孫熙超：讓百姓品味美好，深耕生鮮供應鏈

采訪對象：哈爾濱中央紅集團執行總裁孫熙超

采訪記者：龍商網&超市周刊&今日零售記者

記者：請問零售最吸引您的地方有哪些？

孫熙超：實際上做零售的人都覺得很辛苦，但是很幸福。幸福是因為我們做的事都覺得很難，當你做一件事感覺很難的時候，我認為那是在通往希望和成功的路上了，如果做得很容易的話，那就要警醒了，就要出問題。

家家悅在整個山東都非常有影響力，為什么？因為每一個企業都有一個特點，被消費者記住了，很多優秀的企業做得好的是被我們所有的同業都認可并且復制了，在每個地區都發生了很大的效益，我覺得這就是對零售最大的貢獻和推動。

記者：請問中央紅集團的商業板塊有分別哪些？

孫熙超：中央紅集團始建于1994年，至今已有23年，起初中央紅是一家百貨店，位于中央大街的中心位置，百貨店建立之后，于2000年建立了股份制改造，開始了我們的超市業態。

企業現有320家的門店，業態涵蓋百貨店、超市、社區店、便利店，是一個集區域型多業態的企業。超市我們追求的是三個主題，就是健康優選和樂好的生活方式。這是現在做所有零售的供應鏈追求的一個方向，但具體如何做這是我們要思考和落地的，實際上有很多人都做得很好，但我們拿回來之后覺得用不了。

根據我這些年的想法，我想做一個獨有的東西，結合黑龍江這樣的資源，和我們的能力，我們能做什么、擁有什么，后來我們發展了農業。在農業基礎上還經營有書店文化產業，通過文化服務于商業，讓更多的人要吃好，安全之后還可以喻悅生活和學習。

記者：中央紅這個平臺如何回報給消費者？

孫熙超：中央商城之所以好，是因為我們不滿意就退貨。2004年開業的時候退了一百萬的貨，一下子就在老百姓心中扎下了根。

我們沒有理由將自己都不喜歡的產品呈現給消費者，那是對消費者最大的不負責任?，F在年輕人都喜歡簡約、歐范，消費者喜歡的就是我們呈現的。這是對消費者最好的回饋，我們將產品用顧客期待的那種生活方式去表現給他，這樣才能事半功倍，并得到消費者的廣泛認同。

每天會有專門的呈現數據，為了讓消費者更好呈現，后面會介紹到，我們也開體驗餐廳，很小的餐廳，讓顧客能夠吃到我們的食材。實際我們種出來了、加工出來了、范圍小呈現了，真的不夠，我覺得這件事做到極致了就是日本人，所有的東西你想讓它賣得好就是一定是到嘴里，面銷是不夠的，試吃是最關鍵的，而且吃要讓他吃最好的時間和部分。

我們的會員在認領這些盆栽，在棚里面，他可以看到。他想要哪個提前告訴我，告訴我之后送到店里，他下面去取，我給他摘完了，包裝完了他就包，不愿意他回去現摘。我們的理念就是這樣，就是把綠色的東西盡量少加工，如果不加工，那才是完美。

夏天我們也會組織一些孩子和會員，如果大家愿意去玩的話，我們就組織大家去玩一玩，大家中午可以去看一些農場里的作物，現在有的小孩分作物分不出來。這一個棚里面種很多樣，讓孩子們去識孩子回家問媽媽，媽媽也不知道，我們就給孩子圖片回去給他。

孩子的認知得到了提升和簡單的科普，中國教育和國外教育的本質性差別，國外對中國的教育是我們中國應該吸取的。生存能力和自己的生活能力極強，我認為零售和超市還很有機會。

老人不帶孩子，他沒時間，老人帶孩子，孩子啥也不干，我們可以做，我們能做多少做多少。我們做的一些工業產品，品牌就是大德新品牌，大德新和稻香村是同一個年代的。我們收購了一個國有企業的時候，他帶了這個品牌來，這個老人是很有歷史的，他是解放前就很成功的商人。

這些商品有肉灌制品、山制品，還有休閑系列食品，一個用黑龍江的非轉基因大豆做的，我們豆制品很多，但是如果大家吃豆制品的話，建議大家，你可以不吃哈爾濱的，你可以吃非轉基因的，有好處至少不會有壞處，但是吃轉基因的可能是有壞處，可能幾代之后的人才能發現。我們盡量不變，保持我們純凈的物種。

記者：中央紅在經營農業板塊時遇到過哪些困難？

孫熙超：前五年做農業時異常艱辛和辛苦，因為做農業的都是農民，企業通過與農民兄弟長達五年左右的溝通和交流，他認同了我們的理念與價值，最后雙方達成一致，接著是共同創造價值。

當農民認知產品對他有益的時候，這就變成了他的事，他就會幫助我們進行周邊宣傳并向親戚們廣泛推薦，種植基地的產品質量得到了消費者的信任，企業要給會員和消費者一份放心敢吃產品。

中央紅生鮮從種子到種出來的產品，都有全產業鏈、全成長鏈的安全保障。我認為做零售食品最大的一個問題就是食品安全。

大家想吃得好、吃得如何如何有口味，我們企業被迫無奈去選擇了一個不熟悉的行業，但我們的目的只有一個，給消費者提供安全的東西，讓他吃到同時塑造我們自己的獨特的和別人不同的東西，只有這樣，你在消費者心里才能扎下根，他才能記住你記住你之后，你永遠提供給他這些，我想我們的生意也不會差哪里去。

我們做做好食品安全工作的同時，也在不停地進行優選和源頭的采購。因為企業能力有限，靠自己將所有產品、類別都做到不可能，這就需要合作和優選。

合作優選的部分是與全國的兄弟連和各種朋友一起去完成我們這樣一個大宗的采購。家家悅、步步高、四方聯采都在做。做出來自己敢吃的，敢給子女用的東西給消費者，這就是我們企業對的健康理解和想法。

記者：中央紅農場的產品有哪些特點？

孫熙超：中央紅集團創始人是欒芳女士，她在創立中央紅時，大家都問農業最大的特點是什么？欒芳就說是“信任”。目前中央紅內部投資板塊拿了兩億的資金，企業是哈爾濱老百姓培養起來的，我們有今天的發展和存在，那是消費者對我們的認可。

目前農場占地3000畝，分為四個功能生態農場、養豬場、養禽、孵化器。通過情景的和種植的過程展現，給消費者一個直觀的感受。你必須讓消費者看到產品是如何來的，技術實際給零售人提供了很大的發展空間和想像空間，消費者可以隨時關注商品動態，通過現代化的手段呈現給消費者，可以現場或手機觀看，全民監測產品安全。

記者：您如何看待東北零售趨勢？

孫熙超：東北的經濟發展是被落下的，但是落下之后有一個好處，東北沒有那么多污染，東北的天寒地凍、東北的土地也很肥沃，而且東北的黑土地是全世界非常多的，東北的產品非常好，只是包裝度非常差，不太會包裝，這也是一個比較好的商機我們做零售的也都非常清楚，盡量吃或者少吃帶包裝的東西，中央紅在東北蔬菜大棚情景展示區。

農場的投入很大，屬于分期、分批在投，分項目在建，項目也分幾期，去年才算全部收工。這與銷售和會員的支撐能力相關，投入資源和企業家投入的精力一定要匹配，當投入的資源大于投入的精力時，這筆投資可能就會出現問題或者達不到我們理想的效果。我們用十年的時間完成農場建設，開始投是很慢的，但隨著門店和產業鏈包括會員的發展、整個體系的完善，我們逐步來完成和推進的。

記者：中央紅農場有哪些特點？

孫熙超：養豬場和屠宰售賣的過程全部封閉和自己做鏈條，讓員工和會員吃得更放心、更安全。中國有句老話，家有萬貫長了都不算。養豬養禽都很有風險，沒有風險沒有難度。管理上方式是讓員工和職業經理人拿到更多的錢，但更多是他認同和從心底里去感知，知道做這件事對他自己有極大的好處，對他孩子有好處，他認同了才可以做。其實這一點是真的應該去做到這樣一種管理方式，而且及時表揚和肯定非常重要。

養雞長是我們在農場邊上有一片樹林，夏天可以去樹林里面去吃，晚上雞可以自己回窩。有一個難點是雞在雞架里面下雞蛋，我們天天到樹林里去揀，有漏下的情況出現。今天下的蛋沒揀著，過幾天才揀到，到賣場顧客就投訴，說這個蛋黃都壞了。

我們開始不了解，就給顧客做解釋，讓會員到實地去看，說如果有壞的你拿回來我們給你換一個，如果把它圈起來就沒有這樣的品質，如果把它放出去就會有這樣的問題，這兩年問題盡量在減少，但是還是在存在。

這種現象只有在黑龍江才能看得到，黑土幾十億年才形成了淺層，盡量吃東北的糧食和作物真的沒壞處，東北的大豆都是轉基因的。東北的玉米現在發展到什么程度，舉個例子我們加的乙醇30%是玉米，包括大豆，如果吃這樣的作物盡量吃中國東北的，因為黑土別的地方沒有。一年六個月的冰凍期別的地方都沒有，溫差的高低只有新疆可以和哈爾濱去比，但新疆也沒有這樣的黑土地，所以大家吃得健康才能把作物做好。大家說現在掙錢非常辛苦都是按毛算，但是我們將來就是按萬算了。我們吃好才能讓消費者吃好。

蔬菜大棚我不是說有點科技含量，至少很實用，這個大棚冬天不用供暖，不用燒煤，也不用給它任何暖，它靠太陽的光吸收到土壤里，然后把熱氣積累起來，在夜晚沒有日照的時候再放回棚里面，讓它自己循環，一個棚我們大概投資30萬左右，它可以越冬，我們也看了全國的很多地方，從性價比和實用功能上來講，我們認為在東北很實用，既解決了污染問題，也解決了作物能夠健康生長的問題。

積熱的地方，積熱之后回去，然后儲存，再把它放出來。實際做零售很難的，做了種植和生產之后發現，零售真的是相對簡單，但需要服務更多的一個產業需要真心，但是做技術有難度，較生產和種植真的是有點差別。

記者：中央紅企業經營理念是什么？

孫熙超：我們將超市的產品和理念、實景呈現給消費者，目前消費者實際不愿意更多促銷，他希望自己嘗到、感知、認同，自己給朋友宣傳。目前商品營銷真的起不到效果，送ADM給環衛工人添了很多的麻煩，不送又少點什么。

實際我們用消費者自己的認知能力去解決他們的問題，而不是靠我們強加給消費者，沒有用的，他看到了這個東西沒感知，沒感知就沒感知吧，有一天他會感受得到。我們做零售的更多應該考慮如何做久的問題，而不是考慮如何過度做快，實際太快并不一定是好事。

我相信在創業二十年的企業都會有這樣的困惑和彷徨，我們是要得更多還是少，我覺得你應該學會做減法，你說你要做很大還是做好，我覺得做好比做大容易，因為現在資本太強大了。

京東一百萬個便利店，他掛牌也得掛幾年。如果資本進入一個行業，對行業來說是不是一個好的事，但是有一點，如果資本本質為了利益，大家做實體的都被他駕馭了，你想我們這個行業有什么未來，就是資本短期之內套現走人，我們什么也沒有：所以真的是保持克制、抗拒誘惑、做好本業。就像這次的主題做好本質，其他的自然而然。如果本質做不好，其他的來了也是短暫的。

記者：目前零售+餐飲化現象盛行，中央紅未來是否會緊跟餐飲化發展？

孫熙超：我們在哈爾濱有一個小餐廳，在北京也做了一個餐廳。這個項目做得也有點無奈，因為一看黑龍江省想把黑龍江的東西推向全國，哈爾濱的市長也著急了，說讓中央紅去推，你們有這樣的資源，去推。

我們跟商務局實際是一個政府命令，說你們必須得去，去了之后發現光賣這種東西，它不按超市這么干，他賣一些他認為好的產品過來，后來一看黑龍江東西真的很好，我們干脆做餐廳，就把哈爾濱自己產的，還有黑龍江很多好的東西做熟了之后給北京。

很多北京人原來都是插隊到黑龍江的人，他們覺得那個油豆我吃著不好，但是他們吃著覺得味道很好，所以餐廳開著，我們開始沒想到餐廳怎么樣，但是超市沒掙錢，餐廳很掙錢。當你打好了根基的時候，你有真正的好的產品，你別迅速讓消費者認同：在某一個時間點自然就得到了認同，但一旦得到認同之后，你的未來就會很好，坦途一片。

在北京的阜成門外我們做的哈爾濱綠色食品，大家可以去看一看。如果覺得去黑龍江覺得太遠，可以在網上訂購，我們給你發出去。但是黑龍江哈爾濱的東西有一個問題，我發現現在集中采購有一個弊端，當大家都說這個東西好的時候，它好不了三年，全中國都吃這一個東西，這個地方如何生產。

記者：您認為零售的根本是什么？

孫熙超：我認為這也是做零售的一個很深入的根本，如果能夠做到這一點的話，消費者的認同是發自于內心的，而不是來自于價格的便宜產品好，它是心里的東西。

其實我們中央紅就做了這一點事，我們做了農業、加工，也做了商品展示，最后做餐飲，把生鮮送到老百姓的嘴里，經過十年的路徑走過來，雖然走得很艱難，店鋪也有很多瑕疵和問題，發展的速度也并不快，沒有一個本質性的跳躍和發展，很多東西是我們不愿意看到，很多東西是我們不愿意去改變的，但我們真正改變的是真正回饋消費者，不是拿嘴住，職業經理人要按照堅定不移的路去走，我相信我們是區域型的企業，這一點是非常重要的。

我們真正要占領消費者的，并不是他家里的冰箱、他兜里的錢，而是應該占領他心里的位置，他知道你是真的為他好，即便你出了一些問題和不好的時候，他也能夠原諒和包容你。我認為做到這一點我的區域企業就不怕任何搶手，無論國外和國內的，因為我們占的是老百姓的心里，人腦子可以隨時換，但是心換不了，你的根在你的土地上，如果你的心是給了消費者的話，那消費者一定會用他們的行動來對你進行回報和認可，這里不用言語，只需要行動和感知。

記者：生鮮運用中有哪些采購失敗的案例可以分享？為什么失敗以及生鮮食采最困難的是哪一塊，我們應該走哪些流程？

孫熙超：第一個問題其實做產業鏈的過程中非常困難，但是也跨越了熟知的領域，如果網上一個卷子突然炸群，東北叫炸群，我不知道南方怎么樣，那就是因為我們管理不善，我們只是防范了豬舍，外面的動物沒有防范，最后到底是什么動物導致了豬當時死了15頭，整個的豬舍，你看豬活著，你去屠宰著賣錢，多了死了麻煩，你燒都沒地方燒，燒都得環保同意，埋也得批。

我最大的感受是尊重專業、悉心去做，不會就彎下腰來向會的人請教，尤其是農民兄弟和工人師傅，他們會的東西我們一輩子都不知道，但是放在商業環境里面，他們的經驗是最大的價值，只要你尊重他們，你真心地去待他們，那他們就會把我們很多做得不專業的東西補上，我們說自己去找，真的是整不了，這是我們的一個感受。

第二個問題就是在采購過程中有什么難度，我相信大家企業成長規模和發展不同，都會遇到不同的難度，但有一個，相信別人，生鮮采購問題會最多：但是如果你不相信生鮮采購這幫兄弟，你就不會有問題，因為沒人跟你干，如果你想用，就一定要相信他，相信大家要共同監管。所以我覺得如果想做好生鮮很簡單，你先變成一個生鮮的采購，你先能夠走到前面這條和農民稱兄道弟，那采購自然不會差，如果你老想坐在辦公室里去遙控他，這件事自然好不好哪里去。