理、運營監控、人才管理等多維度入手。

以海爾集團為例，海爾對原有的組織結構進行了重構，使之變成完全扁平的網狀組織，以便積極探索人人創客模式，將員工從管理的執行者變成組織的創業者。在各節點從研發、銷售、文化到物流鼓勵員工創新，并聯直面用戶，孵化出客戶真正需要的創新產品。這一模式不僅使員工從創造的價值中分得相應的薪酬，同時也為海爾帶來了利潤的增長。

優秀的人才是企業賴以生存發展最關鍵的要素，在“大眾創業、萬眾創新”的時代，沒有比這更加寶貴的資源。如何調動人這一生產變量的能動性和創造性，已成為中國企業管理創新的突破口。以人為本的管理過程中，需要以人的知識、智力、技能和實踐創新能力為核心內容，最大限度地發揮每個人的潛力實現每個人的價值，通過優化配置推動企業整體發展。為了達到這個目標，需要提升管理主題的創新能力，構建有特色的企業文化，創建有效的激勵和約束機制等。

（作者系畢馬威企業咨詢（中國）有限公司咨詢經理）