國內大賣場創新變革解析

文／顧國建 上海商學院教授，上海連鎖經營研究所所長

國內大賣場創新變革解析

文／顧國建 上海商學院教授，上海連鎖經營研究所所長

最近,我和中國連鎖經營協會郭戈平會長及協會的彭建真拜訪了許多大賣場公司的領導，交流中一直受到鼓舞，因為這些公司在創新變革中真正行動起來了。

“物美”以商品空間管理為標準的KPI指標體系

零售業KPI考核指標以什么為基礎更科學，一直困擾著零售業，就拿坪效來說是以營業面積還是建筑面積為基準？北京物美引進商品的空間管理系統從品類管理的要求出發，規劃每一個品類的陳列空間的位置和面積（注意是貨架層板的面積和堆頭陳列的空間），確定每一個位置和所對應的面積的銷售額和毛利率，以此為基準確定品類經理的KPI指標以及相對應管理部門和門店的考核指標，而這些考核指標恰恰是建立在以空間管理為指導思想的品類規劃基礎之上的。這種科學的管理方法，就從品類管理的角度要求采購與營運按照“優位優品優品優效”商品空間管理的要求管理好商品，管理好商場。對實體零售商而言，管理好商品的陳列空間（位置）效益無窮。

“大潤發”的分眾聯合直采制和店長“品類專家”模式

大潤發是目前中國門店最多、銷售規模最大的大賣場，商品統一采購，如何發揮各地區的商品特色優勢，并將地區特色優勢在公司范圍內放大到更多地區甚至全國門店，大潤發采取了分眾聯合的直采制，即一個地區的特色優勢商品由該地區的門店發起聯合采購，其對象是周邊地區的門店，當銷售實績證明這一特色優勢商品同樣適合周邊地區，就逐步擴大到更多的地區甚至全國，此時這一地區特色的優勢商品就成為公司總部統一采購的商品了。在分眾聯采的過程中，總部采購始終擔當指導與管理者的角色。大潤發在管理上的另一個亮點是，店長“品類專家”角色的強化。即強調門店的店長也必須是某一品類商品的專家，而不僅僅是門店營運管理的專家。所謂某一品類的專家，就是要求店長在三個方面做出努力，第一，必須了解和掌握該品類商品所有環節上的知識，包括用料、功能、制作、質量控制、物流要求、賣場展示、促銷等等；第二，要求店長將這一品類專家的知識向本店的管理人員和現場操作人員進行傳授和指導，在店內形成一個品類專家的團隊；第三，品類專家有責任和義務指導和培訓其他門店人員，并在有新店開張準備時輸出品類專家團隊到現場指導。

“永輝”的國際采購與合伙人制度

永輝超市以大賣場業態為主全國性發展，在供應鏈的整合上歷來力度很大，中國超市行業最早（2006年）的聯合采購（琯溪蜜柚）是永輝發起的，現在永輝供應鏈整合的行動主要通過數據對標集合訂單成本費用AA制的多公司聯合采購，聯合采購的對象主要為永輝入股的超市公司和中國超市聯合采購交易聯席會議會員企業。永輝的國際采購是一個開放性的聯合采購平臺，運作上具有兩個鮮明的特點，第一，對國際品牌商品，采取中國總代理或總經銷的國際貿易模式，確保永輝拿到國際品牌的商品是一手貨；第二，國際采購采取眾籌聯采的方式，這種模式充分體現了互聯網時代的企業資源共享的行業與社會要求。在超市行業，首先推出合伙人制的是永輝。永輝的合伙人制的形式是多種多樣的，有區域合伙人制、店鋪合伙人制、商品品類合伙人制（比如生鮮食品的果蔬或鮮肉的攤位）等，基本上還屬于業績達成的利益分配制。

“卜峰蓮花”的勞動力紅利計劃與交易規則變革

零售業日益成為一個勞動性價比很低的產業，用什么方法來化解零售業發展中的勞動用工問題，卜峰蓮花的勞動力紅利計劃可以借鑒。該計劃的內容是，第一，將賣場中的所有工種按操作流程標準化，而標準化的目的只有一個，就是簡單化，即讓一個沒有從事過該工種崗位的人在接受了簡單培訓后可以立即勝任該工作；第二，將所有工種的每一個動作所需花的時間標準化；第三，將賣場中所有工種在整個營業時間里的工作占用時間和無縫銜接接點時間統統的分鐘化和小時化；第四，對社會公布賣場中所有工種的工作時間和每小時勞務報酬。卜峰蓮花的勞動力紅利計劃的核心訴求是，充分利用社會上各種具有勞動能力人員的碎片時間，使之突破年齡和固定工作時間的限制獲取對企業和整個社會的勞動力紅利，同時使這些從事零售業鐘點工的勞動者能夠獲得工作和收益。小時工制未來將在實體零售業中成為常態化的用工制度，在釋放社會勞動力紅利的同時，將大大降低企業用工成本的壓力。

“家樂?！惫溄ㄔO的物流中心計劃

家樂福首創大賣場（Hypermarket）業態形式，這一大賣場業態的特性之一是，大賣場這個業態不需要建配送中心，因為銷售規模大，供應商愿意直接送到門店，同時，大賣場設計的每一個訂單的最小送貨量，對供應商都有數量上的配送意義。這一業態特性支持了大賣場業態可以低成本快速擴張。家樂福進入的十幾年里堅持不建配送中心，只有在現任家樂福（中國）總裁唐嘉年的決心下才在全國建起了6個配送中心，徹底改變了Hypermarket這個大賣場業態的特性，這就是不同于國際市場的“中國特色”，家樂福全國配送中心的建立，大大改善了家樂福的供應鏈體系，尤其對建立中央采購體系起到了至關重要的作用。

“家家悅”大賣場小型化的減慢增快

家家悅集團目前有三種超市業態，即大賣場、城市綜超和農村綜超。對大賣場的變革創新，除了與其他大賣場公司一樣小型化之外，主要在商品管理上進行變革，堅決采取“減慢增快”的管理措施。減少周轉慢的商品，從貨架資源、商品庫存、資金結算等方面，減少周轉慢的商品出現在賣場里和倉庫里。

所謂的“增快”就是增強周轉快的商品對賣場的滿足率，對其他兩個超市業態的滲透率，擴大周轉快的商品貨架陳列空間、倉庫儲存量、優化訂單質量、縮短付款賬期等等一系列措施。家家悅“減慢增快”的措施背后是加強了對商品數據的分析，加強了對商品的品類管理，把品類規劃落到了實處。

“減慢增快”符合品類規劃的原則，也是對微觀經濟學所要求的規模的經濟性是“加快庫存商品的周轉”客觀規律的尊重。

“步步高”第三代互動式大賣場的全新亮相

步步高第三代大賣場走的路線與其他大賣場不同，不是縮小營業面積、增強生鮮食品擴大收銀線外的服務功能，而是在做大做強生鮮食品的基礎上，調整包裝食品和非食品的品類結構，繼續發揮大賣場的品類齊全、選擇性強的優勢。做法是，第一，做大做強生鮮食品，增加品種和功能性商品，比如有機水果蔬菜等，另外，提供充分的選擇性，如有生鮮的食材、切配品半成品和直接可以在超市現場吃的食品和帶回家的食品，即提供給消費者來自不同國度的從生到熟的餐飲品的多樣化的選擇。第二，高強度調整包裝食品結構，比如進口食品品類針對每一個小分類都引進國際知名和著名的品牌，通過拉寬價格帶的方式使各類消費者都能各得其所，利用大賣場具有較其他業態有更多的商品展示空間的優勢，展示陳列各種檔次和各種價格的商品，實現接地氣的大賣場業態創新。第三，做大做強非食品品類。步步高做大做強非食品品類，突破的重點：一是，在雜貨品類中選擇進口洗化和護理用品做深做透；二是，根據現代家庭生活的變化，擴大寵物用品、燒烤用品、園藝用品和汽車用品等呈高速增長的非食品品類的經營；三是，做大做強“一老一小”商品，提升兒童玩具和文具用品的檔次和技術含量，擴大老年健康用品的經營。

另外，步步高的大賣場在營銷方面的創新，就是在賣場現場與顧客進行活躍賣場氣氛和煽動購買熱情的互動。這種互動的特點有兩個：第一，互動的對象是基于會員制的顧客，使互動具有精準的針對性；第二，將步步高的購物中心和電商的許多與顧客的互動方法運用于大賣場。

沈陽“興隆大家庭”閃耀四大磁石亮點的社區中心

沈陽興隆大家庭的大賣場應該說，是典型意義上的中國式大賣場。首先，面積要比一般的大賣場大，商品不是像一般的大賣場那樣陳列，而是分品類用專業店的方式陳列布局。沈陽興隆大家庭的大賣場，之所以采取專業店店鋪式的商品陳列布局，因為用專業店店鋪的形式可以做到該品類的商品線既寬又深。目前，沈陽興隆大家庭的大賣場已被李維龍改造為“社區中心”，其最大亮點也最有中國特色的就是“社區活動中心”，因為它已經突破了零售的概念而進入服務性消費的新領域。

東莞“嘉榮”獨立化運行的大賣場平臺資源共享模式

早在1997年，東莞嘉榮就開設了15000平米的大賣場。今年以來，該賣場加快了在廣東省地級市開設大賣場的速度，特別是在經濟發展相對較慢的粵北地區。東莞嘉榮靠什么逆勢而上呢？主要在運作的激勵機制上創新。首先，東莞嘉榮認為零售業的真諦是能抓住店鋪立地市場的特色，并把這種特色發揚出來就成為了與其他店鋪差異化的優勢，這種本土化差異化的優勢使得大賣場不需要依靠總部獨立發展，因為依靠總部會過于標準化而扼殺本土化、差異化和個性化。大賣場連鎖化發展因為地域的跨度大，差異化也力求做到一店一策發展。

東莞嘉榮發展模式的另一個探索是，平臺型的發展模式，總部是一個平臺，提供品牌、資本等服務讓大賣場獨立發展。核心問題是，要解決連鎖經營所要求的標準化和個性化的比例問題。