基于平衡計分卡的企業并購績效評價研究

張飛飛　孫海濤

■中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）22-0046-03

摘要：隨著經濟全球化和我國市場經濟體制的逐步發展，并購已成為企業發展壯大的重要途徑，并購績效也受到越來越多的關注。文章在對企業并購和并購績效評價理論進行研究的基礎上，基于平衡計分卡視角，立足于東方明珠新媒體的并購概況，構建了財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的指標體系，通過對這四個維度指標的計算、分析，評價東方明珠新媒體的經營績效，并為相關行業的并購提供借鑒。

關鍵詞：平衡計分卡 并購績效 東方明珠新媒體

如今，在“一帶一路”戰略的帶動下，我國越來越多的企業開始通過吸收、合并、分立等方式進行并購重組。2015年，我國并購市場交易數量同比上升37%，交易額同比上升84%，達到7 340億美元，實現了新突破。本文基于平衡計分卡視角，選取了東方明珠新媒體并購事件進行績效分析，認為合理有效的并購活動能夠幫助并購企業實現資源整合，提高市場控制力，促進經濟結構優化升級。

一、企業并購與并購績效評價理論

并購，即通過兼并、收購等方式進行重組，它是企業一種自愿、有償的產權交易活動，企業法人通過使用資金或股權等方式獲得對其他法人重大經營及財務決策的控制權。

（一）企業并購的協同效應。協同效應，是指企業并購可以使企業獲得某種協同作用來發揮更大的潛力，從而提高企業的經營效率，降低經營風險，增強核心競爭力。根據來源不同，協同效應可分為以下幾種：

經營協同效應理論認為，企業實現協同后，生產經營效率的提高會產生規模經濟效益，從而改善企業的經營狀況。企業希望通過并購來擴大生產規模，實現資源優勢互補，降低生產成本。

管理協同效應理論認為，在并購雙方管理效率不同的情況下，高管理效率的企業與低管理效率的企業協同后，能夠提高低效率企業的管理效率。通過資源豐富的與資源短缺的企業之間的并購管理，可以充分利用管理資源，從而產生管理協同效應，提髙并購企業的整體管理水平。

財務協同效應理論認為，企業通過并購，一方面可以實現債務分擔及資金共享，降低企業籌資成本；另一方面通過將低資本成本率企業的內部資金投資于高投資報酬率的項目上，來提高資金的使用效率和企業的財務能力。

（二）并購績效評價的界定。企業的并購績效是指在發生兼并和收購后，目標企業被納入并購企業，經過整合，完成并購目標，為企業帶來業績、效益的變化情況。從并購績效的影響角度來講，分為宏觀層面和微觀層面。宏觀層面的績效是指企業的并購行為能夠產生的經濟效益，反映的是并購對企業資源整合以及對企業結構調整方面產生的影響；微觀層面的績效是指企業并購行為對企業自身產生的影響，例如資本結構的優化升級、生產規模的擴大以及經營管理水平的提高等。通過對企業并購績效進行評價，可以客觀判斷此次并購效果如何，是否發揮了應有的協同效應，是否促進了資源的合理配置，是否加快了企業的發展進程等，從而為企業制定經營發展戰略和決策提供依據。

二、平衡計分卡應用于企業并購績效評價分析

（一）運用平衡計分卡進行并購績效評價的優勢。

1.克服了傳統績效評價方法的局限性。傳統的績效評價體系只注重財務層面指標，忽視了對非財務指標的評價。而平衡計分卡克服了這種局限性，在財務指標的基礎上增加了對非財務指標的評價，反映了新企業財務與非財務、內部與外部、長期與短期各方面的平衡，幫助企業建立了動態并購績效管理體系來評價經營業績和戰略目標。

2.幫助員工踐行企業戰略，提高管理水平。在傳統的績效評價體系中，員工與高層管理者之間往往存在信息不對稱，不利于企業戰略目標的貫徹執行，而平衡計分卡很好地解決了這一問題，它將高層管理者的決策納入到績效評價體系中，更好地對員工業績進行評價，提高員工的業務能力，幫助他們踐行企業戰略，進而提升企業管理水平。

（二）企業并購整合過程中的協同效應與平衡計分卡之間的聯系。并購整合的效果會直接影響并購后企業能否實現價值最大化，因此，在整合過程中，為了使企業各個層面均衡發展，需要同時關注財務和非財務指標的變化，有效地將平衡計分卡運用到并購整合績效評價中，從而幫助企業獲得更多的市場份額，促進企業戰略性持續發展。對于企業并購整合及協同效應的發揮程度來說，平衡計分卡與其有著密切聯系，如圖1所示。

平衡計分卡的四個維度分別對應著企業并購整合的四項內容，每個維度都發揮著各自的協同效應。企業資本的有效運作能夠發揮財務協同效應，運用平衡計分卡的財務指標可以對資本整合是否實現財務協同效應進行評價；通過整合產品和市場，能夠形成品牌效應，擴大生產規模，從而提高市場占有率，以更好地發揮經營協同效應；管理協同效應的發揮需要企業整合戰略與管理、人員與文化，通過構建平衡計分卡的評價指標分別對管理協同效應進行評估。

三、案例分析：基于平衡計分卡的東方明珠新媒體并購績效評價研究

（一）東方明珠新媒體并購概況。在“互聯網+”時代，媒體的融合發展已成為主流趨勢。2015年6月，上海文化廣播影視集團有限公司（以下簡稱SMG）的“百視通”通過新增股份換股的方式吸收合并東方明珠來推動媒體融合，實現產業與資本的對接，成立了東方明珠新媒體股份有限公司。相關數據顯示，合并完成后的新“百視通”公司的總股本達到26.28億股，市值達到837.52億元。

東方明珠新媒體通過對現有的資源、組織、人員、媒體等進行整合，運用強大的互聯網平臺和資本運作能力，著力打造包括“內容、平臺與渠道、服務”在內的互聯網媒體生態系統，呈現出“1+6”的結構模式，形成生態體系循環機制。其中，“1”是指云平臺大數據，“6”是指互聯網電視、有線網絡、無線網絡、電信網絡、游戲主機、網絡視頻這六大渠道。

（二）并購動因分析。

1.進一步深化SMG整合改革，開拓市場。由于原SMG存在資本運作分散、同質競爭等問題，通過并購活動可以有效整合資源、優化產業布局、拓寬銷售渠道，從而獲得更大的市場份額，提高企業的利潤水平。

2.順應新媒體產業融合發展趨勢。隨著互聯網及廣播電視技術的不斷發展，傳媒產業的業務發展模式發生了根本性變化。為了順應新媒體產業融合發展的趨勢，SMG需要對原有的業務結構與定位、資源配置進行調整，積極推進文化傳媒產業鏈的整合發展，實現產業與資本的對接，提高資源的整合能力，進一步提升SMG的國際競爭力。

3.樹立品牌形象，增強公信力與影響力。此次并購完成后，東方明珠新媒體將成為我國產業鏈布局最全面、市值最大的文化傳媒上市公司，品牌效應的形成、市場份額的擴大將進一步提升產業實力，增強其國際競爭力和影響力。

（三）應用平衡計分卡對東方明珠新媒體進行并購績效評價。

1.財務維度評價。企業并購活動的目的之一就是要實現財務協同效應，通過對企業并購整合后的財務指標進行分析，可以判斷此次并購是否提高了SMG的盈利能力和償債能力，是否提升了經營業績水平。原百視通公司是在2015年6月成功并購了東方明珠，本文以2015年為界線，分析企業2013—2015年的財務維度并購績效，并作出相應評價。

（1）盈利能力。企業的財務狀況最能反映企業的并購績效，通過對百視通公司并購前后盈利能力的分析來解讀并購財務維度指標。由表1可以看出，百視通公司在收購東方明珠之前，三項指標有所下降。2015年百視通完成收購，2015年年報能夠反映并購企業的盈利能力狀況。通過觀察表1發現，2015年這三項指標都較前一年有所上升，說明企業并購后的整合起到了一定的效果，其中包括資源、技術及人員各個方面的整合，使得并購企業實現了更有效的資源配置，提升了盈利能力。從2015年年報中可以看出，并購當年企業的營業收入達到110.02億元，較去年同比增長53.37%。雖然并購當年發揮了協同效應，但以后年度的盈利狀況如何，需要企業密切關注。

（2）償債能力。并購能夠提升企業的生產經營效率，實現企業價值增值。同時，并購可以降低企業的經營風險，使資產規模變大，進而提升企業的償債能力。由表2可以看出，企業并購整合后，2015年的流動比率和速動比率有所上升，而且均高于并購之前兩年。百視通公司是通過新增股份換股的方式進行的并購，因此資金流出較少，流動比率較高，而且從企業2015年年報上可以看出，并購當年企業因投資活動產生的現金流量凈額為-6.60億元。速動比率的上升說明企業存貨減少，銷售渠道得以拓寬。資產負債率大幅降低，說明企業的經營風險減少，償債能力增強。

（3）營運能力。從下頁表3的營運能力指標可以看出，企業并購當年的應收賬款周轉率較去年有所上升，但均保持在4以上的水平，說明企業的應收賬款周轉速度較快，資金使用效率較高。存貨周轉率的持續增加說明并購有助于整合銷售渠道，減少存貨。而總資產周轉率雖有上升，但仍低于標準水平0.8，說明企業資產的周轉速度較慢，一定程度上會影響營運能力的提升。

（4）成長能力。成長能力是對企業的經營擴展能力進行分析，通過觀察企業的資產規模是否擴大及利潤和所有者權益有無增加，來判斷企業的成長價值及未來發展趨勢。由表4可以看出，企業2014年的營業收入增長率和凈利潤增長率均大幅下降，且在完成并購后二者的變化趨勢相同，均迅速上升，說明并購拓寬了企業的銷售渠道，整合效應得以發揮。

綜上所述，從財務維度來看，東方明珠新媒體的并購整合，在一定程度上使得并購雙方實現了資源的優勢互補，拓寬了銷售渠道，幫助企業提升了核心競爭力。

2.客戶維度評價?？蛻艟S度主要是從市場角度對并購企業的績效進行評價，市場主要關注客戶的品牌關注度和市場占有率。本次合并完成后并購企業的品牌影響力得到進一步增強，并購后的品牌整合提升了東方明珠新媒體的品牌關注度，增加了產品的品牌價值，從而為企業帶來更多潛在的客戶群，擴大了市場份額，提高了市場競爭力。

3.內部流程維度評價。內部流程是指企業通過改進內部組織運營管理來節約生產成本、擴大市場份額、提升核心競爭力。該層面主要通過比較并購前后年度的管理費用變化來對并購企業的內部流程維度進行評價。從表5可以看出，并購前企業的管理費用一直保持上升的趨勢，并購當年企業的生產規模擴大，管理費用大幅度增加，主要原因是受到合并財務報表的影響。但并購企業為了拓寬營銷渠道、提升市場競爭力，必然也會導致更多的資金支出。

4.學習與成長維度評價。學習與成長層面主要從人員構成的角度評價企業并購前后的可持續發展能力，通過將企業的人力資本、技術創新、文化等無形資產與戰略制定有效結合，增強企業的核心競爭力，促進企業可持續發展。根據年報數據顯示，2013—2015年，企業技術和銷售人員數量逐年增多，并且高學歷人才所占比重越來越大，說明企業在并購后進行了人力資源整合，提高了企業的管理和執行效率。

綜上所述，平衡計分卡通過構建多維度評價體系進行全面的績效分析，突破了傳統的財務評價模式，將企業整合協同效應的發揮與平衡計分卡的四個維度相聯系，為并購績效研究提供了新的思路和方法。

（四）東方明珠新媒體運用平衡計分卡進行并購績效評價的建議。

1.避免盲目追求協同效應。一味地追求協同效應，并不能達到預期的效果，雖然可以降低交易和資本成本，但同時也會增加管理和社會成本；另外，如果不及時對目標企業的資源利用價值進行評估，不對企業自身的生產能力和管理體制加以改進，必然會導致企業的管理鏈條過長，運行效率低下。因此，通過并購實現協同效應，必須充分考慮影響企業并購的各項因素，只有并購達到一定的企業規模，同時加強自身的管理和結構優化，才能使企業在競爭中持續穩定發展。

2.注重并購后的全方位整合。企業并購后的整合效果決定了并購企業是否能夠真正實現資源的有效整合，決定了并購后的企業協同效應的大小。因此，我們要重視并購雙方在各方面存在的差異，做好組織、人員、財務、文化等多方面的融合。

（1）加強并購后的組織整合。不同企業的組織制度不同，并購后如果未及時進行組織整合，雙方企業的組織制度將會發生沖突，降低工作效率，影響并購績效，因此企業并購后要加強并購雙方組織制度的融合與協調，使并購吸收的各種資源能夠被充分利用，加強企業內部資金、信息和技術的交流。

（2）加強并購后的人員整合。人才是企業核心競爭力的關鍵因素，是企業發展的重要資源，然而并購必然會導致人才流失，因此，企業不僅要對人員結構進行及時調整，考察員工的需求，更要加強與員工之間的溝通，避免出現經營管理混亂、生產效率低下等情況。

（3）加強并購后的財務整合。在財務整合的過程中，并購企業應有效地控制財務風險，優化資本結構，最大程度地發揮財務協同效應，提高資產運營效率。

（4）加強并購后的文化整合。企業文化具有多元性和復雜性，文化的整合能夠實現雙方企業的經濟一體化，形成統一的戰略目標，提高企業的約束力和凝聚力，使企業的生產經營管理水平得到不斷提高，提升企業的核心競爭力，實現規模經濟效益的增長。

四、結論

運用平衡計分卡進行東方明珠新媒體并購整合績效評價，要根據企業的發展狀況不斷完善這個績效評價體系，使之與企業的發展戰略保持同步，更好地監督企業的并購整合活動，以實現并購整合績效評價的目標。S

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