威海探路零售生機

主持嘉賓：貴州全屋商貿有限公司董事長蘇中凱

對話嘉賓：廣東好好多董事長曾志廣、生鮮傳奇總經理沈華峰、貴州合力超市生鮮事業部副總王鵬、北京果多美農產品流通管理咨詢服務有限公司總經理張云根、山東桓臺聯華董事長張峰

5月9日，第15屆全國連鎖商業發展戰略研討會于威海隆重召開過程中，龍商網&超市周刊&今日零售攜手家家悅集團邀請到零售業界多位風云人物對《新零售的探路生機》進行精彩對話。

主持人：企業在過去與未來的發展過程中會遇到哪些瓶頸和問題？如何破解這個難題？破解難題后是否能找到零售生機？

曾志廣：零售業最有生機的是的大哥是胖東來，其實這個行業一直很有生機，而且非常有希望。因為看到這些企業，特別是做五個億以上的中小零售企業，連基本功都沒做好，只做到了40分的水平，水平簡直太低太低了，簡直沒有理念、水平和激素。從這個角度來看，我們還想去探討餐飲，我認為這就是一個偽命題，經過觀察我發現這幾年和我們兄弟的企業，有不少門店增長都是在20%、30%以上，山東桓合聯華連續三年都是30%的增長，我的幾個兄弟企業也是30%的增長。而我是連續十年都是雙位數的增長。

我認為數據增長最重要的是你的企業能不能創造價值，能不能提高效率。我對我的企業的要求是你的能效是多少、坪效是多少、你能否提高企業效率等。我認為我的坪效和能效這幾年保持得非常好，人力的支出現在也接近5050元，人均的績效現在也在穩定在55萬元左右。

當與我們的效率一直在提高的時，我根本不擔心工資提高或社會如何轉變。其實現在大家說實體門店不好，那是因為很多人不想干零售業，這樣我們就越有機會，目前都是人家在求者我們去開店，不是，是我們在求者人家開店，所以時代是越來越好了。

我現在做企業越來越好也越來越輕松和自由，沒有提問中迷惑和迷茫，如果能夠把自己的基礎做好，把你的性價比做到極致，能夠把商品結構改善，讓你的商品讓你的家人、員工去買的時候，你肯定可以在無論是社區店、便利店也好，你的毛利都好得不得了。

以前門店毛利達不到20%，今年都達到了。生鮮的經營多很門店已經突破了很好的毛利率，還在市場上特別能夠有競爭力這是為什么7我通過供應鏈的整合和采購的團隊、營運團隊進步了，也將整個生鮮的水平都已經推到了一個高度。所有商品的性價比確實以前賣10%的毛利的時候還要高，性價比還要好，所以做好消費才是支持我們繼續發展下去的推動力。

主持人：請問生鮮傳奇如何數據增長以及如何把品類做到極致？

沈華烽：生鮮傳奇截至今年銷售規模也才四五億，可以說是一個非常小的企業，但是可以說也是全國各個超市參觀最多的企業。

很奇怪，為什么這么小的企業有這么多人去參觀，到我們邢里參觀的很多企業銷售規模都很大，十幾億、上百億都有，就說明我們現在很多企業確實遇到了一些因準，經營上百些問題。

合肥樂城從創業之初就把創新改變作為我們的經營理念，所以很多企業到安徽去學，今年學了明年又變了。但是一個企業我們說變是唯一的不變，必須求變求新，我們的消費者在變，如果你沒有順應消費者的變化，按照原有的經驗、成功，再去開展，肯定會遇到一些困難。

生鮮傳奇從2016年6月份開始創立，截至到上個月不到兩午時間開了21家門店，它就是現在行業的變化。離顧客近是一種商業模式，現在的顧客時間越來越寶貴，它花在購物上的時間越未越少，就要求購物的便利性，如何做得更加便利是我們所要思考的。

電商是便利，在家里點點鼠標，貨馬上就能送到家。但是現在實際上大量的快遞送不到你手里，基本上送到門口或者保安室，這種便利性也沒有達到。而生鮮傳奇將門店開到小區門口，離顧客非常非常近，在近的同時也把商品品質、商品價格做得更讓消費者放心，如此消費者為什么要舍近求遠？

所以生鮮傳奇一開始第一個原則就是離顧客更近。把我們好多商品以最優惠的價格提供給我們的消費者。

生鮮傳奇說的是生鮮，生鮮是超市經營的靈魂，生鮮是吸客的，包括超市和大賣場這都是一個剛性需求。一個超市如果不把生鮮做好，想做好超市是比較困難的。

大家把家家悅、永輝作為我們學習的榜樣，家家悅的生鮮是做得非常非常棒的，特別是890平米以上的店，從生鮮的原料、制成品，包括熟食，都做得非常棒。

所以我想說如果你的家門口有這樣一家做得非常棒的生鮮店，你還會出去購物嗎？所以做超市其實很簡單，把自己的主業做好，離顧客更近一點，多聽聽消費者的聲音，就沒有問題。

主持人：請貴州合力的王總對以上話題再進行深層次的分析。

王鵬：貴州合力超市目前是處于一個非常關鍵的時期，從整個合力超市的規模來說大它談不上大，說小它但也稍具規模，目前的規模是最艱難的時期，合力今年的戰略就是要快速建店解決規模問題。

規模擴張的同事盈利能力也非常強，4月份風投機構對合力超市做了評估，無論是在能效、坪效、盈利方面處于比較靠前的。盈利能力強就是商品要不斷地把供應鏈做透，朝上游走。

我們要求采購的競價不允許和市場上去比，我們采購的競價和市場上評估，比如市場上賣5塊錢，我們賣4.98元或者3.98元，我們都認為這個東西是很便宜的，但是我就要求便宜就行了，比如我要求的毛利是2塊錢，但是你采購到的蘋果賣到2.98，我就不要求能夠做到市場上的3.98或者498，這是我的一個想法。

這段時問我也在調整，我們合力超市發展一個自有品牌叫“惠民生鮮”，原來各個超市自行定價情況很糟糕，后未我們把惠民生鮮收到總部未定價，我去市場走訪了一個星期時問，普遍的反映是效果非常好，一個是客流提升了，再一個銷售也提升了。

我們每個月是8日盤點，從昨天晚上我們盤點的數據顯示，我們毛利也在大幅度提升，這也是我們提升盈利點的一塊。

另外，我們也從2012年就開始做生鮮基地，今年我們有一個目標就是生鮮的商品的基地采購要達到80%，去年我們是做到了60%，今年我們要突破到80%。

我們生鮮的后臺毛利非常高。A類商品的毛利率加在一起是10%，如果我們按照這個思路去轉，我們就沒有任何毛利了，確實是這樣的。

因為大家都知道，A類商品的毛利加在一起是10%我們想把損耗減掉，我們還有多少毛利，所以我是不同意這個說法的。

我們競價時一定要考慮到損耗，如果我們的競價高于市場，那我們就倒逼回來，最終我們要采購，你如何找到商品激勵市場的價格，另外還能保證門店的毛利率。

我認為從競價環節、采購環節這兩塊，整個賣場就更不用講了，合力超市推出的是賣場為王，不管采購多強大，但最后我們的效益一定是從賣場產生出來的，相對的承建、現場的營銷或者是標準、55這些東西都是我們長期要抓的工作。

主持人：沈總也在一年多的時間開了21家店、王總的門店能效不存在生機的問題，最終還是還是零售發展的問題，零售業的最大要點善學、肯學、能吃苦，但是核心是認真勤勉，下面有請張總為零售生機話題進行探討。

張云根：前段時問我很忙，現在我重新回到零售本原，踏踏實實地去搞經營。原因是大家都覺得果多美是在北京賣水果的小店，覺得我們不錯提升的空間有限，我們應該如何去找到更大的突破口，這是我想潛心地去認認真真去研究的事。

今年一年下來以后，應該說感覺還是非常欣慰，2016年比2015年同比增長30.3%，在2016年增長99.3%的基礎上，我們今年又增加了3.7%，這是什么概念？我原未賣的銷售額，經過一年多以后，基本上翻了一倍。所以我的同事他們都覺得不可惡議，但最后全部水到渠成，所以我覺得這是用心經營的關鍵和結果。

過去這一年多時問大家都在談整合、跨界、互聯網+、創新，與然很多人說回歸本原，但是沒有想到高總這次定出來是商道本真、守正出奇，正好應和我這一年多做的。

什么是商道？商道可能就是企業經營之法，如果是守真就是正法，就是要遵循商業的規則和規律，商業的規則和規律到底是什么？我們現在可能還有很多人不得知，但是問題是其實是什么并不重要，最可怕的是我們在修道或者遵循商道的過程當中，受到了各種各樣的干擾，干擾太多了，有人說今天搞一個餐飲創新、明天搞一個互聯網創新，今天搞這么火的創新，最后的結果就是在創新中更加迷茫，我們根本就沒有明白，只要守住根本就可以了。其實這一年多以來我一直在做這一件事，商道本真、守正出奇。

主持人：剛才曾總介紹增長30%，張總說水果店里面兩年翻了一番，數字非常驚人。張總這邊也是這樣，咱們的30%是從何而來，和大家好好詮釋得細一點大家聽一聽。

張峰：我講講30%的來歷。因為我了解，當時我接受了四方聯采的概念，通過從他們身上的學習，學到了怎么去做人，通過做人，回來就要求我們干部員工從個人思想自由、彰顯個性，再就是尊重自己，愛自己，未打造這個團隊。

為什么要通過個人？如果塑造一個團隊，如果沒有個人的能力，沒有個人愛自己這么一個正確的理念的方向，是很難塑造團隊的。我們從2013平就組建了保亭會，從保亭會到東來哥這里學習，到老大學習，到維龍哥這里學習，學的不是表面，是內在的京西，當你學到內在的東西再去辦的時候，你就知道辦那個是什么東西。

所以從2014您開始，我們開始連續三年都是30%以上的增長，第一年增長接近百分之四十九點多，直到現在還在持續增長，我們有一個保亭會有一個好的理念，東來哥在下面，如果帶者愛和生命去做事的時候，市場發生什么和我們都沒有關系。

市場發生變化一旦我們每個人團隊去做事的時候，擋也擋不住，所以發展的持續性什么都未了。因為你了解了為什么做零售，知道了零售，我們因為什么去傲的時候，不管商品的標準，怎么去采購、聯采，這都不重要，只有人塑造出來，帶著愛心去做事，什么都有了。

主持人：這個我印象很深的，有一年我到東來哥那個企業，他說了一句話，如果要學要用心去學，學了以后要落地要做。說到這里曾總感受比較深，因為生機的問題是不存在的，只是在瓶頸的時候，大家發現，誘惑太多，因為不管是互聯網的技術也好，線上的技術也好，這些技術的東西，但是真正企業改變的核心是什么？

曾志廣：說到核心的東西，我的感覺是一個要跟對人，這幾年我覺得，我還是要學一下保亭會，真的是跟對人非常重要，你往哪個方向走，你的心才會安放在哪個地方。

很多人聽馬云的就去做電商，你真的要把自己的命去跟他，那也是沒有問題的。你要是跟維龍哥和東來哥，這也是對的，因為這些人他們都是典范，他們的思維、理念、創造的價值其實都是整個零售業所有的兄弟姐妹都可以去學習的東西。

所以我為什么做了保亭會，20幾家企業現在出現了這個狀況，每一家都在增長，而且每一家都在進步，雖然東來還是說我們這些老板太貪了，活得不自由，還是太想要規模，很多基礎的東西沒做好，但其實我們還是很愿意去分享他們，在這種學習里面真的也改變了我們自己。跟對了老大、跟對賢忠怎么去做人，怎么沉下心去經營，怎么把賣水果和賣豬肉、賣萊變成一項神圣的工作，怎么能夠達到自己的追求夢想和小日標的一個路徑。

商業充滿想象力，無所謂它餐不餐飲化，也無所謂是不是生鮮化，或者你是不是做生鮮傳奇的這種小業態，每一種我覺得都會成功，關鍵是你是不是想跟對人，堅定走下去。我歡迎大家加入保亭會，我也愿意和大家和我分享。我是保亭會的發展委員會，所以發展部部長在這里還是要發展一下會員。

主持人：請問沈總咱們開店這么快，沒有什么問題嗎？一年有二十多個店出去？

沈華烽：開小店最是的問題是員工的培訓，如何讓員工很快上去，其實很簡單一個解決辦法就是標準化，實際上小店所有的商品陳列是標準化的，包括它的陳列位置，它的陳列數量、系統全部自動計算、它的自動補貨，商品的打理全部在后臺打理，需要門店做的事情非常少，我們讓門店簡單化，傻瓜式管理，減少對員工的依賴。

實際上我們知道現在企業在費用上，人力成本的費用遠遠高于物業費用，我跟很多企業交流過，一般企業的費用率、人力成本費用率都在8%、10%甚至更高，所以我們經營的毛利不足以發人工工資。

如何占到這種價格便宜的人，或者如何提高員工的收入，這是我們在經營上要下的功夫。首先總部非常強大，我們生鮮傳奇有一個非常強欠的總部，我有強大的營運、開業小組，我們營運和開業小組是做標準、流程、現場培訓，他們到門店去以后能給我們帶來很多新的東西，能夠簡化更多的劉晨，能夠做一些非常標準的看板，讓員工一學就會，一看就懂。所以這樣的小店開起未就相對容易一點。我們現在一般拿到一個店面，從拿到鑰匙到裝修、到開業，75天時間就能完成，這樣開店速度我覺得相對要快一點，謝謝大家。

主持人：消費者怎么評價你這種店？

沈華烽：實際上我們在開業前就會有很多消費者過來問，你要開什么店7我們就要開生鮮的店，消費者都很歡迎。我們在開業前一般都會有五天到七天左右的試營業，消費者進到店內以后，我們這個店面做得非常溫馨、有品質感，另外價格也非常便宜，消費者對我們還是非常歡迎。

主持人：王憲忠講到一個便宜的問題，89塊錢降到79塊錢是不是便宜了？99塊錢直接降到39塊錢或者69塊錢是不是便宜？王總一句話詮釋了，消費者不買單永遠都不叫便宜。包括你剛才講的定價的問題，還要思考一下，因為東來原來說過一句話，你要尊重商品，本來一個好京西，你非要賣得這么便宜，不尊重我們員工、購物環境和服務，那怎么去做好尊重一個商品本身的價值，不是打價格戰。所以其實今天萬總講得好清楚，我還是說咱們原來那句話，要么把品類做到極致，但是什么叫極致，要把品質做到這里還是做到那里，剛才曾總說，品質是在邢里，不是在這里。

主持人：接下來是互動的環節，大家有什么話題可以和臺上的嘉賓互動一下。

嘉賓提問：剛才曾總講到保亭會具體哪幾個字？

曾志廣：保亭會實際上是原來中國的總裁聯誼會，后來我們在海南保亭的會議成立了這個會議，所以就取名保亭會。我們的想法是跟隨老大影響整個中國的零售業，也需要拉一些區域的龍頭出來。所以目前我們二十幾家企業發展勢頭真的是相當好，其實大家可以慢慢了解，但是這個門檻倒是非常高。

嘉賓提問：我想問一問生鮮的日清怎么做到的？

沈華烽：生鮮的日清不是全品化，比如說我們對肉、葉綠菜，類似這樣的種類是要日清。很簡單，每天晚上8點以后我們就要對這些商品進行叫賣，要實施，每天晚上9點以后要閉店，要做清潔，第二天早上營業的照片我們要發到群里面，專門有我們的營業人員和開店小組去看這些門店。

嘉賓提問：我想請問一下合力超市的王總，您的生鮮這一塊的后臺是如何加強毛利，對于后臺毛利率是分ABC去分，還是根據市場的行情去分？

王鵬：后臺毛利是這樣的，我們分成兩塊，一期是公司要的毛利，還有一個是物流要的毛利。我們公司是要建成盈利中心，第一要產生成本，第二是收益，所以我們企業有一部分占比，它其實是物流中心的費用。

另外一個，公司要有一個利潤中心。我們起這個產品是全品類起，我們是誰的生鮮商品，只要你從配送中心通過，都要起后臺的毛利，后臺的毛利以前我們是沒有的，當時我過來做生鮮之前是做常規的，所以就把生鮮的干貨這一塊的商品按照常規，做好通道收入，但是后面逐步逐步的就演變過來，從現在包括蔬菜、水果、肉全部都要做后臺毛利，所以它是這樣做出來的。

嘉賓提問：請問張總零售后臺供應商如何保證超市商品前后臺的毛利平衡以及企業整體盈利平衡？

張峰：作為后臺供應商，這一塊應該是作為企業，要適合你的企業，你的企業的理念在哪里，來解決你影響的關系。如果單純的講前臺、后臺、調價格，這不是我們現在的企業去講，應該是你企業的文化理念去決定你的后臺毛利這些問題，就是一個學習的方法問題。

我們學習要解決學習的方法問題，聽哪個企業去講他是怎么做的，再看哪個企業怎么做，這些都不重要，因為這里面是不能忽略一個企業的文化和理念，來決定了你這個企業與供應商對接的毛利問題，謝謝各位。