淺談企業集團化運作與財務管控

查擁軍

摘要：企業要想在市場經濟中長久立于不敗之地，就是不斷的發展與強大企業自身，不斷做大做強企業，除了提供廣受市場愛戴的名優特產品與服務外，就是控制和管理制約企業發展的資源，形成集團化的布局，抵御和防范風險。集團化的目標也同時帶來了管理的問題，特別是財務的管控問題，不容忽視。本文就集團化中的財務管控問題拋磚引玉，進行探討，為企業的集團化發展提供借鑒。

關鍵詞：企業集團化;財務管控;探討

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-02

一、企業集團化發展中的各層次管理狀況

打開上市公司的行情中心，滬市A股的上港集團、天健集團、TCL集團、美的集團、英特集團，深市A股的中集集團、方大集團、金路集團等隨便一看，集團化的公司比比皆是。還有許多公司實質上就是集團公司，只是名稱沒標注而已。

企業集團化運作是我國公司發展的必然趨勢，也是廣大私營業主的不懈的追求。航空母艦比小舢板哪抗風浪的能力是不能相提并論的。不想做將軍的士兵不是好士兵，誰都夢想能做行業的翹楚。從行業的發展來看，對資源的控制和對業務的拓展以及對效益的追求是公司集團化的最主要考慮。

企業的集團化發展確實給企業的財務管控帶來了很大的挑戰。企業會計準則有關企業集團化的財務處理除了在合并財務報表中對合并范圍的企業內部交易進行財務處理（只調表不調賬）外，通過合并處理，將企業集團化視作一個整體對待。通過財務合并處理之后，總體上反映企業整個集團的財務狀況和經營業績，體現集團的整體實力和企業集團的核心企業主要營業務狀況，但與同行業企業進行對比的數據就要靠專業人士在財報中去分析獲取了。

集團化公司的財務管控更不是就編制下合并賬務處理與合并財務報表這么簡單，雖然合并財務處理和編制合并報表并不是初級的財務人員能承擔的工作。更讓人困惑的是集團化的經營與財務管理要符合業務獨立、人員獨立、財務獨立的基本要求，要實現集團化經營效益的最大化與各子公司費用與稅收負擔的均衡化等，都是獨立的法人企業所不可能遇到的問題。

二、不同集團公司的發展現狀

中國平安（滬市股票代碼：601318;港股代碼：02318），雖然在公司名稱上沒有冠上集團標示，但中國平安是國內金融牌照最齊全、業務范圍最廣泛、控股關系最緊密的個人金融生活服務集團。平安集團旗下子公司包括平安壽險、產險、養老險、健康險、銀行、信托、證券、基金，涵蓋金融業各個領域，已發展成為中國少數能為客戶同時提供保險、銀行及投資等全方位金融產品和服務的金融企業之一。目前中國平安擁有87萬名壽險銷售人員和約27.5萬名正式雇員。截至2015年12月31日，集團總資產達4.77萬億元，歸屬母公司股東權益為3，342.48億元。在2015年度審計報告中，已合并子公司73家，主要已合并結構化主體12家，總營業收入6200億元（保費收入3498億，銀行業務利息收入674億），總營業支出5270億元，凈利潤652億元。再看2006年安永提供審計的年度財務報告，已合并子公司23家;總資產4418億元，總負債4039億元，股東權益367億元。保費收入817億元，支出418億元，凈利潤60億元。9年的快速發展呈現給中國百姓一個超級金融財團，并且正在快速的發展中。截止2015年以保費收入來衡量，平安壽險為中國第二大壽險公司，平安產險為中國第二大產險公司。中國平安在2015年《福布斯》“全球上市公司2000強”中名列第32位;美國《財富》雜志“全球領先企業500強”名列第96位，并蟬聯中國內地非國有企業第一;中國平安是中國金融保險業中第一家引入外資的企業，擁有完善的治理架構，國際化、專業化的管理團隊。（以上資料來源于平安集團官網首頁的集團介紹，網址為：http：//www.pingan.com/？WT.mc_id=SEM-BDBZ-PC0040&WT.srch=1）。我們能夠看到的是平安集團輝煌的業績和快速的發展，但我們更能感受到集團財務人員的工作的艱辛和努力，以及超強的統籌與管控能力。

我曾在其他的集團公司任過職，因涉及企業機密，在此不公開其真實名稱。這家企業是港資企業，初期經營油漆涂料業務，后發展代理銷售鋁合金噴涂業務，發展到自己生產鋁合金彩涂加工，到后來自己兼并鋁合金卷筒生產廠家，收購鋁礦及冶煉業務，油漆加工業務，礦山機械生產，鋁板連鑄連軋機械開發，鋁卷噴涂機械生產，家用鋁合金制品的生產，進出口業務，外貿加工機械的生產與銷售等，集團公司到2013年底有控股企業15家，分布在6個省份，業務涉及10多個國家。集團年營業收入已超過100億元。最近幾年受行業價格大幅波動的影響，公司發展受到一定影響，業務有所收縮。最大的問題是集團公司發展所需的資金問題，由于不斷的擴大公司業務領域，公司經營戰線越拉越長，資金需求越來越大。加上行業內大多用銀行承兌匯票進行結算，公司銀行賬戶的流水不是很多，對公司的融資造成重大的障礙。各子公司的賬戶資金就全部統歸集團資金部統籌處理，實行較嚴格的收支兩條線管理辦法。我當時所在的子公司年營業收入超過3億元，但毎天賬面資金都不能超過5萬元，最低時都不到3萬元。毎次支付要提前報備并等待集團調度處理。由于資金頻繁調度，關聯交易及當地銀行賬面資金留存較少，也影響了公司在當地的融資業務開展，反過來又加大了對集團資金的依賴。除了資金問題，還有內部價格與供貨問題及出口分成等問題，集團內企業問題重重。特別是獨立性問題也成為后期企業在資本市場融資中被多次提及且難于說明的一個問題，并可能成為企業上市的障礙。

我服務的一家軟件公司也開始向集團化發展。公司主要經營的是積分系統平臺軟件的開發與應用。公司系統軟件已經獲得深圳市軟件企業和軟件產品認證。積分系統市場推廣3年來已經遍及全國20多個省市100多個城市，用戶已經突破千萬數。依托系統軟件的應用，公司先后在全國注冊了多家地區管理公司，以及與系統應用相關的投資發展公司、電子商務公司、軟件運營公司、經濟研究院等，目前正在辦理的地區管理公司還有6家。這是典型的一套班子多塊牌子。雖然都建了獨立的賬務，關聯交易也進行了賬務處理，但與規范化還相差甚遠。依托互聯網概念和計算機技術，對消費者與商家的資源進行整合，一體化的系統平臺解決了企業商業模式、企業盈利模式、資源分配模式、資源管理模式、企業的運營模式等諸多難題，達到消費者、商家各方全部獲利的新經濟模式。這些全新的經營理念加上互聯網技術的普及，使許多的設想變成了現實。集團化發展已經初具規模。

三、集團化財務管理中存在的問題

我們身邊隨處可見集團化公司，雖然對其經營情況不太了解，但對哪些在我們身邊倒下的大公司應有所聞，他們哪家在輝煌時不是集團化、規?；?、專業化。像巨人企業、新疆德隆、三珠企業集團、南方證券等。我們要總結的是什么？與財務管控有什么關系？我們遇到這樣的公司該怎么處置？

大型集團公司由于資金雄厚、競爭實力強勁、人才儲備充足，管理規范，運營穩健，財務工作辛苦但沒有什么大的風險，不需要我們去討論。但我們遇到更多的是小型化的、發展中的、未定型的、資金實力并不強、管理也未必很規范的集團公司。從經營者的角度看，做大做強是努力方向，這是企業發展的必然選擇。從經營角度分析，經營者有了獨特的商業思維和發展靈感，搶占商業先機，想要涉足企業前端、后端的產業，擺脫對資源的依賴，實現跳躍式發展也可以理解。還有的經營者就立下要在幾年內實現三板、股票上市等宏偉目標。但企業集團存在的財務問題卻被經營者所忽略，而且這些財務問題的解決關鍵還在經營者在設計企業發展的道路、經營的方向、業務的流程管理等方面未得到財務專業人員的技術支持。先天不足給集團財務管理帶來了很大的困難。

主要有下列的現實問題：1.財務管理制度建設滯后，沒有統一的企業財務管理制度，人治大于法制，特別是經營者的親屬和故交往往越權行事，越位行事，不受制度約束;多行業大跨度的經營，更要有規范的財務管理制度，而不是只強調個性化，差異性而游離與管控范圍外;

2.財務管理團隊建設滯后，內部分工不明確，財務人員素質參差不齊;更多的企業實行一套班子多個企業，相互兼職;

3.風險管理意識薄弱，特別是交易單據與合同及付款單位混同問題;

4.資金管理是關鍵，付款流程和商業規則輕易被破壞;

5.稅務處理不規范，很多正常的業務往來沒有正規發票，卻用其他不相關業務發票頂替，涉稅風險不斷積聚，;

6.財務賬面設置不全，會計科目設置混亂，核算的范圍和口徑任意調整;

四、影響企業集團財務管控的原因

影響企業集團發展的財務問題產生的原因主要有：

1.投資者或經營者思想過于激進，不管現實的條件是否成熟，盲目上馬，缺乏前期調研和專業評估，更多的是不愿與其他公司聯手，寧為雞頭不為鳳尾，不管環境、公司發展所處階段及優先順序，頭腦容易發熱;

2.企業發展過快，人力資源配備不能與企業發展同步;加上人員流動，財務工作易導致脫節與混亂，換一人改一策，各行其事;

3.投資者與經營者對財務的重視程度較低，往往在企業發展初期，對財務的規范工作并不看重，只是注重企業的經營業績;

4.各部門與財務的配合并不順暢，以為公司的賬務只是財務部的工作，并沒有主動去按財務要求或在業務發生前與財務溝通，等到業務已成即成事實或要付款才想起財務，票據合同等業務單據達不到財務要求，而業務或貨款卻無法變更，事后的工作全由財務處理;

5.資金問題的緊缺導致企業財務處理不規范，甚至是有違規情形;如更改財務數據以便取得融資資格;通過私營企業或個人解決資本金注入問題;集團內資金調撥手續缺失等;

6.財務的會計準則并未對集團化進行具體規范，對影響集團內的交易只是按獨立企業之間來處理，可人為操控的余地較大。

五、改進與完善企業集團財務管控的對策

1.統一思想，從投資者或經營者入手，克服貪大求全，急功近利的心態，腳踏實地，一步一個腳印，把產品做到最好;不怕慢就怕站，穩步推進而不要大起大落;倡導工匠精神;

2.統一認識，從人事入手;投資者與經營者要支持財務部按國家的法律法規處理財務事項，財務人員要參與企業中長期發展規劃的制定與修改;要配備足夠的財務專業人員來處理財務工作;并滿足財務人員換崗和輪休需要;不搞家族式小團體;

3.統一認識，從制度入手;業務事項要以國家的法律法規為依據，內部財務管理要以企業財務管理制度為抓手，規范財務運行，不搞行政命令;激勵制度的運行要因企施策，起到促進與鞭策的作用;

4.統一認識，從基礎做起;沒有扎實的基本功，要想穩步發展是不可能的;定期培訓與充電，掌握最新的工具與方法，與時俱進;

5.充分利用現代科技工具，改進與完善集團業務與財務管理。特別是信息技術的發展，為企業財務管控帶來了革命性的變化，信息不對稱，信息滯后，決策將無法做出。通過先進的信息管理技術，解決了大量的基礎性錄入與數據校對工作，節省了專業人員的工作時間和精力，提高了專業人員研究與分析的可靠性與精確度，更加及時，更加準確，減少差錯。ERP就是很好的管理軟件，加上企業的CRM（客戶管理軟件）、HR（人力資源管理）、OA（辦公自動化），這些軟件目前的售價并不高，集團企業是能夠承受的。

當然，改善與提高企業集團財務管控的辦法還有很多，只有腳踏實地，在工作中不斷發現和解決問題，總結經驗與教訓，真正為企業的穩定健康發展做貢獻。