戰略性打造企業培訓體系的“三重門”：基于業務生命周期視角

摘要：企業的可持續發展需要其培訓體系建設與業務發展狀況相協調，檢驗企業培訓體系成功的重要標準就是看人才培養是否與企業的業務戰略相契合。從業務的生命周期視角看，企業業務可以分為目前的核心業務、未來短期的成長業務與未來長期的新興業務三個層次，即“三重門”。要確保新舊業務更替流暢，企業需要拓展守衛核心業務、建立成長業務、孵化新興業務。因此，企業的三類業務需要分別實施積累、協助及效用三種人才戰略，對應地需要有經營者、業務建立者及開拓者三類人才角色。在實際中，不同業務的工作場所就分別蘊含了獲取、參與與共創三類學習隱喻的傾向。因此，培訓實踐者需要戰略性地為不同業務打造不同的培訓與發展體系，從而達到戰略性支持業務發展與落實，同時又動態迭代地發展培訓及發展的雙重目的。

關鍵詞：企業培訓；業務生命周期；人才角色；人才勝任力；學習隱喻

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1009-5195（2017）02-0053-07 doi10.3969/j.issn.1009-5195.2017.02.007

一、企業的業務發展對培訓的戰略訴求

企業經營和發展人才的能力是企業競爭優勢的來源。成功的培訓體系可以有很多特征，而失敗且不幸的培訓體系卻都有一個共同的特點：沒有與業務戰略相契合。培訓體系如果與業務缺乏關聯性和協同性，那么各個培訓項目計劃容易各自為政，從而導致每個項目的投資回報很低，培訓工作者不僅費時費力，還“出力不討好”。

企業培訓體系是一種戰略性工具，它通過實施培養個體或組織的學習知識和智慧的活動，支持公司實現自己的使命。培訓體系要真正成為戰略規劃和實施的一部分，就必須要了解企業中各項業務的需求，從而更好的融入到業務戰略中，并更好地支撐起業務的發展。例如，雷蒙德·A·諾伊（2007）提出內部成長戰略側重于新市場和新產品的開發、革新以及合資，當公司業務采取內部成長戰略時，培訓體系需要保證員工隨著產品和服務的更新不斷進行知識的更替。

因此，檢驗企業培訓體系成功的重要標準就是看人才培養是否與企業的業務戰略相契合。戰略契合是培訓體系推動業務戰略實施的前提條件。Corporate University Xchange（2005）對170所企業大學進行了調查，發現通過公司培訓對業務影響的衡量至關重要。提升培訓在組織中地位的最好方式就是提升培訓體系與業務戰略中關鍵活動的契合程度。換言之，培訓體系本身不具有戰略重要性，只有當它們支持了業務發展和實施時，培訓體系的戰略重要性才能體現出來。

二、業務生命周期

每項業務或產品的生命周期可劃分為胚胎期、成長期、成熟期和衰退期。每項業務終有一天會遇到天花板，任何公司想要持續發展，需要在戰略、業務、組織、人才上為未來的發展做好相應的布局和戰略契合。一般來說，一個持續發展的組織其業務結構需要系統考慮以下三個層面的業務，包括目前的核心業務、未來短期的成長業務和未來較長期的新興業務，即“三重門”。

1.三個層面的業務

梅爾達德·巴格海等（1999）提出企業中存在三個層面的業務，分別為核心業務、成長業務和新興業務。核心業務處于企業的核心地位，用戶能夠很容易將該類業務與企業的品牌聯系起來。在企業的運營中，這些業務能為企業帶來大量的利潤和現金流。成長業務是正在增長的業務，這類業務發展快速，且經營模式基本成熟，有望成為第一層面的核心業務。作為公司的明星業務，第二層面的項目專注于追求增加收入和市場份額，公司愿意投入更多資源加速它的發展。新興業務指有望成為未來長遠業務的“孵化種子”項目。這類業務雖處于胚芽期，但它比簡單的一個創意想法更進一步。它是真正的項目，它可以是研究課題、市場試點或少量投資的嘗試。由于這類業務在早期的可行性尚不確定，因此需要培育很多“孵化種子”項目。它們可以通過團隊內創新、跨部門創新和外部協作的形式廣泛孵化這類業務，還需要根據項目的戰略性和發展潛力對這些“種子”進行篩選和選擇性資助。

2.長壽企業能打造新舊更替的業務生態

企業的可持續增長需要兼顧三個層面的均衡。很多長壽企業都能很好兼顧三個層面的業務。長壽企業的共同特點是他們能夠持續培育新興業務。一方面，他們積極地對核心業務進行“延續性創新”，持續發揮“現金?！钡淖饔?。另一方面，他們敏銳地把握新商機，通過“顛覆性創新”，孵化新興業務。簡言之，持續成長的關鍵是保持新舊業務的連續更替。企業需要在核心業務處于盛年期就創建和發展新興業務，保證舊業務衰落和新業務興起之間沒有太大的時間延遲，從而帶來企業整體的相互受益。

要確保新舊業務更替流暢，企業需要做到“三管齊下”：拓展和守衛核心業務；建立具有中期增長點的成長業務；“孵化”具有未來長遠發展潛力的新興業務（梅爾達德·巴格海等，1999）。隨之而來，企業需要采取系統的人才培養方法來匹配迥異的三個層面的業務。對于處于不同發展階段的業務，需要進行差異化人才戰略來避免沖突和不良妥協。如果人才戰略出現錯配，則會扼制各自業務的發展勢頭。

三、三類業務的人才戰略

為了確保三個層面業務上有經營能力的人才，企業必須重視制定人才戰略。人才戰略需要尊重各個業務之間的差異，如果一家大公司試圖對新興業務使用與核心業務相同的人力措施，挫折和沖突就會接踵而至。

如表1所示，人才戰略需要與不同層面的業務戰略相契合。一般來說，公司需要對不同業務使用差異化戰略，對于核心業務采用“防御者戰略”，保持住其在已有市場的既有競爭地位；對于成長業務采用“分析者戰略”，在保住已有市場穩定的同時，力爭實現市場擴張和市場創新；對于新興業務，采用“探索者戰略”追求能創造出滿足客戶需求的新產品或產品組合（Bird & Beechler，1995）。人才戰略也因“業務”的不同而不同。

1.核心業務——積累人才戰略

核心業務的防御者戰略更多聚焦在既有的細分市場上，并轉向組織內追求運營效率的提升。組織上需要該業務既保持內部穩定性，又專注標準化的運營過程。在穩定的業務環境下，集中化的管控體系可以提升運營效率。

與核心業務相協調的人才戰略是積累戰略。積累戰略建立在員工最大化的工作投入度和技能熟練化的基礎上。這種戰略傾向于用一種漸進的方式對員工的能力進行發展，更愿意招募有潛力的員工，當招到這些高潛力人才后，也更愿意去培養和發展他們與公司業務密切聯系的能力、技能和知識。

積累戰略重視對新員工的篩選。在招聘時，既關注員工的潛力，也關注其個性與組織的匹配度。當內部有晉升機會時，也更傾向于從內部選撥，在晉升體系和薪酬體系中也考慮了“資歷”因素，因此，積累戰略的工作穩定性較好。積累戰略下的培訓具有內部導向性和長期導向性，這類業務要求借助廣泛的培訓項目來開發其內部員工的潛力，且更傾向于通過在崗培訓幫助其員工發展出一套與具體業務相關的能力組合。

2.成長業務——協助人才戰略

成長業務的經營使命是既要保持目前已有市場，又要拓展新的市場。經營戰略上這種穩定性與靈活性的雙重要求對人力資源提出了差異化的需求。

與成長業務相協調的人才戰略是協助戰略。開拓新市場需要吸引新的人才加入團隊，鼓勵從外部招募人才；同時保持已有市場需要鼓勵從內部發展人才。因此，人才配置策略需要內外選撥的結合，而這種混合又可能會導致政策上的分裂，如薪酬不平衡。協助戰略通過招聘自我發展動機強烈的員工彌補了這個缺陷，協助戰略的基礎是知識創新，把發展的主動權還給員工自己。它通過對員工的自我發展提供支持和協助來滿足業務發展對人才能力的要求。另外，協助戰略更關注合理的人員配置和靈活的團隊設計，并在兩者之間進行有效協調，從而滿足經營戰略上的雙重要求。

3.新興業務——效用人才戰略

新興業務需要應對動態的市場環境，不斷進行產品或服務的創新，其業務具有外部導向性。新興業務的探索者戰略通過不斷尋找新產品、新市場或新服務，發掘新的商業機會。而產品創新和進入新市場都需要創意和創造力，因此，新興業務需要分權的管控體系和相應的快速配置資源的能力。而企業的資源也主要用于鼓勵創新以及獲取難以在內部發展形成的組織能力。

由于新興業務環境的不斷變化，與其相匹配的人才戰略是效用戰略。效用戰略不強調員工的高承諾度，而關注員工在業務發展中的能力使用度。因此，選撥時非常強調人才能力與任務需求的匹配度。響應市場的快速資源調動能力也部分替代了培訓的作用?？冃гu估更傾向于以產出結果為導向。

因業務層次的差異，三種人才戰略追求的根本目標不同：積累戰略追求最大化的工作投入和熟練化的執行；協助戰略追求最大化的效果；效用戰略追求最大化的效率。

四、三類業務中的人才角色和勝任力

三類業務的工作環境完全不同，需要不同角色類型的人才（如表2所示），換句話說，三類業務所需的人才勝任力也有差異性。勝任力是對于組織成功和員工成功都非常重要的行為、技能、知識和個體特質，而勝任力更是人才管理的核心要素（喬恩·M·沃納等，2008）。勝任力幫助解決人才“能不能”或“行不行”的問題。在核心業務上表現出色的領導人才并不意味著一定能在新興業務的領導崗位上同樣出類撥萃。如果沒有明確的能力標準，提拔一位不能勝任的領導，無論是對被提拔者還是組織，都是莫大的損失，被提拔者績效不佳，情緒低落，離心似箭，其下屬也同樣抱怨連篇，斗志低落。

1.核心業務的人才勝任力

核心業務中的領導人才需要最大程度地發揮好經營者的角色。他們需要對業務的利潤率和現金流負責。這客觀上要求這類人才能對已有市場和客戶群進行精耕細作，對經營效率持續改善，且具有較強的目標管理能力和計劃能力。在團隊管理方面，能做到以身作則，嚴明團隊紀律，使團隊明確做什么能獲得獎勵，做什么會得到懲罰。在員工的典型行為方面，員工更需要重視團隊協作，重視流程的作用，傾向于重復性和可預見性的行為且穩定性較好（Becker et al.，2009 ），遵守既有規章且愿意持續改進，但風險承受度較低。

2.成長業務的人才勝任力

成長業務的領軍人才需要快速組建一支能適應市場變化的團隊。最好具有積極進取、果斷、成就動機強等特質，在應對不確定的市場環境能做到舉重若輕，有長遠思考和大局思維，具有開疆辟土的內驅力和志向。對于緊急情況，知道要事第一，懂得集中精力辦大事的道理。在其過往經驗中，最好有市場營銷方面的經歷。在員工的典型行為方面，員工更愿意發展廣泛的技能，愿意跨界思考并分享解決方案的秘密；能夠積極構建網絡，有管理客戶的能力，能預見客戶需求并聆聽和認同客戶。

3.新興業務的人才勝任力

新興業務需要這樣的人才：他們有遠見卓識，不怕單槍匹馬去開辟新天地，充滿激情；他們勇于打破行規，敢于探索未知，善于見招拆招；他們具有理想主義氣質，且意志堅韌不拔。

對這類業務人才的綜合能力要求也較高，這類新興業務如果想要贏得競爭優勢，取決于公司調集資源的速度。因此，業務開拓者一開始要解決的難題就是要配齊該業務賺錢所必不可少的綜合能力。只有公司調集了可以阻礙其他進入者難以仿效的綜合能力，并加以組合配套之后，該業務的競爭優勢才能得以建立并持續下去。他們渴望尋找可重復和可升級的商業模式，易于接受失敗，并能將其轉化為學習和迭代的過程。

在員工的典型行為方面，員工更愿意重視產品開發的過程，挑戰現狀和互相挑戰，受學習驅動，能從失敗中學習，且愿意跨界協作，“多面手”且行為的創造性很強，反對官僚體制且風險承受度較高。

五、三類業務中的學習隱喻

學習隱喻內嵌于我們的思想和行動中，不同業務的工作實踐場所為人們對“學習”的理解提供了不同的隱喻環境。于文浩（2013）對學習的三種隱喻（獲取隱喻、參與隱喻和共創隱喻）進行了較為詳細的分析和闡釋。如表3所示，在業務生命周期的結構中，核心業務中傾向于獲取隱喻，成長業務中傾向于參與隱喻，而新興業務中傾向于共創隱喻。

1.核心業務的獲取隱喻

學習的獲取隱喻把人的學習理解為對某種事物的獲取，把知識化的能力視為一種具體的存在。學習的過程可以獲取多種類型的實體，如知識、概念、圖示、事實和表征等。我們通常所接觸過的“獲得、達到、內化、傳遞、積累、掌握”等詞都蘊含了把這些實體轉化為個體所有的意思，工作中的學習成了一種個體消費知識、存儲專業能力的過程。學習的獲取隱喻以“學習是一個向個體學習者傳遞知識的過程”這個假設來形成概念體系。

因此，實踐中很多企業認為“學習”可以采購。在此隱喻下，學習是實現目的的一種工具性手段，個體是“被學習和被發展”的。獲取隱喻的有關研究主要關注如何利用和使用個體已獲取的知識，關注的主題包括：知識如何遷移到實踐、勝任力評估、縮小培訓投入和結果之間的差距、提高個體的自我導向學習能力以及理解工作和個體發展過程的關系等。獲取隱喻認為學習是主體經驗從客觀環境中建構自我的汲取過程，學習體現了環境對于個體由外而內的塑造作用。

2.成長業務的參與隱喻

參與隱喻認為人的活動是在社會環境約束下進行的，知識既不存在于世界中，也不存在于個體的思維中，而只是文化實踐的一個方面，學習處于分布性的參與活動關系和網絡之中，參與隱喻把學習等同于知識建構的社會過程、合法的邊緣性參與或濡化（文化適應），共同推動個體由“邊緣參與”走向“完全參與”（于文浩，2015）。參與隱喻重視學習的情境性，即學習與其發生的情境是不可分離的。

參與隱喻采用關系的視角來審視學習和人的發展問題。參與隱喻意味著學習應是“成為更大整體中一部分”的過程。規范是在鞏固共同體的過程中個體共同協商出來的，個體通過參與逐漸成為共同體整體不可或缺的一部分。參與隱喻把學習看作是某個個體成為某共同體一名成員的過程，這就意味著傳給了該個體在該共同體中溝通的能力和按照共同體的規范去行動的能力。學習的參與隱喻把認知和情感整合在一起，并考慮了社會性因素對于學習的影響，參與的過程也是各種權力關系再分配的過程，學習的參與互動過程與團隊或共同體的社會結構交織嵌套在一起。

3.新興業務的共創隱喻

共創隱喻的焦點是活動的共同客體的協作性和系統性的發展，學習被看作是一種提升專業內容的協作努力，依賴于個體與集體公共過程之間的互動。共創隱喻把學習比擬為創造性的探究過程，這個過程中創生了新的思想、工具和實踐。初始知識在這個過程中要么被充分地豐富了，要么被根本性地改變了。共創隱喻更傾向于關注創建能促進知識創新的社會結構和協作過程，傾向于探究支持新知識形成和創新產生的過程、實踐和社會結構，而非對已有文化的適應或對已有知識的同化。在不斷變化的共享實踐的情境中，社會文化的轉變與成員間不斷變化的關系是聯系在一起的。

共創隱喻中的發展性關系是多維互動的，是一種發展性互動關系。共創隱喻更注重個體間的平等性，以及共同體中知識創造的協作性。發展性互動關系需要通過活動的發展來促進個體專業能力與共同知識之間互動，而這種互動的發生離不開支架式支持。與獲取隱喻的共同之處在于，共創隱喻也關注如何產生新的概念知識。于是，在共創隱喻中，則有著不同的對知識的理解：一些強調知識創新的概念性方面，另一些卻強調嵌入在實踐和社會結構中的創新與變革。

于文浩（2013）從動態系統的角度對這三種學習隱喻進行了整合，如圖1所示，箭頭A表示獲取隱喻，專業能力的發展是個體的“修煉”和自身的“升級”，即從新手到專家的逐漸升級。箭頭B表示參與隱喻，個體相應地被視為一個參與者，一個走向專家的新手，一個從邊緣性參與者向心性地發展為完全性參與者，其不斷變化的知識、技能和話語成為不斷形成的身份中的一部分，專業能力的發展是通過實踐中的參與而達到“身份的躍變”，獲取的行為與參與的行為是不可分離的。箭頭C表示共創隱喻，專業能力的發展通過不斷的創造性的探究，創生了新的思想、工具和實踐，通過探索如何開發新的集體活動對象而組織協作，如何共同構建團隊專業能力的過程而達到共同體的轉型和進化。對學習本質解釋的演化也是對實踐認識的演化，正如Wenger（1998）所言，“學習是實踐的引擎，而實踐則是學習的歷史”。當從新興業務、到成長業務、再到核心業務的發展順序來看這三類隱喻時，我們會發現這三類業務中學習隱喻的演化正體現了業務發展過程中創新性和靈活性逐漸降低、可控性逐漸加強的規律過程。

六、三類業務中的培訓與發展

專業培訓實踐者在為三類業務打造人才培養體系時，需要根據組織的內部資源能力進行定制化設計，包括對核心崗位的確定、學習對象的選擇、課程數量的設置、學習方式的設計等。公司業務發展的階段不同，培訓體系也應該有所區別。

1.新興業務的培訓與發展

對于新興業務而言，對人才的內外選拔帶來的快速資源調動能力在一定程度上對人才培養起到了替代作用，新興業務對資源的使用效率也有非常高的要求。因此，新興業務的培訓要切實為業務“從0到1”創新過程中出現的學習需求提供學習支持。我們把針對新興業務的人才培訓體系稱之為“培訓體系α”，培訓體系α通過“按需學習”打造創新團隊?！鞍葱鑼W習”需密切聯系新興業務的情境和工作中的挑戰，并從中提煉出關鍵崗位員工的學習需求。另一方面，新興業務中涉及很多未來探索性的任務，具有較高的不確定性，需要根據業務的實踐需求定制化地設計實用的學習活動，重點培養創新型人才的素質和能力。

培訓體系α具有即時性、靈活性的特點。該體系構建基本的培訓運營流程，根據員工實踐需求快速搭配學習資源，重視員工個體把所學快速遷移到專業業務中的效果。培訓體系α傾向于考慮在崗學習、基于項目的學習（PBL）及行動學習等實踐性強的學習方式，因為這類方式可以把工作和學習更好的融為一體，實現了“工作中學習、學習中工作”。

2.成長業務的培訓與發展

成長業務中崗位架構尚處于動態變化狀態，其產品或服務的發展與更新速度很快，其業務（產品與服務）需要不斷地推出新品、不斷地升級，因而成長業務的經營戰略對人力資源既有系統性的要求，又有靈活性的要求。企業培訓如何兼顧體系和更新，也成了越來越多成長業務的培訓所面臨的問題。

我們把針對成長業務的人才培訓體系稱之為“培訓體系β”，培訓體系β是以客戶價值鏈為導向的高價值人才培訓體系。其設計邏輯是促進產品價值鏈上各類高價值員工更快“上手”新產品，從而把產品快速推向市場。這種培訓體系保證了對當前產品的更新，能夠快速而清晰地讓產品相關線條和崗位的員工獲得必要而及時的培訓，從而兼顧系統性和靈活性。培訓體系β不僅提升了高價值人才的個人能力，還搭建了組織能力的架構，并關注產品價值鏈上集體行為的改變。培訓體系β需要產品部門、業務部門和培訓部門三方協同，定制化開發課程。培訓部門與產品部門配合，梳理產品要求的培訓內容。在培訓實施時，培訓部門需要整合內訓師資源，還需要在整體上發揮協調作用和提供專業的課程開發方法論。

3.核心業務的培訓與發展

核心業務的戰略更多是在組織內追求運營效率的提升。人才積累戰略傾向于用一種漸進的方式對員工的能力進行發展，培訓具有內部導向性和長期導向性，且更傾向于通過在崗培訓幫助其員工發展出一套與具體業務相關的能力組合。對于核心業務，其業務相對穩定和成熟，業務組織架構和崗位架構成熟，員工的培訓需求也較大。我們把針對核心業務的人才培訓體系稱之為“培訓體系γ”，培訓體系γ是以員工的職業發展為導向的系統化學習地圖，能夠更好地為核心業務的培訓進行系統性的規劃、設計和管理，同時滿足組織和員工發展的需求。

培訓體系γ的架構設計是以組織的崗位序列為縱向維度，以崗位序列中員工的職業發展層級為橫向維度，縱橫交叉形成的分職能條線、分層分級的學習路徑（王成等，2010）。當員工崗位發生變化時，都會有與之相匹配的學習路徑，從而幫助員工突破“彼得原理”。培訓體系γ通過學習地圖的方法論幫組織打造“結實”的領導梯隊，系統性提升組織能力。培訓體系γ的設計和改進需要與業務戰略保持一致，并注重組織文化塑造和組織的長期發展。

七、總結

企業的業務周期可劃分為核心業務、成長業務和新興業務三個層次。三層業務需要不同的人才戰略、人才角色及人才勝任力，各層業務場所為員工的學習提供了不同的隱喻環境，因此，各層業務需要有不同的培訓體系進行契合與支持?，F將上文總結梳理如表5所示：

在打造企業培訓體系時，不但需要考慮正式的學習環境，還需要考慮非正式的學習環境（于文浩，2010）。如圖2所示，正式的學習環境和非正式的學習環境兩者的整合，既可以改進培訓和工作場所學習的效果，也可為員工在學習和工作中提供支持，并最終提高實踐項目的業務水平。該體系把工作和學習更好地融為一體，實現了“工作中學習、學習中工作”的工學合一。

在正式的學習環境中，培訓把學員視為“消費者”，根據用戶的學習需求提供學習資源，并提高從學習環境到工作環境的遷移度，重視學員把所學快速遷移到業務中的效果。在非正式的學習環境中，員工根據自己的具體實踐需要主動“拉取”所需的學習資源。學員有更多的控制權，他們可以根據自己的工作需要決定學什么、學多少、學多久，每個員工的學習都是獨一無二的。在工作環境中，學習就是由學習者驅動的，績效支持和教練輔導也是該學習體系中不可缺少的核心成分。學員還可通過線上或線下的形式組成學習共同體，共同應用所學探索和解決各類業務中面臨的實際問題。

在業務生命周期的視角下，不同發展階段的業務具有不同的環境特點和業務屬性，因此培訓實踐者需要戰略性地為不同業務打造不同的培訓與發展體系，從而達到既戰略性支持業務的發展和落實的目的，又動態迭代性地發展培訓與發展體系，同時對三類業務進行動態協同和按需供應學習資源。

參考文獻：

[1][美]雷蒙德·A·諾伊（2007）. 雇員培訓與開發（第三版）[M]. 徐芳. 北京：中國人民大學出版社.

[2][美]梅爾達德·巴格海， 斯蒂芬·科利， 戴維·懷特（1999）. 增長煉金術： 企業啟動和持續增長之秘訣[M]. 奚博銓， 許潤民. 北京： 經濟科學出版社.

[3][美]喬恩·M·沃納， 蘭迪·L·德西蒙（2008）. 人力資源開發（第4版）[M]. 徐芳等. 北京： 中國人民大學出版社.

[4]王成， 王玥， 陳澄波（2010）. 從培訓到學習： 人才培養和企業大學的中國實踐[M]. 北京： 機械工業出版社.

[5]于文浩（2010）. 混合學習的新視野：構建組織的學習與績效體系[J]. 遠程教育雜志， （1）：55-59.

[6]于文浩（2013）. 從學習隱喻的演化視域管窺專業能力的發展[J]. 開放教育研究， （1）：14-23.

[7]于文浩（2015）. 活動理論視角下企業學習團隊專業能力發展的特征[J]. 現代遠程教育研究， （2）：87-95.

[8]Becker， B.， Huselid， M.， & Beatty， D. （2009）. The Differentiated Workforce： Transforming Talent into Strategic Impact[D]. Harvard Business Press.

[9]Bird， A.， & Beechler， S.（1995）. Links Between Business Strategy and Human Resource Management Strategy in U.S.-Based Japanese Subsidiaries： An Empirical Investigation[J]. Journal of International Business Studies， 26（1）：23-46.

[10]Corporate University Xchange（2005）. Training Today： Update on Corporate University， Training （April）：8.

[11]Wenger， E. （1998）. Communities of Practice： Learning，Meaning and Identity[M]. Cambridge： Cambridge University Press.

收稿日期 2016-11-06 責任編輯 何苗

Abstract： The development of corporate training system needs to be aligned with the life stage of corporate business. The key criterion for the success of the corporate training system is to see whether it is in line with the business strategy. From the perspective of business life cycle， business can be divided into three categories， the core business， the growing business and the new emerging business. These three different businesses need different talent strategies， accumulation strategy for the core business， facilitation strategy for the growing business， and utility strategy for the new emerging one. Three levels of business need different types of talent roles and competency， and three business workplaces provide different kinds of practical environment for the acquisition metaphor， participation metaphor， and knowledge creation metaphor for learning. Seeing from the life cycle of business， training practitioners need to strategically build the training system for various businesses， not only to achieve the strategic support for business development and implementation， but also to iteratively develop the training and development system.

Keywords： Corporate Training； Life Cycle of Business； Talent Role； Talent Competence； Metaphors for Learning