奧運狂歡以后，體育場館怎么辦？

唐黎明

八月流火，里約奧運激戰正酣。就像狂歡過后的寂寞一樣，17天的賽事結束之后，這座狂野之城又將回歸日常的平淡。那么，體育賽事能給一個城市帶來哪些改變？賽事之后，體育場館如何可持續運營？這些在倫敦北京兩大城市曾經面臨的難題，里約也將去一一面對。

然而，里約奧運會自申奧成功以來，巴西國內政治經濟情況一落千丈、里約市內安全問題重重、寨卡病毒依舊流行，奧運會場館建設預算大幅削減，想與北京和倫敦奧運會比較已經不現實。賽事過后，體育場館如何運營，卻是世界各國面臨的共同難題。這個國際難題，自有其中國特色。

在中國，體育賽事的舉辦，體育場館的運營，不僅僅是舉辦一屆運動會，具有更多的政治意義。近年來不少城市熱衷于舉辦花博會、世博會、全運會……這個會那個會，其真實用意大都脫離不開土地經濟這個根本問題，以運動會的名義大興土木，大修路橋，大搞基建，活動一結束，土地可以隨時轉為商業用地或商品住宅，以舉國體制，花大錢辦大事，落幕以后就走上了賣地圈錢的路徑，衍生出完整的“運動會經濟”“世博會經濟”。但這種經濟，并不是想從活動本身來賺錢，實際上也賺不了錢，那么地方政府要的是什么？一少部分可能是國家的面子，讓全世界見證中國的發展，比如北京奧運會、上海世博會；更主要的原因則是地方政府找到了一個大搞投資建設的借口，拆能算GDP，建也能算GDP，除了光鮮的政績外，還能有理由向中央財政伸手要錢，各種項目立項招標，何樂而不為？

造成諸多問題的癥結便是，體育場館運營沒有與市場經濟接軌，還在以行政指令的方式建設、管理、運營體育場館。

我國體育賽事以前一直都是由國家包辦，體育場館作為體育賽事的載體，形成一種“國家出錢建設、國家派人管理”的保守認識，體育和經濟嚴重脫節。多年來只強調國家投入，不注重自身的商業開發。國家隊出國參加大型比賽拉贊助，從來都回避創收的動機，并沒有把體育定位在一種商業活動的格局上；對體育的消費也僅停留在福利型的低層次消費上，而沒有將其引向貨幣化、市場化的高層次消費。在上個世紀中后期，才嘗試性地使體育從政府行為向企業行為轉變，在某種程度上仍帶有計劃經濟時代的烙印。

那么，如何在計劃經濟的桎梏下，做一些力所能及的改變呢？

選址，加強與城市之間的聯系

現代的大型體育場館占地面積大，而城市土地資源又稀缺有限，一般都遠離市中心。為了籌備2011年世界大運會，深圳新建了不少大型體育場館，囿于土地的限制，這些場館大多建在龍崗這樣遠離市中心的地段，一般只能滿足龍崗居民的需求。武漢2007年連續承辦女足世界杯、六城會、八藝節后，修建了華中地區規模最大場館群，相比武漢市區內有著地理優勢的體育場館，位于沌口的武體中心還面臨著諸如遠離市中心、地理位置較偏、周邊人口密度有限等劣勢。

因此，在一些大型的體育場館的周邊，有必要完善交通、購物、餐飲等配套設施，以吸引更多的觀眾和鍛煉著。當今世界場館外部設施功能多樣化，呈現出“體育一休閑一商務”一體化趨勢，“體育一休閑一商務”一體化的建設思想稱之為“體育場館建設的第二次革命”，越來越多的經濟發達國家在走這種發展道路。例如，澳大利亞各級政府充分利用優越的自然環境條件，興建大眾體育場館，有的國家興建奧林匹克公園，把運動與旅游、休閑結合起來，通過舉辦眾多的國際比賽，吸引大眾游客來觀光旅游，吸引其它國家的運動員到本地進行訓練，從而促進旅游業和健身娛樂業的發展。另外，在一些體育發達國家，體育場館的建設與辦公樓建在一起，使人更加方便參加體育活動。體育場館的這種一體化發展，不僅改善了體育場館的外部環境，而且使體育與旅游、休閑、辦公更加緊密地結合在一起，既提高了土地和公共設施的利用率，又能滿足不同人群的需要。

設施，場館功能多元化

舉辦完大型賽事以后，多需要對體育場館進行改造，利用大型體育場館的附屬設施把體育場館打造成休閑、娛樂中心。這就要求在規劃設計之初，就考慮到場館設施功能的多元化。

倫敦奧運會，就是以“永續發展”以及后奧運的“遺產管理”概念，贏得奧運會的舉辦權。為了達到“讓奧運會留下一份厚重的遺產”的目標，倫敦奧組委頗費了一番心思。

首先，選址上考慮相對貧窮的東倫敦，希望能夠借助倫敦奧運會的契機改變整個倫敦東區的面貌。舉辦奧運會之前的倫敦東區，是一個相對貧窮和混亂的區域。市政府在東區拆除了200多座建筑，清理了超過130萬平方米的場地，施工初期倫敦市政府要求施工方必須達到90%的循環利用率，完工后甚至超過了這個標準，有95%的拆除物被再利用或回收。

奧林匹克公園使用完畢以后，變身為伊麗莎白公園，成為了全歐洲150年來最大的城市公園之一，依托公園的修建，極大的改變了周邊社區的面貌。不僅鄰近社區可通過運河小徑、步道、單車專用道等，就近享受新的休閑場所，奧林匹克公園也將經由地鐵、輕軌列車和各式大眾運輸工具與倫敦市中心接軌，讓倫敦市民及各地游客輕松前往，數千個新的工作崗位將因奧林匹克公園而誕生，當地社區和居民也將因新設施而創造更大的經濟效益。

為了達到永續經營的目地，市政府專門成立了奧林匹克公園遺產公司。從倫敦碗，到普通的體育場館，都將被改建、拆卸和再利用。主場館 “倫敦碗”由5個環狀結構組成，奧運期間可以容納8萬名觀眾，但只有位于碗底下的2.5萬個座位是永久性座位，湯碗外圍架設了一個可以拆卸的輕質鐵架做看臺，附加了5.5萬張臨時坐椅。奧運會結束以后，由輕質鐵架組成的上層環狀結構將被拆除，部分臨時坐椅也會被重新組裝，使“倫敦碗”場館的面積縮小2/3，可容納6萬觀眾。如果需要，也可以拆除全部臨時坐椅，只留下2.5萬個永久坐席。同理，游泳場館被分割成規模較小的游泳池對公眾開放，手球館也會改頭換面成為健身中心。一些體育設施甚至被售賣給了里約奧組委，真正實現了再利用。

運營，尊重市場厘清權責

我國現有的大型體育場館，絕大多數是由政府投資興建的，90%由體育行政部門采取事業單位的管理模式進行管理運營。為了煥發這些體育場館的生機和活力，要對這些體育場館的管理體制進行改革、改制。對國有大型體育場館的改革、改制可以借鑒國有企業改革、改制的成功經驗。

一是采取公司法人治理結構進行類似改造，股份制改造是較為理想的改革模式。首先是將大型體育場館的管理部門從體育行政部門剝離，成立股份有限公司，吸引民營資本參股投入資金，對已有的大型體育場館進行管理運營，并將大型體育場館的資產像企業資產一樣納入國有資產監管部門的監管范圍。通過徹底的股份制、公司化改造，解決現行體制框架內影響國有體育場館發展的難點問題，并可實現場館的現代化管理。一方面，股份有限公司能夠實現所有權與經營權的分離，從法律和公司章程上消除政企不分、事企不分、產權不清、責任不明等現象。另一方面，作為現代公司形式之一的股份有限公司，其最重要的架構就是公司法人治理結構，它具備非?？茖W、嚴謹的權力制衡機制，能夠實現公司整體運作權責明確、監督有力、獎罰公平的目的。

二是委托經營管理。對于那些規模較大，周圍無其他場館的單體場館，可以采取委托經營管理的模式。這是國有大型體育場館所有權和經營權分離的一種經營方式：即各級國有大型體育場館的資產主管部門通過一定的方式選派經營者（一般是體育管理部門以外的管理公司、個人或體育協會等）作為國有體育場館的負責人，代理其經營國有體育場館。被委托的經營者和各級國有大型體育場館的資產主管部門簽訂經營合同，劃清彼此間的責、權、利關系。

實際上，北京的鳥巢、五棵松籃球館等都在進行類似的嘗試。對于一線城市而言，擁有更多的人才、優秀的運營理念，以及面向全國的市場，這樣的市場化轉型相對容易一些。最讓人擔心的，還是那些舉全市之力舉辦了各種運動會的三四線城市。（本文作者系安邦咨詢合伙人）