基于供給側改革背景下的中國企業人力資源效能提升戰略與路徑

張朋朋+朱麗

摘要：與發達國家相比，我國企業的人力資源效能亟待提升，亟需從戰略層面理清我國企業的人力資源效能提升的思路、方向和路徑。十八屆五中全會，黨中央提出要深化供給側改革，提升經濟發展的品質和厚度；基于供給側改革的背景和邏輯下，文章對中國企業的人力資源效能提升的戰略、方向和路徑進行了探討。

關鍵詞：供給側改革；人力資源效能；戰略路徑

一、 人力資源效能時代的來臨

改革開放以來，我國的經濟實現了跨越式的發展。這其中勞動力的“紅利”起了巨大作用。中國的經濟體制改革首先從農村開始，伴隨體制改革的深入，農村的剩余勞動力大量涌向城市，尤其是投入到企業的發展中去，為企業的價值創造提供了充足的勞動力保障。統計數據表明，1978年以來，中國的年齡在15歲～64歲的勞動力人口經歷了長時間的上升趨勢。由1978年的57.99%上升到2000年的70.1%，到了2010年這一比重到了74.5%（蔡昉，2010）。勞動力人口的穩健增長為改革開放以來人口紅利的凸顯創造了有利條件。

然而，根據蔡昉（2010）的研究，中國在2010年左右已經到了人口的無限供給到有限供給的轉折點，也就是所謂的“人口供給拐點”的到來。其中最主要的原因歸結于人口老齡化造成的，也就是人口的老齡化導致勞動力人口的比重下降?；诖?，勞動力無限供給的人口基礎漸趨消失，通常意義上的人口紅利也就殆盡（衛玲，2013）。未來二十年，中國的勞動力人口愈來越少，而老齡人口愈來愈多，農村勞動力規模會縮小，城市勞動力保持緩慢增長，如此必然導致“勞動力”這一要素在經濟增長中的效應遞減。

基于上述分析，本文認為勞動力紅利漸趨消失，中國企業必須要釋放“人才紅利”，也就是強化、提升人力資本效能，以勞動生產率的提高來持續釋放核心人力資本的價值創造率。關于人力資源效能，不同的學者有不同的表述。比如，有的學者認為人力資源效能是基于人力資源服務的對象來說的，是人力資源管理職能或部門使用者對人力資源管理職能或部門的感知（Ulrich，1989）。還有的學者認為，人力資源管理效能是指人力資源部門的績效是否有達到甚至超出組織的期望，進而能夠對企業或組織的財務價值有所貢獻（Tsui，1990）。本文認為，所謂人力資源效能是指回歸“人”本身，是組織中核心人力資本的投入產出比，著重強調其勞動生產率，能夠以較低的時間、資源等的投入獲得較高的組織產出。

二、 我國的人力資源效能現狀

雖然在2010年左右，中國經濟增長的“低成本依賴”、“勞動力紅利”已經難以持續，人員效能與人才紅利亟待提升和釋放；但是，我國的人力資源效能現狀并不容樂觀。事實上，我國的勞動生產率在世界范圍內都是偏低的，只相當于美國的1/12，日本的1/11，甚至低于印度、中東地區、拉美國家等；我國人力資本公共投資水平和企業投資水平也低于世界各國的平均投資水平，遠不及歐美等發達國家。另一方面，2005年中國勞動力平均成本是美國勞動力成本的22%，但2010年這一數值達到了31%，到2015年達到60%左右。人員效能的增長率相對于人工成本增勢滯后，人員效能的國際比較不盡理想，遠遠低于歐美日等發達國家的水平。

與此同時，人力資源效能亟待提升的背后，是中國實體經濟的慘淡掙扎。一是眾多企業的倒閉。比如，作為紡織行業巨頭的莊吉集團于2015年破產；另一家紡織集團寶利嘉集團老板跑路；100年紡織老廠濟南國棉一廠破產；世界五百強浙江紅劍集團傳出破產倒閉消息；浙江溫州、福建晉江等制鞋基地都在轉移或關閉；由于不堪人工成本、房租成本、物流成本的壓力，大量中小制鞋企業成片倒閉；擁有23年歷史的廣州標卓家私破產；有“東莞家具航母”之稱的東莞永信家具制造有限公司也相繼倒閉。近兩年來，深圳龍崗、東莞厚街、佛山龍江三個地方倒閉的企業就近千家。二是眾多加工企業轉移。富士康花大手筆進軍印度市場，全球著名的中國電子產業風光不在；服裝行業也舉步維艱，需求大幅度下降，導致許多老板欠資跑路，由于東南亞等國家的人工成本比我國低廉，大量的訂單跑向東南亞。等等。無論是基于“紅利要素”消失殆盡，還是考慮到我國的人力資源利用現狀，我國企業都需要提高人力資源的效能，進而提升企業的競爭力。

為此，黨中央十八大五中全會首提“供給側改革”，以持續簡政放權、結構性經濟政策調整等應對人工成本比較優勢不再的局面，提高中國企業的人力資源效能。作為中國經濟的微觀層面，眾多企業要考慮如何基于供給側改革的邏輯和思路，理清人力資源效能提升的戰略方向與路徑。

三、 中國企業如何提升人力資源效能

1. 供給側改革的本質與邏輯。供給側改革的本質是要全面提升中國供給系統的全要素投入的效率和品質（彭劍鋒，2016）。過去中國企業的發展過于追求量的供給，而忽視了質的提升；過于依賴粗放式增長，而忽視了精益化管控；過于重視短期的效益，而忽視了長期效能的積累。如此以來，導致的是中國眾多產業的結構性需求不匹配；我們能生產和提供的產品并不少，但是真正高品質、精益化的產品并不多。誠如華為公司任正非所言，供給側改革對企業的本質要求就是提高品質、提高效益，以工匠般的精神和態度打造企業的產品質量、鍛造企業的服務品質。

事實上，按照經典經濟學的邏輯，所謂供給側的要素主要是勞動力、資本、技術、土地等要素；而其中勞動力要素的價值和意義尤為明顯。前文已述及，依靠過去的低成本、廉價的勞動力供給充分獲取勞動力紅利的方式已經成為過去式，中國企業必須以提高效能為核心重新打造和夯實勞動力要素的基礎性價值。在本文看來，落實到企業層面，勞動力要素包括了企業的核心人才以及企業家兩個方面；勞動力要素的重新激活、釋放其價值事實上既要包括核心人才的活力迸發也包括企業的管理者、企業家的思維轉型。

2. 人力資源效能提升的四大戰略與路徑。本文認為，著眼于經濟下行壓力與互聯網快速發展的時代背景，中國企業的人力資源效能提升要有四大戰略與路徑。

一是塑造理念與共識系統戰略。產業互聯網時代，高素質的人才將成為企業的員工主體；對這部分人的管理變革變得尤為重要。對于企業來講，對這部分人的管理不能將其簡單地視為價值創造的工具，而是要塑造和樹立這部分群體的“主人翁”意識，通過文化價值觀的注入，激發其內在的潛力。一般來講，一個企業的理念與共識系統主要包括了企業的愿景、使命與核心價值觀；這是企業發展的根本導向，也是企業存在的根本理由。只有重塑企業的理念與共識系統，才能真正發揮其感召力，進而吸納、牽引核心員工的價值創造。

（1）以企業的理念與共識系統去牽引、規范人才的行為。企業的理念與共識系統并非簡單的幾句口號，而是一種對企業未來發展方向和思路的一種假設。這種假設要在企業內部達成某種共識，只有共識性的認知才能真正在企業內部形成合力，讓大家都朝著一個方向去努力。如此以來，企業的核心人才就會自覺按照公司的“理念與共識系統”的要求來約束自我，進而減少企業的內部管理成本。

為此，企業的理念與共識系統一定要落實到“行為化”的描述。比如阿里巴巴的價值觀是客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。而對每一項價值觀都有行為化的描述，比如“團隊合作”的行為要求有三項：一是決策前充分發表意見、決策后無條件執行；二是坦誠溝通、共享共擔，以小我完成大我；三是隨時考量我的工作對團隊的價值是什么？如此等等。每一項價值觀都有具體的行為化描述，也只有這樣才能讓員工知道到底該如何落實價值觀，就有了“質感”，同時也為價值觀納入到考核中提供了依據。

（2）將企業的理念與共識系統納入到考核中。企業的理念與共識系統只有跟員工的切實利益相關才能真正落到員工的內心深處。所以如華為、阿里巴巴等優秀企業都高度重視價值觀的管理，并把價值觀的評價納入到整個績效管理體系之中。在績效管理里面，除了結果評估，還包括價值觀行為評估和能力發展評估，這是績效管理里面的兩個全新內容。阿里巴巴績效評價體系中的價值觀評價占比達50%（彭劍鋒，2016）。華為的價值觀評價、勞動態度評價已經成為了績效管理最重要的內容之一。而且在具體操作中，價值觀的考核要與員工的晉升機會掛鉤，價值觀考核不合格是不能做企業的干部的。

（3）將企業的理念與共識系統納入到人才宣貫中。甚至企業要專門成立理念與共識系統宣貫委員會，天天講、月月講，真正將理念與共識落實到人心中，而非簡單地停留于墻上的某種口號；要由感官上的文化落實到員工心中的文化，只有這樣，才能真正讓員工發生思維和行為層面的改變，使其“要我干”轉變為“我要干”。

二是打造優質高效的人才供應鏈戰略?；诠┙o側改革的邏輯，企業要實現人才供給與需求的當量性匹配、能力性匹配以及目標導向的匹配。也就是企業要真正實現人才的需求與供給的結構、數量與效益的匹配。

（1）實現人才供給與需求的當量性匹配。所謂當量性匹配，也就是企業的人才需求能夠隨時得到滿足，這就對人才的供給提出了要求。企業首先要創新人才供應思維，突破人才供給國別、區域、行業、企業局限，拓寬人才供應視野與渠道。一方面中國企業要提升全球產品競爭力，必須要確立全球市場與全球人才資源運籌思維，要敢于從全球去挖頂尖人才，使全球人才為我所用。當年三星為了提升產品品質，打造卓越的運營管理系統，縮小與世界級先進企業在技術與管理上的差距，李健熙親自制定“天才人才引進計劃”，以國際市場三至五倍的價格，從全球引進了最頂尖的產品設計團隊和質量管理團隊，從而通過優化人才品質來提升運營效率和產品品質（彭劍鋒，2016）。海爾張瑞敏提出了全球都是我的人力資源部的全球人才供給新思維（張瑞敏，2005）。另一方面在互聯網時代企業要有跨界的人才思維。在互聯網與供給側改革時代，企業要樹立開放與生態的思維，要有跨越產業、行業、企業的思維和勇氣。比如，在互聯網時代越來越多的明星跨界到企業中擔任高管，一方面提升了企業的知名度，另一方面也有利于自身事業的開拓。因為對現在的企業來說，很難清晰地界定說它是生產型企業、服務型企業，還是金融企業，很難界定其業務所屬產業性質。企業本身的跨界也必然要求人力資本的跨界發展。

（2）優化人力資本的結構性匹配。量的匹配只是第一步，只有在“質”的層面真正匹配到企業的發展中才能為企業的發展提供生力軍?；诠┙o側改革的視角，作為企業來講，要回歸人才的“客戶需求導向”，就是要搞清楚我招一個人來到底為了實現什么目的。比如在“互聯網+”時代，要提升與優化產品品質，粉絲也成了企業人力資本的新供給。蘋果、小米等企業都將粉絲作為企業人力資本價值創造的新供給，讓粉絲參與產品的設計與優化，參與產品品牌的市場推廣與傳播，讓粉絲分享新產品的體驗。這樣就真正實現了企業招的人是要解決企業發展的某些需求甚至是“痛點”。

（3）實現人力資本供給與需求的目標導向性的匹配。前述兩點是解決了“量與質”的匹配，那么目標導向的一致性就是“走心”的匹配。人才的加入是真正基于對企業追求與情懷系統的一致性認知而感召而來。只有這樣，企業才能真正招到“志同道合”的人。同時，基于供給側改革的視角，企業對人才的使用要本著“不求所有，但求所用”，要實現人才的按需匹配，而非簡單地占有人才、擁有人才。

三是強化核心人才的識別、成就與發展戰略。供給側改革的本質體現在人才供給側上，就是中國企業要從粗放式的低素質人才投入轉向高素質人才的識別、成就與發展上。

（1）一個核心。所謂“一個核心”就是企業要搭建自己的人才識別系統，也就是企業的“核心人才模子”；這個模子就是未來企業識別人才的標準和模子。本文認為，在歸納提煉企業的核心人才模子的時候要堅持以下原則：

一是“二八律”。一般來說，企業的核心人才之所以被稱之為“核心”是因為其數量是有限的，一般來說企業的核心人才不超過企業人員總數的20%。

二是難找到。這部分核心人才因其技術技能的獨特性而在外部人才市場上很稀缺，具有極高的人才專業度和找尋壁壘。

三是不可失。這部分核心人才因為掌握企業內部的重要知識、關鍵資源或核心技術，一旦損失將會給企業帶來極大的創傷。

四是擔重責。這部分核心人才因其承擔的工作對組織戰略目標的實現與否有直接影響，或是其負責業務中的關鍵環節，具有不可替代性。

五是績優秀。這部分核心人才在其職位上往往能夠持續做出高績效，或是因支持組織內部其他人而創造協同性績效。

六是強認同。這部分核心人才對組織的價值觀有深切的認同。當然，對于不同的企業，其對核心人才識別的原則、導向是不盡一致的，往往是需要根據企業的特殊情況進行深度定制。

（2）三個系統。所謂三個系統，是以“識人、評價人、發展人”為邏輯的一套價值系統。在上述第一點中，本文已經闡述了識人的關鍵性價值要素和素質點；接下來，企業需要對上述核心價值要素進行耦合，進而形成不同企業的價值評價矩陣。

過去我們對人才的評價可能更多地關注其績效層面，而在當下我們要注意從多個層面，尤其是人才的潛質、能力與情懷等緯度進行立體化、深層次的評價。進而按照不同緯度分列組合形成價值評價矩陣，成為組織內部定期進行人力資源盤點的重要舉措，將績效與能力評價等人才評價效標結合起來，適時評估人力資源的價值定位，區分人力資本的價值性，進行差異化投資、開發與管理。

四是優化權益性分享與長期性激勵戰略?；诠┙o側改革的背景，企業要重新思考和認識人力資本與貨幣資本的關系。事實上產業互聯網時代，人力資本尤其是知識型員工在傳統產業的地位將越來越高。甚至人力資本作為一種重要資本要愈來愈多地參與企業剩余價值的分配中去。

比如，眾多的標桿企業做了許多探索，阿里巴巴的阿里合伙人、新希望的事業合伙人、萬科的項目合伙人、華為的TUP、樂視拿出原始股的50%實行全員持股等等。不管是以合伙人形式，還是以股權、期權形式，或者其它一些新形式，今天愈來愈多的企業都在做人力資本的權益化，企業給人力資本的不是錢、不是工資、不是獎金，而是權益。

四、 結論與展望

一是供給側改革的邏輯是要致力于全要素效率的提高，核心是要提高人力資本投資效率與效能，提高人力資本對經濟發展的貢獻率，提高人均勞動生產率。

二是作為企業來講的四大戰略路徑：企業理念與共識系統的搭建、優化企業的人才供應鏈，實現企業人才的數量、結構和質量等的多方面的匹配、優化企業的核心人才的識別、成就與發展戰略以及如何構建新型的核心人力資本與企業發展的分享機制。

三是未來企業可以采取的具體舉措要注重從選人、評價人、發展人、成就人等多個緯度，搭建一攬子的人力資源效能提升機制。比如企業要摒棄從盲目選人用人，要提高選人與用人的正確性；要科學合理地評價人力資本的價值創造；要關注人的潛能開發，依據人的潛能特征進行個性化人才開發；要強化價值導向和戰略導向，真正實現以企業的奮斗者為本；要擅于構建基于信息化的知識共享與協同體系，放大人力資源效能，真正實現關鍵資源、局部效能的共享化、知識化與組織化。

參考文獻：

[1] 蔡昉.人口轉變、人口紅利與劉易斯轉折點[J].經濟研究，2010，（4）.

[2] 蔡昉.人口紅利消失之后[J].西部論叢，2010，（12）：17-19.

[3] 車士義，郭琳.結構轉變、制度變遷下的人口紅利與經濟增長[J].人口研究，2011，（2）：3-14.

[4] 衛玲.中國經濟增長紅利的變化及其新紅利空間的創造[J].西北大學學報（哲學社會科學版），2012，42（5）：63-68.

[5] 彭劍鋒.天才經營論[J].經濟視野，2016，（2）：166-167.

基金項目：中國人民大學研究生科學研究基金項目“人力資源效能研究”（項目號：14XNH216）。

作者簡介：張朋朋（1988-），男，漢族，山東省濰坊市人，中國人民大學商學院博士生，研究方向為組織與人力資源管理；朱麗（1985-），女，漢族，河北省衡水市人，中國中國科學院大學經濟管理學院博士后，研究方向為社會網絡、創新創業、人力資源管理。

收稿日期：2017-01-19。