知乎問答

面試官問“你覺得我應該給你多少工資”或“你的理想工資是多少”時，怎樣回答最好？

回答人： 菲凡

薪酬談判的核心是明確自己的期待和市場情況。你值多少錢，說到底就是由你期望工資的滿足程度和你對市場價格的了解程度決定的。

我過去的工作就是薪酬架構設計，每年都會參加行業薪酬調研，比較清楚企業設計薪酬價格的底層邏輯。對于一般的職場人，要了解市場價格，不妨從以下幾個方面入手。

積累同行業人脈，認識和結交同行，或者親戚、朋友、老師等人脈資源；鏈接行業薪酬專家，比如同行業HR和行業資深獵頭；利用搜索渠道，積累和搜集市場數據。了解市場薪酬范圍之后，再設定好自己的底線價格、市場價格、理想價格。通常來說，底線價格≤市場價格≤理想價格。然后通過面試來試探市場對自己的反饋，總結自己的能力和經驗在市場上值多少錢。

那薪酬談判有策略嗎？當然有。

策略一，通過面試積累經驗，檢驗自己在市場上的價格。成熟的職場人，在一個崗位工作一年半到兩年就應該主動到市場上看看機會，檢驗下自己目前的工作內容、能力和經驗在市場上是否有價值，市場的真實反應如何？

策略二，跳槽之前設定好合理的找工作時間，盡量手里有offer去談offer。一般來說，裸辭可以接受的時間長度都很短，從談判心態上來說，基本上給錢就走。從跳槽時機的角度來說，最好在職業上升期或者在公司風光時離開，這時候你在市場上會獲得最高的溢價。

策略三，先發制人，高開低走，附加協議。市場上的中高端職位，獵頭和企業方對候選人的薪酬都是開放的，就是根據候選人目前的package（整體薪酬包）以及市場情況，對其能力進行評估，給予一定的合理漲幅。當企業方問及你期望的工資是多少時，建議你“先發制人”，在了解了市場價格的前提下，先報出理想價格，然后“高開低走”，給企業的時間。

淘寶為什么把“雙11”的紅包規則定得那么復雜難懂，是流程設計有問題，還是故意為之？

回答人：司馬懿

如果我們假定每個人的大腦都是超級計算機，可以從數量繁多、覆蓋區域不同的優惠中精準計算出最適合自己的優惠組合，那所有的機制就只是一個二級價格歧視，但絕大部分人做不到這一點。面對錯綜復雜的價格設置，大家總要花時間算一算。這個算的過程，在經濟學中就可以理解為“搜尋成本”，就是在貨比三家的過程中所花的時間和精力，以及在對比時錯失的優惠機會。

而商家設置的復雜優惠條件，其實也可以看作是商家人為設計的搜尋成本，因為這增加了你比較兩種產品真實價格的難度。那提高搜尋成本對商家和消費者有什么影響呢？

從商家的角度來看，在一定范圍內提高消費者的搜尋成本是有好處的。如果把規則制定得太明顯，比如“全場五折”，消費者很容易就會看出兩家店的區別，從而變相地讓店家和店家之間的競爭更加激烈；如果不同的商店采用不同的復雜優惠措施，那么消費者進行比較的代價就變大了。于是，商店的市場力量增強，在銷售同樣多產品的前提下，也能夠適當地提提價格了。

另一方面來自于消費者。我們知道，今年“雙11”的成交額再創新高，凌晨一個小時內的成交額超過了2012年“雙11”全天的成交額。這和網絡用戶人群基數的擴大，淘寶規模和技術的積累，以及消費者對“雙11”規則的逐漸熟悉分不開。但隨著技術的增加，消費者搜尋成本的下降，消費者的搜尋并不會變得更有效。因為商家會通過設置更復雜的價格來人為增加商品的搜尋成本，維持自己的價格。淘寶就是一個活生生的例子，從簡單粗暴的“全場五折”，“買 X 百返 XX”，到定金膨脹、階梯型返現等，人們因為技術進步和對優惠套路的熟悉所減少的搜尋成本，都被這些層出不窮的優惠條目抵消掉了。

如何建立適合自己公司的招聘體系？如何選人、留人？

回答人：zengying

首先，做好人力規劃，包括對人員的數量和人員的結構兩方面。

人員的數量可以用人均投入產出估算。一般來講，公司內部的業務可以分為成熟業務和戰略業務。成熟業務在公司內部有穩定的團隊支持、清晰的業務模式，能夠為公司提供穩定的利潤來源。而戰略業務是基于未來業務的發展需要，公司提前對某個業務領域做出的布局。比如，公司今年決定銷售額要達到100億元，那在這個行業內的人均產出應該是多少？100億元除以這個人均產出數就是公司人員的大盤總數。

怎么選取人均投入產出這個值呢？第一，根據公司的歷史規律推算，一般在歷史的數據上提升一定的幅度；第二，對標行業的競爭對手；第三，財務計算，根據公司的投入成本、費用來計算銷售額應該達到多少；第四，按工作量推算，這個指標可以作為人員總數的負責指標，來驗證以上的方式推算是否合適。

而人員的結構規劃包括三個方面：第一，從崗位工種設置維度；第二，設置技術級別維度；第三，管理崗位和人員的設置要考慮合適的管理幅度。

其次，搭建渠道。確定要招聘多少人之后就該思考怎么找到這些人？通常招聘渠道分為內部渠道和外部渠道兩種。內部渠道包括內部的輪崗、晉升兩種。外部渠道則有網絡、現場招聘、校園招聘、獵頭、中介、員工推薦等。

最后，組織好面試。確定需求并找到合適的人員后，接下來就是組織面試。組織面試要解決兩個問題：用什么方法面試以及由哪些人來面試？面試的方法有很多，可根據崗位職責的需要，設置情境模擬，而面試的人員組成則需要滿足這些要求：

1.在某些領域必須要有足夠的閱歷，最好有過帶團隊的管理經驗；2.某些技術領域的專家，包括技術、管理、職能、銷售、生產；3.心態要相對平和，不偏執，不絕對；4.深入了解公司的價值觀，了解公司內部的運作機制。

互聯網公司為什么要設立多家子公司來開展業務？

回答人：溫煦

不僅是互聯網，稍微有點規模的公司都有一堆子公司。有子公司，也有同一自然人控制的若干公司，還有密切關系的若干自然人獨立控制的公司，主要目的有這些：

1.分攤經營風險。公司責任以其全部資產為限，股東責任以其投資為限。一個公司打算進軍新領域，面臨未知的風險（尤其現在很多公司喜歡高速擴張）。如果不設立子公司、孫公司隔離，風險發生后就可能拖垮整個公司。

2.方便會計處理。由于境內稅負過重（客觀事實），加之企業存在其他粉飾財務的沖動（提高收益指數，掩蓋紅利），企業通常會在自己控制的公司和其他有特殊關系的公司之間做關聯內賬，攤薄稅負，粉飾報表。

3.形成不同產品線，擴大市場占有。企業建立后，漸漸會形成口碑，用同一副面目進入新市場往往不被接受。

4.股權并購的自然遺留?，F在的企業擴張往往以收購為主，收購完自然會增加子公司。

5.指揮層級的分割與獨立性授權。公司的指揮鏈條不能太長，否則會出現指揮失靈的情況。另外對很多產業和高級人才來說，也需要相對獨立的決策權，故而會把相關部門分割，獨立出去。

6.公司的股權激勵?；ヂ摼W公司往往存在股權激勵，不設立子公司的話分割股權非常麻煩。另外開辟新產業時往往是團隊領導帶著兵馬和渠道來投靠，發言權相對較大。

7.優質資產的移轉。原因很復雜，有些是公司本體不行了，開設分基地應對主基地即將面臨的滅頂之災。有些是將優質資產攥在手里，如馬云將支付寶獨立出來，將阿里的優質資產注入。

8.關系的協作。很多子公司并不是完全被集團控制，被收購前的管理層還在，他們也有大量股份持有。對控股股東來講，他們是戰略投資者，子公司的管理層并不完全是下屬，而是合作者。