在文人和老板之間游刃行走——訪《華夏時報》總編輯水皮

本刊記者　楊春蘭　左志新

在文人和老板之間游刃行走——訪《華夏時報》總編輯水皮

本刊記者楊春蘭左志新

水皮，本名呂平波，拆“波”字為“水皮”。因“水皮雜談”而走紅，成為知名的財經評論家，從此，世人只知“水皮”而不識“呂君”。

1982年，水皮以“蘇州高考狀元”的佳績考入復旦大學新聞系；1986年，進入中國社會科學院研究生院新聞系深造；1989年，與中國知名報人丁望先生一起創辦《中華工商時報》，拉開了財經報紙進軍“厚報時代”的序幕；2007年，被力邀入主《華夏時報》，成為《華夏時報》由“面向北京市場的都市報”改版為“全國發行的財經類周報”的主導者。

現任《華夏時報》總編輯的水皮一直在以新聞人的身份堅守著，但誰也無法否認和忽略他作為企業家的敏銳和智慧。華夏傳媒廣告有限公司的成立、《華夏時報》的公司化運營、萬達以5000萬元的投資入股華夏傳媒廣告有限公司、《華夏時報》（華夏傳媒廣告有限公司）的經營收入連續三年逆勢增長，以及他正在實踐和運營中的視頻化轉型，都向我們詮釋著：不管環境如何變幻莫測，水皮致力于在文人和老板之間游刃行走。

近些年來，媒體環境不斷惡化，一些報紙發行量和廣告收入斷崖式下滑，甚至紛紛?？蛐菘?，整個報業被寒冬所籠罩。寒冬中的《華夏時報》有怎樣的表現？與其命運息息相關的水皮又帶著怎樣的思考在文人和老板之間游刃行走？

《傳媒》：在整個報業被寒冬所籠罩的環境下，《華夏時報》的經營收入連續三年逆勢增長：2013年是3.75億元、2014年是4.5億元，2015年近5億元。對于一家從誕生之日起就被推向市場、幾易定位、命運坎坷的財經類報紙，是如何實現的？您認為這種逆勢增長對我國整體報業發展有沒有普遍意義？

水皮：《華夏時報》前身是《中國物資報》，2000年，由中國殘疾人聯合會主管，2007年，又由萬達集團投資5000萬成立華夏傳媒廣告有限公司?！度A夏時報》從誕生之日起就是一張完全市場化運作的報紙，報社的事業編都已經凍結，其運營主體是華夏傳媒廣告有限公司。

我們就是公司化運作的一個模式，對于當前報業發展不具有普遍意義。近些年來，報紙廣告的營收每年以20%～30%的速度在下降，我們對報紙本身的經營也沒有投入太多精力，因為投入與產出是不成比例的，我投入100%，產出可能只有30%。這種情況不可逆轉，不可能靠人為的力量去調整和改變。

《華夏時報》之所以能夠實現連續三年逆勢增長，是因為我們更多地在有一定關聯度的多種經營上下了功夫。一是電影廣告代理，我們切入這個領域比較早。2015年，包括電視廣告都在下降，而電影廣告是唯一增長的門類，我們電影廣告代理的費用是1.8億元。二是空間展覽展示，以萬達廣場的車展為代表。三是論壇。我們跟房地產商做開發性的投資論壇，這是我們創收的一種模式，這個業務過去幾年對我們的貢獻也不少。

《傳媒》：2015年年底，《華夏時報》經歷了公司有史以來規模最大的一次裁員，裁掉了170多位員工，這種大規模的裁員似乎跟公司持續上揚的營收數據不太匹配，原因是什么？

水皮：裁員主要是由于我們的業務調整。

一個原因是我們的經營主項——電影廣告代理，必須大規模的壓縮，做出調整。電影市場的膨脹是好事，但對經營者來講也是壞事，因為期望值太高，我們做電影廣告做的是代理，我們不是業主本身。2015年，我們電影廣告代理的費用是1.8億，2016年，萬達院線的心理預期是3.6億，也就是說翻了一倍，電影市場去年是增長最好的一年，票房增長48%，我想萬達院線的利潤也不可能增長100%，也就增長50%。但他們的壓力也相當大，為了保持高速增長，為了站穩中國第一的份額，他們在電影廣告的利潤訴求上就出現了比較大的跨越，希望是100%，翻倍增長。從我們做廣告的角度來講，這是一個很難完成的指標。我們做電影廣告代理，本身是為了能夠帶來利潤，在這個有可能打平甚至虧損的情況下，就別無選擇，只能放棄了。因此，今年的電影廣告，我們選擇了另外一種方式：大客戶代理，不再做全面代理。

另一個原因是我們報紙的出版周期從周二報改成周報。其實我們一直糾結《華夏時報》出版周期、隊伍建設的問題，原來我們一直想做成日報，所以從周一刊過渡到周二刊，編輯記者的規?；旧戏艘槐?。其實從開始做周二刊之后，市場環境就發生了不可逆轉的變化，特別是移動終端應用之后，PC都已經是過去式了，傳統平面媒體的黃金時代、白銀時代，甚至青銅時代，都已經過去了。就是我說的，進入了“剩者為王”的時代，當然現在還沒有進入大規模洗牌的時代。所以對我們來講，既然不可能再做日報，那么做周二報也就毫無意義了。

《傳媒》：能否解釋一下您所說的“剩者為王”的含義？為了成為“剩者”，《華夏時報》如何未雨綢繆？

水皮：當前，我國平面媒體發展遇到兩大問題。一個是互聯網的沖擊，另一個是媒體自身產能過剩。2007年，我接管《華夏時報》時，它是個都市類媒體，當時的北京媒體市場，已經有十份都市類媒體了，顯而易見，北京再牛也消化不了十份都市報。后來根據我們的特長，《華夏時報》向財經類媒體進行轉型。雖然此次轉型取得了一定成效，但財經類媒體本身也很多，正經的有名有姓的有影響的市場化的媒體就有10家，這還沒算體制內的。這個行業的泡沫化程度非常厲害，以財經報紙為例，美國只有《華爾街日報》、歐洲只有《金融時報》，中國再牛有3份就行了吧，10到3，這是個很大的泡沫。

在這兩種合力沖擊下，媒體崩盤和斷崖式下跌也是不可避免的。新技術和新市場環境的沖擊，將會加快改變這些現狀的速度，有些報紙會活下來，有些報紙會被淘汰，報業應該是在擠掉這些泡沫后再談轉型。所以我說“剩者為王”。

我當然希望我們的報紙媒體能夠一直都很輝煌，但我們也得接受現實，讓報紙能夠先活下來——剩者為王。我們目前也在嘗試開拓一些新的業務，比如，對我們的大股東萬達廣場免費WIFI的廣告代理，看WIFI能否成為廣告新的投放地，但產品開發還存在一些問題，沒有我們想象的那么順利。另外，體育營銷也是我們的業務拓展領域之一，在這方面，去年下半年開始普遍關注，阿里體育、樂視體育等都是風生水起的，萬達也收購了不少體育公司、賽事公司，如鐵人三項，萬達也由此成為世界上最大的體育賽事公司之一。有一些落地的賽事，我們琢磨能不能做他們的廣告代理和運營代理。簡單講，就是圍繞我們原來客戶的需求，提供他們可以繼續投廣告的產品。所以，體育營銷也是我們下一步會比較有突破的地方，鐵人三項的新聞發布會以及在中國的賽事都是由我們招商運營的。我們比較看好這一塊，但最后能形成多少效益，這個還不清楚。但從公司層面的發展來講，這是一個方向。

另外，還有視頻這塊業務，也是我們轉型發展的重要突破點。我們希望做一個探索，看看傳統的財經媒體能不能找到一條相對穩妥的轉型之路。那么伴隨著移動終端的發展，手機成為我們身體的延伸。過去說有圖有真相，現在是希望有活的圖——視頻。所以，在《華夏時報》未來的轉型中，我們會把報紙上的“水皮雜談”欄目進行視頻化運作，并把這塊作為重中之重的轉型業務。

《傳媒》：既然視頻業務是《華夏時報》轉型的出路所在，您在視頻業務發展方面有什么具體思路嗎？“水皮雜談”欄目和“水皮雜談”視頻如何實現融合發展？

水皮：目前，我們在嘗試把“水皮雜談”做成視頻，開始是每周一次，時長20多分鐘，5月后推出日播板塊。周播是獨家的，日播是不是獨家還沒有確定?，F在與騰訊等視頻公司合作的訴求是希望通過他們的渠道來擴大視頻的影響力，因為內容最終是影響力經濟。我希望我的觀點能被更多的人接受，如果能接受我觀點的人越來越多，那么收看視頻的固定人群就會越來越多，在流量經濟和注意力經濟模式下，這些人都是有價值的。

我們是財經類媒體，影響力在投資人群，我們和互聯網金融有著天然的統一性，因此，我希望能夠打通“水皮視頻”與互聯網金融企業。一方面通過評論為他們提供服務，另一方面可以互相導流、互為客戶?；ヂ摼W金融企業的客戶流量也不少，如果能與他們對等開放，我的聽眾成為他們客戶的一部分，他們的客戶成為我的聽眾的一部分，就是一個合作的共同體了。所以我個人有很大一部分精力將要往視頻轉，我也想以此帶動整個報社的轉型發展，這不是我一個人的事情。

視頻是《華夏時報》今后生存的一種方式，我個人認為，靠視頻是可以覆蓋《華夏時報》本身的生存成本的，對原有廣告客戶來說，這種組合也是有價值的，既有商業價值，又有公關關系維護價值，更有傳播價值?！八るs談”在新浪微博有600多萬粉絲，微信公眾號有幾十萬粉絲，包括做視頻，最多的一期有200多萬粉絲，這些都是紙質媒體不可想象的，《華夏時報》鼎盛時期也就20萬的發行量?！八るs談”的粉絲量對基金客戶、券商客戶、銀行客戶，有很大的廣告價值，而且這個廣告價值比《華夏時報》大得多。如果能把兩者結合起來，我們能夠覆蓋成本，最起碼能讓報社的人有比較體面的收入，還能從事自己喜歡的工作。

現在媒體碰到的最大問題是人力成本太高，我必須把現有的人力充分提高使用效率，我讓幾個主編跟我一起做視頻節目，把報紙現有人員的特長和優勢都充分發揮起來。

《傳媒》：這種轉型對您個人有沒有影響？

水皮：雖然我們想通過視頻的形式帶動報社轉型，但水皮雜談視頻公司必須運營起來，才可以跟《華夏時報》做個組合。所以我得轉換身份，純粹只是華夏傳媒的職業經理人。為了把《華夏時報》更好地帶下去，讓它好好地做下去，我一定是要把這個事情做下去的。如果以后財經類報紙就剩最后一份了，也一定是《華夏時報》這一份，不管我以什么方式。

《傳媒》：對于當前媒體人言必提及的媒介融合，您如何看待？您認為怎樣的轉型才是成功的？

水皮：在當前的媒介環境下，我們不可能逆潮流而動，我們也在琢磨如何適應新技術變革的特征，但是技術變革是非?？斓?，互聯網技術尤其講究迭代開發，對我們做內容的、不是做技術出身的人，盲目轉型新媒體風險是巨大的。最根本的風險是對技術革命的理解，對技術進步的轉換，這是最關鍵的。你把內容搬到哪里是次要的，傳播形態只有穩定下來以后才談得上做內容。如果傳播形態是劇烈變動的，今天是音頻，明天是視頻，再后天是直播，做內容的人會無所適從的。所以，我強調在技術變革過程中，我們一定要謹慎。

《華夏時報》盡管有自己的網站，但我們對PC端的投入是有限的，因為我們清楚地知道跟新浪、騰訊、網易比沒有優越性；在移動終端的投入也是有限的，因為這方面跟今日頭條等比，我們也沒有優勢可言。所以，我們不會盲目去發展的。包括后面的APP我都不認為是相對穩定的技術形態。一直到智能手機階段，手機確立了終端接收的概念之后，技術才算相對穩定。

我對傳播業態技術穩定的理解是這種業態下能不能做廣告，因為只有廣告才有可能盈利，沒有盈利模式的轉型都是沒有根基的，都是失敗的。在智能手機之前，手機不知道怎么做廣告，你發短信是垃圾短信，是違規的。智能手機出現后，你可以下載APP，在頁面做廣告是不違規的，開發形式和運營模式才相對固定下來。

我認為傳統媒體的轉型還是要靠優質內容，并用最合適的傳播方式進行傳播。新聞大家都報，但我解讀的與他人不一樣。這里面有個前提，還是要強調專業化，如果做不到深入淺出的話，可能還是很難適應做視頻以及轉型的需求。

《傳媒》：這些年，華夏傳媒廣告有限公司的營收一直在持續增長，但《華夏時報》本身的廣告營收卻是在持續下降的，您有沒有考慮過離開報紙？

水皮：《華夏時報》在我看來是個大眾傳媒，大眾傳媒有它存在的價值。尤其在中國，大眾傳媒是特許經營，需要有牌照，牌照就意味著公信力，這也是傳統媒體的優勢，自媒體不可取代。即便是“水皮雜談”，偶爾爆個料可以，但不可能天天爆料。自媒體可信度相對低，但一個組織媒體就不一樣了，它可以有專業的記者去調查、落實、分析。另外，從感情層面講，就算印幾份，我也要讓它存在。但它的覆蓋面不會太廣，所以我要靠多元化經營和新的傳播形態來解決覆蓋面的問題。

我個人也不會離開，雖然“水皮雜談”主要是靠我個人的影響力在做，但對我來說，《華夏時報》是有一定品牌效應和公信力的大眾媒體。離開《華夏時報》，單獨個人做視頻的話，那就是做生意了，那還不如做私募。這也是習慣性生存，我一輩子干的就是這個事情。即便做視頻公司，也是為了實現《華夏時報》更好的轉型。

我想轉型后的《華夏時報》會成為一個復合型媒體——自媒體+視頻+大眾媒體，即以視頻為主導，以財經類報紙為根本的媒體，最終在互聯網、金融公司中間找到自己的樞紐位置。

《傳媒》：國外一些知名品牌企業已經形成了良好的機制保障，個人的作用似乎不那么凸顯，但《華夏時報》目前的發展與您個人的品牌影響力還是剪不斷，理還亂。在這方面，您有沒有一些思考如何給報社造血，而不是靠您個人的影響力？

水皮：不去想，想太多了沒用。早年間我曾經想過這個問題，對自己是否成功的判斷是此事跟你是不是有關，這件事情做成沒做成的標準是跟你有沒有關系。如果《華夏時報》一直離不開水皮，說明水皮這個品牌做成了，但《華夏時報》這個獨立品牌一直沒有做成。但不能這么跟自己較勁，因為水皮就是在做《華夏時報》啊。

后來我就不想這個事情了，這是自己跟自己過不去。無非你就想證明自己寫文章寫得不錯，做老板也可以做得不錯，非要把水皮撇成兩個人：一個是做老板的水皮，一個是做文人的水皮，后來覺得沒必要，其實這二者是合體的。在我手里用好我的資源，讓大家把日子過下去，比什么都強。媒體品牌和個人品牌在《華夏時報》是合二為一的。

水皮觀點：

1.《華夏時報》（華夏傳媒廣告有限公司）之所以能夠實現連續三年逆勢增長，是因為我們更多地在有一定關聯度的多種經營上下了功夫。

2.傳統平面媒體的黃金時代、白銀時代，甚至青銅時代，都已經過去了。就是我說的，進入了“剩者為王”的時代，當然現在還沒有進入大規模洗牌的時代。

3.在互聯網沖擊和媒體自身產能過剩兩種合力沖擊下，媒體崩盤和斷崖式下跌也是不可避免的。新技術和新市場環境的沖擊，將會加快改變這些現狀的速度，有些報紙會活下來，有些報紙會被淘汰，報業應該是在擠掉這些泡沫后再談轉型。所以我說“剩者為王”。

4.在《華夏時報》未來的轉型中，我們會把報紙上的“水皮雜談”欄目進行視頻化運作，并把這塊作為重中之重的轉型業務。我想通過“水皮視頻”與互聯網金融企業打通：一方面通過評論為他們提供服務，另一方面可以互相導流、互為客戶。

5.我對傳播業態技術穩定的理解是這種業態下能不能做廣告，因為只有廣告才有可能盈力，沒有盈利模式的轉型都是沒有根基的，都是失敗的。

6.我想轉型后的《華夏時報》會成為一個復合型媒體——自媒體+視頻+大眾媒體，即以視頻為主導，以財經類報紙為根本的媒體，最終在互聯網、金融公司中間找到自己的樞紐位置。

7.在我手里用好我的資源，讓大家把日子過下去，比什么都強。媒體品牌和個人品牌在《華夏時報》是合二為一的。