組織即興的重生法則

周長輝

張瑞敏提出的“人單合一”模式，按照海爾的表述，最初“人”是指員工，“單”是指用戶?！昂弦弧笔敲總€員工都與用戶融合，直接面對自己的市場和用戶。如今，這個模式已迭代升級， “人”從員工升級為攸關各方，“單”從用戶價值升級到用戶資源，從“雙贏”升級為共贏，最終目的是實現共創共贏生態圈的多方共贏增值。

組織即興生長模式

本來，組織這個詞，與生物機體的組織一詞并無二致，其詞根organic本是有機的意思。早期的組織學理論曾經花費很多筆墨辨析機械式組織與有機型組織之間的優劣。不幸的是，這種辨析在過去的半個多世紀中被突飛猛進的社會化大生產浪潮所淹沒，機械式的組織模式甚囂塵上，有機的組織只能在象牙塔里偶爾被當做烏托邦一樣懷念一下而已。

傳統的企業組織，離不開三大基石：泰勒制、韋伯的科層制和法約爾的指揮鏈。這三大基石來自于現代企業管理的規律性總結，乃指導企業管理實踐和推動商業進步的功臣。然而，人和人結成的商業企業組織，在這三塊基石之上，竟然不知不覺被異化，變得越來越模式化、分化，乃至僵化，在機械主義組織模式的窠臼中越陷越深。

最近十年來，特別是最近三五年，移動互聯時代撲面而來，顛覆式創新和層出不窮的藍海商業模式，給管理學者和企業經營者們帶來了新的思維刺激。未來的企業組織應該是什么樣？如何轉型才能適應未來？這顯然是管理實踐的新課題。相比于很多勇于探索的新型的小微創業企業來說，傳統產業的大型制造業企業，思考者多，行動者少。

全員的組織即興，要求組織中的所有人都重新改變認知。人，不再是泰勒制流水線上的一道工序，不再是韋伯科層制下的一個職能，不再是法約爾指揮鏈上的一個環節。每個人都需要重新思考如下問題并須得出共識：為什么工作？為什么這樣工作？與誰工作？為誰工作？

組織即興這個問題之所以值得討論，因為在今天有無數的企業組織，包括經過創業期發展開始做大的企業，都有極大的可能正走在去往昨天的海爾的路上。而在那個路上，即興作為一種重要的組織能力正在消失。即使是非制造業企業，隨著組織變大，變得越來越正式化，組織的即興的能力也日漸退化。

組織即興之歧義

自從維克等學者借喻爵士樂的即興，把即興的概念引入到組織管理學研究中以來，對組織即興的研究和討論越來越多。但歧義也相伴而生。簡要言之，對組織即興的歧義主要表現在下面幾個（彼此或有關聯的）有局限的認識上。

歧義一：過于在意“短時間”，即把即興局限地定義為類似于“一邊演奏一邊譜曲”的即思即行和即行即思。

歧義二：過于強調突發性，強調未經籌謀的應對決策和行動，所謂臨場發揮和隨機應變。

歧義三：與前兩條歧義一脈相承，把即興看作是深思熟慮的反面。

歧義四：過于看重即興對秩序的打破和對控制的突破，以至于將即興等同于打破常規。

上述這幾點理解，都有合理的一面，但也都失之于片面。就第一點而言，管理學者最初從爵士樂所獲得的啟迪就是“一邊演奏一邊譜曲”的即興，以至于維克把即興定義為“創作與執行緊密相連、創作者與解釋者緊密相連、設計與生產緊密相連”的組織過程。

這個看法束縛了人們對組織即興深入理解的思維。它讓人們只敏感于時間的長短和“思”“行”或者說“謀”與“動”的前后關系，而忽略了即興背后的組織特征。更何況，時間是相對的度量，謀與動，行與思，孰先孰后能否分開或者如何分開，取決于在多寬的時間窗口上審視。

以此推之，對于有限理性的人類來說，到多深的程度算是深思，多熟的程度算是熟慮，也沒有定論。如果說張瑞敏先生自2005年以來推動的人單合一轉型是深思熟慮的，應該是可以的，但假若從另外一個視角來看，把這個過程都看成是具有試驗探索性的即行即思的過程，也完全符合實際。至于說常規，即興本身為什么不可以屬于常規？

在現有理解中，把即興與計劃對立起來，固然不全錯，但是我們這里不妨結合組織層面進行一些辨析。本質上，計劃與即興作為兩個維度可以概括任何個體（包括個體企業）的決策和行為傾向特征。極端地說，在任何一個微妙的瞬間，每個個體的決策和行為傾向要么是有計劃的，要么就是即興的。

以此觀之，在任何一個企業組織中，在每一時刻，每一個體成員都在計劃和即興這兩個傾向上做出“選擇”：要么計劃地“做操”；要么即興地“跳舞”。這里對“選擇”打一個引號，是因為這個“選擇”—即使是對計劃的選擇并非一定是理性的和有知覺的。

如果一個企業組織是一個人的組織，那么前述四種理解都無妨。一個人“跳舞”，怎么跳都不失一試?？墒?，一個企業組織不是一個人的組織。在這樣的企業組織里，在每一個時點，有很多人在“跳舞”，那么“很多人同時跳舞”所帶來的問題就超越了“一個人的跳舞”問題。尚且不說跳舞者與做操者是否協調，跳舞者之間所組合在一起的效果，是讓人喜聞樂見的相得益彰，還是讓人煩惱的群魔亂舞？

通過這個小小的辨析，我們就很容易明白了，為什么天下大多數企業都奉行或者堅守以計劃和管控為主導傾向的管理風格，不歡迎即興，甚至是不允許即興。

這個辨析，有助于我們認識前述四種常見的對組織即興的歧義理解。這些片面觀點的根本誤區在于對即興背后的組織—有機的“組織”的嚴重忽略。故而只看到了表面形式，而忽略了組織的本質。

組織即興四要素

全員的組織即興，強調作為組織動態能力的即興，不是個別的，也不是一時一地的。這既是最初從爵士樂隊所獲得的啟示，也是新近從海爾案例所見的道理。

本質上看，組織即興有四大基本要素包括：默契協作、知性靈動、參與精神和共享成果。

1.默契

默契是組織即興的根本基礎。此處強調默契，若問什么是默契？則只須看什么關系中存有默契，即明其義。知己之間有默契，夫妻之間有默契，母女之間有默契，爵士樂手之間也有默契。所以，不難理解，默契是一種心靈的契約關系，是保持心思敏感和體貼入微的善意，并能隨時付諸于關照和支持行動的心照不宣。

有時在臨時組織的場合，參與者亦可以在短時間內建立默契。比如在一個企業的戰略規范評審會上，被邀請參會的專家們事前并不相識，但他們通常會在圓桌討論中找到共識點，然后互為補充增益，致力于達成一個大家都感到滿意的結果。這是典型的默契促成的即興效果。

但這種默契有時會摻雜妥協甚至取悅的心態。顯然，這種默契在企業組織內也會經常表現出來。這種默契，是世故的默契，不是本文這里所提倡的默契。世故的默契所促成的即興，是敷衍的即興，恰恰是企業成長之大忌。

默契需要三個條件支撐：技能的匹配性、彼此熟識和配合經驗。沒有這三個條件支撐，一個爵士樂隊是無法發揮即興的合作表演的。配合經驗和彼此熟識都暗含著“時間”的變量。時間也意味著耐性和“心向往之”的發展的積極心態。其中，熟識更強調社會交往。在戰略學理論中，知識基礎觀對企業內部社交狀況的強調，暗示了默契乃隱形知識傳遞之關鍵機制。

在實踐上，熟識這個維度意味著企業文化在促進全員組織即興的重要性。至于技能的匹配性，則報告技術層次的和理念層次的。技術層次的，容易理解，故而毋庸贅述；理念上的，則是強調包容心和認同感，而不是因為固有的成見而生排斥。要知道，很多時候這種固有成見恰恰是技術性的。前面提到的敷衍的即興，有時候就是因為固有成見在作祟。

2.知性

克羅森教授曾提出一個4I模型闡釋組織學習機理。4I模型中，直覺是組織學習的端口。新的信息、信號、刺激和啟迪從這個端口進入到組織學習的循環通道中。保持直覺發揮作用是知性組織的重要特征。

當計劃和被計劃成為習慣，直覺逐漸被抑制。這樣的企業組織，自然會失去靈動性。毋庸諱言，今天的很多國有企業，都陷入到這樣的困境中不能自拔。

就個體而言，缺乏知性，則缺乏靈動；缺乏靈動則不可能產生個體之間的默契。所以，知性是默契的認知基礎。但反過來，唯有默契才會產生群體的知性。組織的知性才能保證組織的靈動。組織知性和靈動，表現在對專業技術上的知性和靈動，表現在對商業機會上的知性和靈動，表現在對環境的知性和靈動，更表現在組織內人與人之間的默契的知性和靈動。

要做到全員即興的組織知性與靈動，必須通過設計和實施一系列企業文化活動，讓企業全員保持熱情和積極。這里所說的熱情和積極，更多的是指認知模式。最新的企業戰略研究（Hodgkinson & Healey， 2011， SMJ），把企業決策與行動的模式和風格與認知學聯系，借喻人腦的熱認知區和冷認知區來討論動態反應能力。冷認知區重于分析和審慎的決策。而熱認知區則是直覺發揮作用的區域，與靈活的行動更息息相關。每個人都有熱認知區和冷認知區。每個企業組織集體而言，也有熱認知區和冷認知區。如何激活每個人和全體組織的熱認知區，并使之發揮積極的作用，促進全員的組織即興，是一個值得思考與探索的問題。

3.參與

參與精神與前面提到的默契和“誠”字是一脈相承的。參與并不排斥分工。但它要求弱化或者消除韋伯科層制的上下級和法約爾的指揮鏈。參與精神，是一種平等的精神，是全員的組織即興具有可持續性的重要保證。參與的理念是自我驅動的價值創造，促使組織成員能夠主動、自發地尋求協作，最大程度地減少因為人的局限而產生的問題，諸如代理人問題。

在一些企業組織，比如英特爾，我們看到所有員工都是在敞開的大開間下工作，僅以簡單低矮的隔板間隔開，保證人們彼此之間的可視性，沒有人有獨立的辦公室，消除不平等的格局和感覺。這種形式在創業企業和小企業也越來越常見。當然，這是形式。流于形式固然毫無意義。但是連這個形式的意義都不同，連這樣的起碼的形式都沒有，或許更意味深長。在很多企業特別是國有企業，確實見不到這樣的形式。

我認為，參與是未來商業社會中人與人之間和企業與企業之間進行協作的驅動力。參與甚至有可能超越經濟與商業效果指標成為對協作的重要評價參數。

4.共享

理解了參與的道理，就不難理解共享的含義。共享成果，與其理解為果，不如理解為因，一種驅動追求和投入的激勵。因共享，而參與。

從心靈契約的角度去理解，那么，所共享的成果，完全不限于經濟層次。每一次即興的“演出”都成為一次美好的記憶，儲存和調取，成為經驗積累與臨場發揮的橋梁，也反復強化默契和鞏固真誠。

當我們看到，共享經濟模式正在我們的社會上蔚然成風，應該深思，每個企業組織的內部是否要及早地植入共享精神的芯片，使之成為企業員工積極進行創新的新驅動力。

很多長大了的企業會懷念當初創業之初的小企業歲月，原因為何？因為在小企業的歲月，人的要素，更容易契合全員組織即興模型的四要素條件。什么時候這四個要素出現殘缺不全，不再有機支撐，什么時候企業就不再具有全員的組織即興能力。通常我們說的大企業病，說到底就是組織的這四個維度出了毛病。