聯華超市：巨艦漂流

徐輝

從極速沖浪到極速漂流的失序感，是很多傳統“老大哥”型企業在消費升級時代的通感。它們仍有著巨艦式的體量，但卻被時代浪潮沖擊得團團轉，失去方向、業績下滑，成為后來者的跳板和工具。

跨年之際，聯華超市從永輝轉手易果的消息引發了各方關注：

2016年12月24日，永輝超市、百聯股份和聯華超市同時發布公告：永輝超市將向易果生鮮出售其持有的聯華超市全部股權，共2.37億股，占比21.17%，出讓價格為4.01港元/股，合計總價9.5億港元。

此時距離永輝耗資7.51億元購入聯華超市21.17%的股份，還不到20個月。

業內普遍的聲音是“整合難”——永輝沒能挽救聯華超市在2015年、2016年的接連下滑和虧損。

2015年，聯華超市虧損額達到4.97億元；2016年已公布的財報顯示，聯華超市上半年營業額140.8億元，比2015年的140.7億元僅微增0.04%；凈利潤卻從2015年的8 258萬元降至2016年的7 456萬元。不僅如此，聯華超市在10月發布盈利預警稱，預計2016年前9月業績虧損，而且虧損幅度同比增加20%～40%，同時預計，至2016年12月31日，年度業績仍然會虧損。

帶著阿里系血統的易果，能跨過整合困境，將聯華超市從失序漂流拉進新消費朋友圈嗎？

“一哥”之爭

在2009年以前，聯華超市走向中國“超市一哥”之路，最大的競爭對手是從濟南起步的華聯超市。

從虧損到“領頭羊”

講起早期發展，聯華超市很多老員工都會提到一個細節：剛上任的董事長王宗南力排眾議，拍板一定要在華聯超市營業額最高的門店對面開一家新店。

聯華超市1991年成立于上海，1996年王宗南接手時僅有40幾個門店，且管理不善，持續虧損。此時，王宗南提出要擴張，大膽開新店。

王宗南并不是盲目競爭，他同時也創造性地用提升供應蔬菜、肉類等生鮮占比的方式，來滿足住宅區消費者的需求。

這些開創性、積極性的政策，加上國企背景、政府資源，聯華當年便扭虧為盈。大環境同樣利好——正值人口紅利期，同時也是中國零售業快速發展的階段。有規模便有業績，聯華如魚得水，2000年網點突破600家，年銷售額超過70億元，成為全國超市的“領頭羊”。

2003年，在中國加入WTO之際，聯華超市已形成百聯購物中心、聯華超市、快客便利店三大品牌業態，更在香港主板市場掛牌上市，成為我國最早上市的零售企業，實力大增。

圍攻之下，坐穩一哥

機會同樣伴隨著競爭，得益于中國加入WTO的市場開放，國際零售巨頭沃爾瑪、家樂福等長驅直入，迅速并購、跑馬圈地。聯華也反應迅速，通過收購等方式加快了在全國的布局，先后收購華商集團（浙江最大的超市公司家友超市的母公司）、家得利臨安地區7家門店，以及萬利福超市等。

2003年還有一個重要的伏筆：彼時上海組建商業航母百聯集團，華聯超市與友誼股份（聯華為其控股子公司）均劃歸至百聯集團麾下。聯華和華聯，這兩個長三角市場的老對手，突然變成了一家人。

解決兄弟鬩墻問題，是百聯集團組建時的重要承諾之一。接下來數年的發展是關鍵，聯華在其資本、規模優勢，及以直營為主的管理模式下，持續強勁。2008年，其以超過500億元的銷售規模和3 932家的門店規模，連續12年排名中國快速消費品連鎖企業百強第一，成為中國最大的商超企業，銷售規模比當時排名第二的家樂福要高出100多億元。中國“超市一哥”之位自此坐穩。

而以加盟店為主的華聯卻遇上瓶頸，陷入虧損危機。借著百聯集團對旗下超商企業重組整合的東風，2009年聯華超市以總代價約4.92億元收購華聯超市全部股權，聯華真正成為了長三角地區，尤其是上海零售市場的霸主。

時代以規模決勝負，聯華高達5 268家的總門店數便是硬實力，同期的國際巨頭畢竟客場作戰，難以比肩，而其他國內商超品牌也良莠不齊，綜合實力絕對無法挑戰“一哥”。況且，華聯的強勢加盟也被聯華吸收，其還有潛力繼續提升門店規模。

在比大的時代，其他對手自然難以望其項背。但隨著人口紅利期走向盡頭，消費升級實體式微，互聯網還“趁火打劫”……有數據顯示，2012年1-9月，半數超市凈利潤呈現負增長，毛利率下降，銷售費用上升。

潮水退去，聯華發現對手正從四面八方迎頭趕上：百聯被蘇寧超越，聯華逐步退守華東。而羅森、7-11等外資便利店也在蠶食快客的市場。更要緊的是，“小兄弟”們壓根不跟自己比大了。

“小兄弟”的玩法

永輝就是典型不比大的新秀，其緊緊抓住“生鮮”這個定位，從老大哥們忽視的城鄉結合部起步打開市場。

自起家，永輝便發力生鮮：其堅持產地直接采購、生鮮直營的策略，區別于傳統的依靠批發商供貨（有的甚至是三批、四批商）和與廠商聯營。同時改造配送及終端補貨方式，甚至是銷售方式（比如現賣現切），提升效率降低成本，從品種到價格到服務都建立起同行難以比擬的優勢。

聯華其實也探索生鮮之路多年，但直到永輝摸進自家門口的2014年，公司內部還在討論自營還是聯營的問題。

聯華由于其國資背景，不但決策和市場反應相對較慢，還必須配合國企改革和集團層面的通盤考慮——因各種原因導致的高層更迭帶來政策執行的不連續，以及前期的迅速擴張導致新時代下的積重難返。除了規模大，聯華很難找到其他“亮點”。

在看重成長性和盈利能力的時代，資本和新興電商巨頭青睞的是有想象空間的企業。

2015年4月，永輝耗資7.44億元購入聯華超市21.17%的股份（即2.37億股），成為聯華超市的第二大股東。

在外界看來，整合行動是迅速的：2015年8月，原永輝超市福州區總經理、電商部門副總經理林嵩調任聯華超市，接任總經理一職。隨同入局的還有一個永輝團隊，其還接管了聯華股份生鮮商品采購部人員。

很明顯永輝將在自己的強項——生鮮供應鏈上對聯華進行整合，大力推動了直接采購比例和擴大生鮮經營面積。

隨后的11月，聯華超市高層大換血，原董事長陳建軍在內的董事、戰略委員會及提名委員會主席、審核委員會及薪酬與考核委員會等公司8位高管辭任；永輝董事長張軒松、董秘張經儀進入聯華董事會擔任非執行董事；聯華董事會還新任命了兩位獨立非執行董事……這些調整意味著整合的高層架構基本理順。

而在終端，整合的成果也有所展示。首家改造的門店上海世紀聯華顓橋店在2015年底正式重裝開業，貨品陳列和數量、價格和營銷等都具備了永輝范兒，最打眼的自然是生鮮，在消費體驗上也有所改進，比如打造場景化消費，在文體區設立兒童休息區等。

但這些改變并沒能扭轉聯華整體向下的趨勢，其2015年、2016年接連虧損，財報顯示，消費需求不振、線上零售沖擊是造成虧損增大的主要原因。永輝迅速轉讓了聯華的股份。

永輝的放棄被外界解讀為“整合難”，聯華體量太大，且70%為加盟，僅300多家門店采取直營模式，永輝想撼動這艘巨艦必須花費巨大的力氣。還有媒體報道稱，雙方整合的難點在基層。有老聯華人私下透露：“永輝進駐聯華的管理團隊經常是關起門來辦公，我們有事也不直接找他們?！焙喍灾?，文化難整合。

永輝的目的其實是借助入股打入華東市場，其引資和投資是為了以自己為中心建立強大的聯合采購，大大降低采購成本。同時也可借助聯華等企業接觸當地供應商，實現“本土化”。當初期站穩腳根之后，整合難且持續虧損的聯華便成為雞肋。

永輝果斷放棄，而接手的易果生鮮，從互聯網的角度又將帶來什么樣的空間呢？

未知的“朋友圈”生態

漂流到燒錢的電商，可以從全新的角度來分析聯華的“空間”。

首先，線上和線下的融合，是零售業最新、最具想象空間的命題。

剛剛經過C輪融資的易果生鮮以8.5億元入股聯華超市，其背后的投資人包括了蘇寧投資、高盛等財務投資人，其中最引人注意的是阿里巴巴的入股。

普遍認為聯華被納入了阿里系的“生態圈”。近年來，線上零售巨頭們都紛紛布局線下，都是為了爭搶靠近消費者的“最后一公里”。京東入股永輝，又和沃爾瑪達成深度戰略合作，阿里巴巴自然也不甘落后。

有人認為互聯網企業與線下企業的嫁接要優于傳統企業之間的整合，“得網點即得天下”，但“嫁接”同樣是個大問題。適應了傳統模式的線下門店，如何與快速的、動態的互聯網對接？門店的管理能否跟上互聯網的節奏？線上線下信息交換是否及時？品類是否齊全？產品質量是否保證？如何解決標準化問題？空單問題如何解決？這些問題都事關消費者的體驗和選擇。

當然想象空間在于，阿里系有足夠的技術實力和物流經驗，聯華至今仍有3 000多家門店，深入各個社區，線上流量的導入勢必增加收入，當然就能增添改變的動力。這是理想狀態下的雙贏。

再者，從垂直電商角度的試水，也許可以幫助實體店開拓全新的模式。

在多個垂直領域已經掀起了聲勢浩大的O2O革命，比如酒類的1919、酒仙網等，它們的嘗試已經在某種程度上證明了O2O的潛力。生鮮也是長期以來O2O的熱門領域，易果集團聯合創始人金光磊認為，易果集團在生鮮供應鏈和冷鏈物流上，有著長期的積累和足夠的領先優勢，在業態上與聯華有著很強的互補性。

雙方合作一旦有成效，聯華相當于就獲得了一套現成的可復制方案，其也可以順勢發展自己的O2O。其實，聯華早已順應潮流推出了“聯華到家”的O2O試水項目，雖然并無明顯成效，但企業自身的O2O化，被不少互聯網行業人士認為優于整合、合作式O2O。

也許聯華可以借機轉型為更具有互聯網基因，更順應時代的企業。

不過，易果生鮮同目前所有的生鮮電商一樣，是“燒錢”的電商，其模式也仍沒有完成可持續的盈利，需要強大的資本支持。

新的生態朋友圈是一個未知數，有想象空間，也有暗流涌動。