在太多的組織中，管理阻止人們進行管理

戴斯·狄洛夫+斯圖爾特·克雷納

管理將會通過必要的再校準，讓管理者和組織最大程度地掌握新資源。

以最有效和創新的方式管理的組織可能勝過其競爭對手。管理可以是一種競爭優勢。

上述想法正是倫敦商學院的加里·哈默與朱利安·伯金肖所疾呼的“管理創新”理念的基礎。從豐田的精益制造到馬來西亞政府所推崇的藍海戰略，各種類型的組織都在不斷地尋找新的和更好的方式來管理他們的資源。管理人員的工作是提高他們已有資源的表現并找出他們未來所需要的資源。

當今規模最大的組織都開始日益認識到管理的重要性。Facebook、蘋果和谷歌等公司目前面臨的挑戰從根本上講是來自管理上的挑戰。這些公司都已經有高度發達的技術突破，現在它們的挑戰在于如何將這些技術的社會和經濟效益最大化。這是對管理的挑戰。

很遺憾的是，人們已經形成了對管理的壞印象。在有些部門，管理者是官僚的同義詞。在大型公共部門組織內，人們經常特別對管理者報以懷疑態度。他們精于算計，不論男女，都面目模糊，只認識自己的電子表格。在快速增長的高科技公司，管理人員是從外部引入的西裝革履的一幫人，扮演“成年人”的角色；而那幫穿牛仔褲和T恤的聰明人則在性感的創意世界中馳騁，并帶來更加聰明的尖端產品。

然而，如果沒有管理，組織毫無疑問會陷入癱瘓。組織的成長與發展離不開管理。

管理再校準

如果我們承認管理的重要性，那么，誰是管理者？實際上，是哪些人在從事管理？

過去的一個多世紀中，管理的重點一直在管理的專業化上，將專業管理者的知識、地位和獎賞上升到管理藝術及管理科學的高度。這帶來了一些好處。管理者與以前相比受教育程度更高。他們涌入商學院的階梯教室，帶動了高管教育市場的發展，同時他們也不斷從商業書籍、雜志及在線談話中汲取新的想法。管理者們知道自己那些事。

然而問題在于，管理已成為排他性的而不是自然包容性的活動，而包容性是真正成功的管理所必不可缺的。那些擁有MBA學位和讀過數不清的有見識的管理書籍的職業經理人要保證自己的既得利益不受外來闖入者的侵犯?；痣u不太可能會為圣誕節投票。

現實是，如果工廠車間里的員工有一個改善組織的資源利用的絕妙點子，那么他的這個點子很可能不會被人聽到。這在今天和在一百年前并無不同，當然會有極少數的值得稱道的例外。在太多的組織中，管理阻止人們進行管理。

我們認為，這一問題正在緩慢改變，而且將需要持續改變。管理將會通過必要的再校準，讓管理者和組織最大程度地掌握新資源。這里面有五個關鍵的認識：

1. 管理是有機的。最好的管理不是復雜的過程、讓人眼花繚亂的電子表格，或者是精細的測量。這些東西都很重要，但管理更多的是一門藝術或科學。沒有通用的模式。人是管理的核心，而人必須擁有一定的自由來管理自己，并發展出其自身的管理風格。

2. 管理是開放的。過去十年的一個重要理念是開放創新。這一點最典型的例子是寶潔公司，它敞開創新的大門，迎接來自顧客、供應商和組織之外其他各方的創意。這一點值得稱贊，且富有成效。沒有一家公司可以壟斷智慧。同樣的理念可以應用于管理中：沒有任何組織可以壟斷管理智慧，也沒有任何部門、行業或團隊可以這樣。一個組織對管理觀念的態度越開放，那么它就越有可能發現管理在競爭中的優勢。

3. 管理中沒有等級制度。在20世紀90年代，湯姆·彼得斯饒有興味地敲響了中層管理人員的喪鐘。他宣稱中層管理人員是“烤熟的鵝”。要真是如此就好了。最近我們跟一家硅谷的公司一起工作，這家公司里不乏一些處于骨干位置而不作為的中層管理人員。他們的同事稱他們為“僵尸”，但硅谷的這個特定的地方是由僵尸統治的。如今環顧四周，你會發現中層管理人員在大型組織中仍然活得好好的。甚而，在很多小型組織里都很容易發現完全沒有必要存在的管理層。所有的管理者都需要證明他們對組織活動的價值，以此決定其是否有必要存在。僅僅在層級結構中占據一個位置并不能證明任何東西。

4. 管理讓技術實現最大化。很有趣的一點是我們參觀的許多公司都可以將最新的技術應用于工廠生產或公司與顧客或用戶的互動中，然而很少有公司將其用于自身的管理。技術可以讓管理者實現自由。技術可以實現比以往任何時候都更靈活、更全球化、更具互動性、更開放、更具挑戰性的管理。我們遇到的最好的管理者都熱烈擁抱技術。

5. 管理的單位很小。最佳的管理單位應該是規模有限但野心無限。由技術支持的小型、靈活的團隊是最具創新精神的公司的工作方式——至少在研發部門是這樣的，但是這種做法在組織的其他地方很少見。公司董事會是一個小團隊。最高管理層放得進一間更衣室。同樣的單位可以遍布組織的上層與基層：小團隊才是管理的靈藥。

質疑組織現實

這種對管理的再校準實際上表明了組織的實際需求，并對組織的本質提出質疑。

管理實踐的環境是組織。

管理和組織相互依存，二者都不應該是靜態的。組織不斷改變形態和方向，至少它們應該朝這個方向努力。

對管理而言，世界上絕大多數組織的結構跟一百年前一樣。在互聯網時代，建立在這些結構及過去的期望之上的工業組織仍占主導地位。不要被它們的門面所迷惑（比如免費的食物、寬松的著裝規定等），現代公司有著嚴格的結構。也許它們沒有以前那種精心設置的組織圖表，但是在結構與思維模式上，它們與過去的公司出奇地一致。

現代公司在20世紀十分富有成效。生產線和大批量生產造就了規模，公司受益于其所帶來的新的遠景，這使得體量大小成為了重點。20世紀的公司，存在就是為了變得更大。但現在情況已經發生了改變，公司的人員數量已經不是能夠反映其業務健康程度和存活時間的指標了。公司會消亡，移動緩慢的巨頭也難逃厄運。規模只會阻礙組織進行必要的改變，而唯有改變才能保證其存活。

研究表明，經歷過自我懷疑的人實際上更有可能成功。將同樣的道理用于管理者與組織，我們認為你將會開始理解在未來競爭需要做些什么。最好的管理者會開始從各個方面質疑自己，包括自己在做什么，以及為什么這么做。

正如你將會看到的，海爾及其非凡的首席執行官張瑞敏在很多年前就已經開始思考他們該如何管理以及他們的組織的本質的問題了?！皼]有成功的企業，只有時代的企業”，我們在海爾中國青島的總部與張瑞敏會面時，他這樣跟我們說?！皩τ谏虡I模式和管理思想的探索是沒有盡頭的。你必須挑戰自我。你能在不斷變革的時代中保持不被淘汰嗎？”

張瑞敏是一個謙遜的人，這體現在他節制的舉止和永無休止的好奇心上。他是我們所遇到的讀書最多的企業領導人，從明茨伯格到哈默爾，從漢迪到坎特，他如數家珍。他不僅修煉自己，也不斷修煉企業。

這聽上去無甚高明，似乎也不足為奇。其實不然。我們見過的許多高管一心只想保全自己的名譽或是股票期權，而不是提升自己乃至企業的績效。就像他們不可能從他們的企業總部大樓上懸繩滑下，他們也完全不會討論有關創新的最新想法。不是說毫無例外，但顯然，謙恭與好奇，在西方商業世界中，屬于罕見之物。

海爾的故事是獨特的，但它的經驗卻是全球通用的，盡管應用時會遭遇巨大挑戰。它從一個搖搖欲墜的小廠，變成收購通用家電（GE Appliances）的巨頭，公司走過漫長的歷程，才把現代美國最偉大的商業帝國的一部分囊入麾下。它改變了管理的方式，也改變了全世界管理者對管理之為管理的思考。

目前為止，海爾集團已經通過了由CEO張瑞敏提出來的相關測試。海爾的故事令人驚嘆。但這不是關于一個人或一個組織的故事，而是一個關于管理以及組織如何能夠且必須通過自身變革才得以擁抱未來的故事。