轉危為機四原則

本刊綜合編輯

中國的消費者與歐美國家的消費者相比，表現出更不理性、更加情感化的特征。而社交媒體內容多、信息量巨大、變更速度快等爆發輿情的特點，往往也讓企業一時間難以做出有效的應對。企業已經到了不得不重新審視原因危機管理手段的時刻。

比如蘭蔻與“港獨”支持者何韻詩簽下代言合約，蘭蔻事件爆發之后，有一個很有趣的現象發生在中國的社交網絡平臺上：躁動的網友不只是去蘭蔻的官微下面留言指責，還去競爭對手雅詩蘭黛的官微下面留言“表忠心”。品牌的建立是長期的，也灌注了企業諸多的心血和經營。在看到某品牌時產生不好的聯想，在有替代品選擇的時候，消費者就會有意無意地放棄它。競爭對手也容易趁機而入，而本來立場就已經搖擺的用戶，很容易被拉走。

面對危機，企業應當注意以下幾個問題：

一、誠實非常重要

天下沒有不透風的墻，事實會水落石出，敷衍和不實是企業遭遇危機時的大忌。

典型的一個案例是德國汽車俱樂部（ADAC）在2014年遭遇的造假丑聞，被德國媒體曝出ADAC涉嫌操縱評選結果，該項評選活動被稱之為汽車界的奧斯卡，丑聞爆發之后引來公眾的質疑，然而發言人在最初則對外否認了造假指控。但是很快，一連串的丑聞被揭露出來，ADAC名譽掃地，過往以登上其榜單為榮的車企紛紛撇清關系，令ADAC成為過街老鼠，而這家成立于1903年在歐洲頗有聲望的行業品牌，也在經歷其有史以來的最大危機。

危機總會有，但危機也會很快過去，有些品牌甚至還能化危為機，重新獲得人們的信任。而一旦選擇了謊言，則會陷入到另一輪被討伐和抵制的境地。另外，在危機面前“不裝睡”，也是一個品牌的基本修養。

二、用全球視角預防危機

社交媒體已經打破了區域之間的界限，更應當從整體的、全球化的視角去管理危機，對涉及政治有關的因素要保持相當的警惕，尤其在那些相連的市場，比如港臺和大陸之間，企業應當有統一管理、互相溝通的機制。否則就容易遭遇蘭蔻那樣的危機——一個典型的失敗樣本。

蘭蔻事件的來龍去脈，都在社交媒體上進行，這件事帶給歐萊雅集團和蘭蔻這個品牌的的損傷已經無可估計，雖然香港地區有高管是危機發生后10天之內退休，但已于事無補。

社交媒體的流通使得一切都變得透明化，文化、種族、信仰和政見等，極易在社交網絡上引發巨大危機，一家國際化企業，要避開這些雷區，必須注意這些潛在的風險。

三、管理好員工的社交媒體

一些企業的負面問題，是被員工從社交媒體爆料出來的，可能是無意，也有可能是心懷不滿的故意揭發。一般的企業最擔心員工會在網上泄露公司的商業機密，但較少企業會把員工對企業的負面評論帶來的名譽損失納入考慮。公司應有相關的員工社交行為規范和指導。

四、危機面前的發言人合格嗎？

危機來臨時，出來直面公眾的是企業的發言人，這是一個非常重要的角色，一定程度上影響了危機的走向。發言人言語不當，會掀起又一輪的巨大聲浪。

比如墨西哥灣漏油事件發生之后，英國石油公司（BP）的CEO面對記者時居然說出：“I want my life back（我希望找回我的生活）”這樣的話，引起了公眾和媒體更大的不滿。

社交媒體時代，這樣的“講話”極有可能成為網絡流行語，在惡搞文化流行的語境里，被人們拿來調侃、嘲諷甚至做成表情包，會成為企業甩不掉的丑陋標簽。

總體而言，企業對于社交媒體時代可能發生的危機，第一要關注，第二要準備，第三要預演和培訓，而態度勝于一切。有的時候，企業并沒有做錯事情，可以等待讓謠言自滅。如果危機確實是企業自己引發的，不建議采取被動的態度，而應當采取積極溝通的態度。endprint