釋放國際中餐連鎖特許加盟紅利

北京黃記煌餐飲管理有限責任公司是從事飲食研究、餐飲連鎖加盟及餐飲連鎖管理的平臺公司，其品牌黃記煌三汁燜鍋自2004年推向市場以來發展迅速，目前經營店面已達600多家，覆蓋了200多個城市，并已成功進軍海外市場。目前已在澳大利亞、加拿大、美國、印度尼西亞、泰國、馬來西亞等多個國家地區開設了20多家店面。創始人黃耕先生更是探索出一條中國民族餐飲連鎖企業為國內外發展的堅實之路。

“黃記煌”到今年，已經13歲了。13年來，我們一直在發展中創新，也可以說是在創新中發展，我們努力建設中國特色的餐飲加盟體系。

中國特色的餐飲加盟體系

2004年到2010年，“黃記煌”走的是傳統加盟的連鎖之路。在合作經營過程中，發現存在很多問題。比如，最初做連鎖時，像很多企業一樣，請肯德基、麥當勞體系的專業人士梳理企業架構。在經營過程中，我發現中國人做事時人情占首位，所以不能照搬國外成功經驗。于是，在對市場進行深入分析研究之后，我決定進行模式調整。最初，我發現直營方式很利于餐飲發展。但是，反復推敲之后，認為連鎖加盟符合未來發展趨勢。因為連鎖加盟能夠“優勢共享”，每個加盟商都有地域優勢、資本優勢、人脈優勢等各方面的優勢，所以“加盟”對企業拓展有很好的幫助。

2010年底，我想既然“黃記煌”已經為大眾認同，應該做點強勢的事。通過內部調研探討后，我們大刀闊斧地改革，把原來所有的加盟店全部轉換成為合約式控股，我們叫“管理直營店”。和加盟商重新簽約，我直接控股51%，但是我一分錢都不用出?！包S記煌”發展勢頭非常好，經營效益也不錯，既然加盟商想掙這個錢，那么你談什么條件都行。最初，黃記煌只收取加盟費和保證金，改成合約式控股后，不僅保證金會多收取一些，每個月還會和各門店利潤分成。股權上我控51%，加盟店負責人不是法人，只是一個管理者。同時，成立了7家區域管理公司。根據加盟店的分布情況，在全國劃分了7個區域，每個區域設立一家區域管理公司，加盟店歸屬區域公司管理。這條路走到2015年，走了差不多5年的時間。

“管理直營店” 有好處也有風險，雖然我們在這個過程中沒有承擔實際風險，但是有潛在風險。風險在于加盟店不是法人主體，法人主體是區域公司。所以，加盟店一旦發生問題，區域公司要承擔法律責任。于是從2015年開始，我們起用了“有限合伙制”。在投資界和律師界，有限合伙制用得比較多。有限合伙制是指在有一個以上的合伙人承擔無限責任的基礎上，允許更多的投資人承擔有限責任的經營組織形式。我們申請營業執照的時候，工商局還說：“餐飲公司還有有限合伙制？”后來我們把法律文件拿出來給他們看，政府是有這個文件的。第一個領“有限合伙執照”的是“黃記煌三汁燜鍋（北京西紅門宜家店）”。隨后，用近兩年的時間，把目前90%左右的門店改成有限合伙制。

“黃記煌”是品牌輸出方，日常品牌管理、整個產業鏈材料的配送、不斷的督導巡視等是總公司應該做的。如果沒有管控體系，那么就算品牌力量再強大，各個地區加盟也不一定會經營成什么樣。再好的品牌，也要有人進行日常維護。

怎么把投資人變成我們的職業經理人，這些年來我一直在摸索這條路，在這條發展路上，很多時候我們在進行身份的轉化。2012年成立于全國區域時，7個區域老總原來有4個是加盟商，走到現在黃記煌調整為4個大區公司時，還是有2個大區公司老總，包括總部公司的運營老總是我們原來的加盟商。餐飲培養人的渠道無外乎自己從員工里不斷培養，要不就是空降兵?？战当埠?，你自己培養的人也好，都不是投資人。我從加盟商里培養高管，他既是投資人又是高管，而且在工作中他也會進行自己身份的轉化。比如說公司的指令是不是符合加盟商或者是合作伙伴的利益，我們能聽到很多真實的聲音。要想做好一個連鎖企業，肯定是有總部、有社會化的供應平臺和加盟商，把這三點有效地進行鏈接，才能把平臺做好。不論哪一點缺失了，都可能會有問題。

“黃記煌”源自家傳的一道菜

做餐飲大部分是根據地域文化傳承、企業傳承、家族傳承。我做“黃記煌”是源自我們家一道菜，這道菜給了我靈感，雖然現在“黃記煌”運營根本看不到這道菜的影子，但是只有我心里知道。因為，在尋找模式時這道菜給了我靈感，這道菜標準化流程后，才能更好地復制、傳承、擴張。我當初設計“黃記煌”時有幾個基本訴求，先把訴求找出來，然后在找模式。我的三個訴求是：沒有廚師、沒有油煙、沒有原材料重復利用。

我是產品主義。從產品角度來講，13年前我剛做黃記煌時就賣鯰魚、雞翅，每天一人兩人吃了，現在誰吃得動，鯰魚幾乎沒人吃，所以現在改別的了，鯰魚銷售額基本上連個位數都到不了，占的比例非常小。但是我們在這個過程中，雖然大家從表象看變化并不是特別大，但是從公司來講每天都在變，光裝修形式都轉變四次了，現在已經到4.0了。中國人到外國，會發現很多百年老店，雖然墻皮都很斑駁了，但依舊保持著古樸的風格。但是在中國，每次和商場續簽合約時，都會被要求店面改造升級。不僅是店面在變，“吃”更善變，每年都有流行的。

在做“黃記煌”之前，我做牛肉火鍋?；I備“黃記煌”的時候，我決定多口味、多食材發展，絕不做單一食材。放在一個品類上，估計離死就差不太遠了。其實這也是經驗教訓，那時候一趕上禽流感，就面臨經營困境。因為餐飲品競爭激烈，食客有很多選擇。我認為，這兩年餐飲業還會繼續優勝劣汰，好多餐飲不注重根上，都在上邊漂的，這樣也不會堅持太久。好的產品太重要，產品100分制怎么也要50分，連50分都沒有估計也就難以長久發展了。

供應鏈的支撐

作為連鎖企業供應鏈的支撐才是關鍵的，從做連鎖企業的角度來講，就必須要向人家麥當勞、肯德基、漢堡王系統學習，這是第一要素，必須要有供應鏈支撐。

做好的連鎖企業要有總部，要有供應鏈系統。供應鏈這塊有的是我們自己可以做，有的是必須要社會化的。從“黃記煌”本身來講，我也在分析，什么是我該做的供應鏈，或者是什么我公司自己做的，什么是可以外包的。做一道菜的組成——主料、配料、調味料加火候，分析起來是這四樣，無論什么菜，不管什么形勢，缺不了的是主料、配料、調味料以及烹飪的火候。主料和配料怎么把控，我覺得挺難的。什么是我能做，調味是我能做的，中國人講五味調和口才香?，F在我研究汁，我不是開餐館而是賣汁，我的汁一年能賣1000多萬份，一份怎么也要掙一元兩元的，賣多了就是錢，大概一年光賣調味料也能掙幾千萬元。我覺得調味是我的強項，我就做調味，剩下的全部社會化。雞、鴨、魚、肉都和上游廠家溝通，當然這是一個過程。要從賣方市場逐漸往買方市場轉換，量級要一點點培養，這是一個過程?，F在我還在這個過程中痛苦的掙扎，我們也在聘請專業負責供應鏈有經驗的老總幫助做這些事。其實以前我們做事都是拍腦袋，后來覺得不行。以前裝修、設計、菜品等都是一個人，慢慢感覺一個人不夠用了。原因有二：一是術業有專攻，二是人越來越懶。

你必須要有核心的把控，然后去社會化。我干一個調味品廠，我從一開始的小作坊前店后廠，后來稍微有一點規模，整個加工車間不到500平方米，現在已經升級到第四代了。第三代調味品廠就占地10畝，還不包括庫房?，F在更大了，升級到第四代，我已經有了自己的工業園區。

第三代調味品工廠用人比較多，手工操作的地方也多，那個廠子原來用170人，一個車間光車間生產人就要100人；第四代調味品工廠，工廠面積9000多平方米，員工不到10個，人員成本節省得太多了。不過前期投入很大，廠子僅設備和內部裝修就投入7000多萬元。以前，員工經常24小時倒班，但是現在，用現代工業手段解決了這個傳統的問題。

第四代店，食材全部實現產業鏈供應

我們也在做品牌4.0升級，我們很多原料跟上游產業OEM（定點生產）合作。找行業內資質比較好、可信度比較高的企業做訂單式生產，打上我們的Logo，按照我們的生產工藝要求生產。

以前我們賣的魚和海鮮都是養殖的、都是鮮活的，確實鮮活比冷凍口感好一些，但是保證不了穩定性。因為沒有任何事是完美的，60分是不是能及格，我覺得能及格就行，及格就是一個標準。特別是做連鎖企業要強調完美主義我覺得就離死不遠了。應該強調標準，企業堅持在標準線范圍內就能有生存的空間，所以我覺得標準是非常重要的。

中餐品牌走向海外的根基

現在談中餐國際化，“黃記煌”這幾年也在海外開了一些店。我的很多加盟商原來在國內做，后來因為孩子出國留學，就舉家移民。加盟商走到哪兒就把“黃記煌”帶到哪兒，帶到澳大利亞、美國、加拿大、東南亞都等地?，F在，世界各地開了20多家“黃記煌”。當然，“黃記煌”走出國門的先決條件是調味品能出口，我們工廠擁有出口資質。美國的進口檢疫非常嚴，我們這兩年通過努力渠道很順暢地打開了。海外開店有一點好處，買什么食材都是安全的，而且食材也便宜。目前海外人均消費不到30美元。另外，投資也不大。

在海外發展快四年了，“黃記煌”模式在我來講太重了，在海外開店還應該開得再輕一點。我一直覺得我是懶人，我一直是做減法的，我希望通過我的專業手段把傳統的烹飪技法變簡單，包括現在網上銷售，在天貓旗艦店有一個產品“一汁成菜”，拿這個調味汁。比如今天想吃咖喱味，明天想吃麻辣等，你就買調味汁調咸淡就可以。我就是賣汁的。

中餐走向海外要百花齊放，百家爭鳴，我們希望開更多的“黃記煌”?！包S記煌”模式目前來講非常重，不符合在外面開小店的想法。我們目前也在做實驗，我們在北京“盒馬鮮生”開出一家實驗店。那個店就是減法燜鍋，刷碗都不要，鍋都是一次性。在國外刷鍋太貴了，雇一個人最起碼4000元，一天用100個鍋才多少錢，一個鍋2元多，所以將來刷鍋的都沒了。當然每家企業的特性不一樣，我們就是靠鋁箔鍋在電爐上直接烹飪。