勘測設計企業卓越績效管理模式探索

艾 京

勘測設計企業卓越績效管理模式探索

艾 京

（中國電建集團昆明勘察設計研究院有限公司，云南 昆明 650051）

通過對當前勘測設計企業普遍存在的問題，ISO9000，六西格瑪及波多里奇卓越績效準則的對比分析，以及卓越績效準則中有關戰略部署、績效測量和知識管理的管理工具和方法的運用思路，提出勘測設計企業綜合運用以上管理手段，提升企業績效和持續發展能力的模式探索。

勘測設計；ISO9000；六西格瑪；波多里奇卓越績效準則

1 概述

1992年中國采用ISO9000系列標準，形成GB/T19000系類標準。1996年，電子部、石油部、建設部等中國政府部門逐步實施將通過ISO9000認證作為政府采購的條件之一。自此，國內大量勘測設計企業陸續在九十年代中、后期建立質量管理體系并通過認證。通過建立質量體系，勘測設計企業強化了產品及服務管理，提高了企業效益；同時由于ISO9000族標準已經成為全球企業在質量控制上的基本要求，取得該認證也就意味著取得國際市場甚至國內市場的準入證，對企業的市場經營極為有利。

2 勘測設計企業的困局

隨著工作實踐及質量管理學科的不斷成熟，勘測設計企業發現建立ISO9000質量體系，僅僅滿足企業對產品和服務的質量管控要求，并不能解決企業管理的以下訴求。

（1）向顧客交付不斷改進的價值，實現更好的市場成功。

（2）企業整體績效和能力的提升。

（3）組織和個人的學習。

同時發現，現有的管理模式不可避免地存在以下問題。

（1）企業通過劃分部門來克服廣泛的決策影響所帶來的困難，并通過建立功能性等級結構使工作易于上手。然而，功能的劃分常演變為“諸侯割據”，對公司最重要的、跨越功能界限的復雜問題的分析解決，幾乎無部門承擔或無從下手［1］。

（2）當各部門只關注自己的職責時，對所有職責之間因相互關聯而產生的結果缺乏責任感。當結果令人失望時，要找出其原因易出現相互推諉。

（3）企業對緩慢積累的生存威脅普遍缺乏應對措施。如果不學會去察覺那些常常是最具危險性的漸變過程，我們就不能避免被“溫水煮青蛙”的命運。

（4）在現實中，企業鼓勵“主動積極”地解決問題，而且往往被當作“被動反應”的對癥藥。但如果我們只是對企業“外部的敵人”采取更積極的攻擊性戰斗，我們還是屬于被動反應。只有當我們認識到，我們是自己問題的始作俑者之一，才能達到真正的積極主動。

（5）企業習慣從經驗中學習，但處于變革時期的許多最重要的決策所帶來的結果是當事人沒有體驗過的。

3 勘測設計企業的破局選擇

3.1 ISO9000、六西格瑪（SixSigma）及波多里奇卓越績效準則

六西格瑪可以描述為一種業務過程改進方法。它通過關注與客戶相關的重要產出和組織的收益來試圖消除生產或服務中產生的錯誤和缺陷［2］。

波多里奇卓越績效準則（以下簡稱卓越績效準則）是一個打造和管理成功組織的框架，是一套包含了理念系統、評價系統、工具系統的管理集成，將所有可以用于提升組織產品/服務質量、過程質量、經營質量、發展質量的管理理念與方法加以學習應用，通過定期的自我評價來確認組織的優勢和改進空間，并實施改進活動，以提高企業的綜合績效。

盡管ISO9000、六西格瑪和卓越績效準則這些質量框架都關注過程、以數據為基礎、以管理為導向，但在幫助組織改進績效和提升顧客滿意方面提供了不同的著重點。ISO9000標準主要聚焦于組織最直接影響產品和服務質量的那些職能的過程，不涉及經濟效果和成本效率這樣的問題；六西格瑪聚焦于測量產品質量，并驅動整個組織內的過程改進和成本節約；卓越績效準則聚焦于整個組織在整體管理框架內的卓越績效，識別并跟蹤重要的組織結果［3］。

3.2 六西格瑪

六西格瑪管理專注于可測量的結果，有規律的解決問題的統計方法，完成項目的速度，還有組織構架的基礎設施，因此成為一個有效的改進方法?？睖y設計企業在轉型升級階段，對優勢多元項目常根據經驗或推斷投入資源。但投入的資源是否是恰當的，提供的產品及服務是否能提高顧客的滿意度和忠誠度，如果沒有精準的測量方法和工具，項目是否存在符合性、效率、非結構性的績效、產品設計或過程設計等的問題，將無法做出精準的判斷。企業應嘗試考慮財務回報、對顧客和組織有效性的影響、成功的可能性、對員工的影響以及與戰略和競爭優勢的匹配性等因素，選擇一個合適的項目作為六西格瑪項目。管理該項目的專業團隊通過使用恰當的 DMAIC（Define定義，Measure測量，Analyze分析，Improve改進，Control控制）各類工具與技術，測量分析改進生產流程，降低成本、提高質量以及提升顧客滿意度，從而提高企業的整體效益，促進戰略落地。

3.3 卓越績效準則

卓越績效準則七大類目構成一個整合的管理系統如圖1所示［4］。七大類目之上的“傘部”反映了這樣一個事實，既組織必須理解其競爭環境、組織關系和戰略形勢，以制定和實施行動計劃，并將其作為所有關鍵決策的基礎?！邦I導”、“戰略策劃”和“關注顧客”代表“領導三角”，表明從戰略角度整合這三項職能以確定組織構架和計劃，以便生產并交付產品與服務的重要性。這就引出工作如何執行的問題：“關注員工”和“關注過程”代表組織內工作是如何實現的。良好的執行產生良好的結果。最后，“測量、分析與知識管理”通過以事實為依據的分析和改進提供基礎來支撐整個框架［5］。經由這種方式，準則七大類目顯示了策劃、執行和評審績效的邏輯方法，組織內開展的任何活動都可以落到這個框架中的某個地方。

圖1 波多里奇卓越績效準則框架

3.3.1 卓越績效準則與戰略

現今的勘測設計企業，尤其是有一定規?；驅嵙Φ钠髽I，對戰略的策劃和制定非常重視，往往聘請外腦，采用優秀、綜合的戰略制定方法，因此所提出的戰略及戰略目標一般都與組織的內外環境和核心競爭力相匹配；但戰略的落地卻經常不盡如人意。究其原因，可能是存在企業目標與部門、個人目標的關聯或協調性不強，資源配置不當，運營測量不充分等戰略部署問題，其中最常出現，或做得最不到位的是第一個問題。針對此類問題，卓越績效準則提供了親和圖、關聯圖、樹圖、矩陣圖、矩陣數據分析、過程決策程序圖、箭條圖“七大管理與計劃工具”。從親和圖到箭條圖，從對與一個廣泛的問題或主題領域相關的大量想法、意見和事實進行組織整理，到對一個具體的項目任務進行調度和排序，涵蓋了從宏觀到微觀的各層次工具，幫助企業層層分解落實戰略目標。

3.3.2 卓越績效測量與知識管理

平衡計分卡已經成為企業進行績效測量的常用工具，通常用收入、利潤率、經濟增加值等財務指標來衡量公司的整體績效并管理組織，但這些指標往往強調眼前的數量而不是發展的質量。從戰略的角度，每個組織選擇的特定指標應與使之在行業中擁有競爭力的關鍵因素是相關聯的?？睖y設計企業中，設計創新的價值很難估算其將來的價值，且成果質量與當前的人工效率成反比，企業如何在提高勞動生產率和鼓勵技術創新之間設計出合理的績效指標？縮短一個企業新入職員工從入職到能夠獨立完成設計的時間，或者設計人員從傳統業務設計轉到能夠勝任新興業務設計，向顧客提供滿意的產品和服務的時間，是否應該成為部門或個人的一個關鍵績效測量指標。

圖2 快速知識傳遞框架

智力資本目前已經成為一種影響力超過實物資本的重要概念，知識是智力資本的重要組成部分。知識資產包括外顯知識和內隱知識，外顯知識是工程設計的所有成果等存儲在文檔或其他媒介形式中的信息；內隱知識是圍繞組織和個人的經驗導致的無形因素形成的，它是個人化并且內容瑣碎，包括專門知識、經驗、技能、創意等。識別、獲取、組織和使用知識資本創造和保持競爭優勢即知識管理對勘測設計企業尤為重要。然而與資金、勞動力和資本設備相比，知識可能是最難管理的。在實踐中，學習并分享知識常存在結構和文化上的障礙，包括：促成“隧道”思維的組織結構，各部門或職能追求的都是自身的成績和獎勵最大化，也就是戴明所說的“次優化”；重視個人技能和知識創造甚于知識共享的文化；不在一起工作的人們之間缺乏接觸、聯系和共同的視野。避重就輕，著力于外顯信息而非內隱信息的管理；以及沒有鼓勵員工花時間學習和分享知識的企業文化等。

克服以上障礙，建立一個有效的知識管理系統應當從技術、文化、領導、測量等方面進行。建立內部數據庫，以使員工方便地分享時間和知識，并能按權限隨時查詢了解；文化方面包括如何激勵和鼓勵員工分享最佳實踐，如何建立支持分享的文化；最高領導者通過在高管會議上交流最佳實踐等，消除實施的障礙，強化和獎勵積極的行為，讓所有員工知道分享最佳實踐的重要性。最后，測量最佳實踐數據庫的使用頻率以及使用者的滿意度，將這些實踐與財務績效和顧客滿意度聯系起來，關注實施最佳實踐的周期，測量分享信息后的進步，這些都是組織監視其方法有效性的方式。良好實踐可能是強制性的，所有單元和員工都要學習采用，也可能是推薦性的，可以根據當地條件自由選擇。

“快速知識傳遞”（rapidknowledgetransfer，RKT）將知識管理和系統的改進納入一個整合的過程框架，如圖2所示。這個框架由知識驅動的文件和4個關鍵步驟構成：尋找和引入最佳實踐，學習、理解和分享，創建智力資本，將知識轉化為價值和利潤。

3.3.3 其他

組織內實現卓越績效，除了上述方面，強有力和堅定的領導及領導體系，推動卓越績效的組織文化，創建學習型組織同樣是不可或缺的。

美國總審計局（GAO）曾于1991年進行了一項針對波多里奇獲獎企業以及進入現場評審企業的研究，仔細分析導入系統管理方法與企業的成功和盈利能力之間的關系。比較研究顯示：獲獎企業作為一個群體，其績效表現勝過了標準普爾500種工業股票，收益比較約為2.5∶1。獲獎企業在獲獎的第四年實現了362%的增長，而一般公司同期增長只有148%。

所以，從理論和實踐結果來看，卓越績效確實可以幫助各類企業提升績效。

國外很多組織在實踐中已經成功將ISO9000、六西格瑪和（或）波多里奇相互融合，如霍尼韋爾聯邦制造和技術公司。該公司將追求卓越績效的旅程比喻為：ISO9000是司機的駕照，它明確了需要遵守的紀律和規定；六西格瑪是汽車，將組織帶往目的地的工具；波多里奇是路線圖。

4 結語

雖然ISO、六西格瑪和波多里奇卓越績效準則適用于不同行業及企業，但勘測設計企業有其自身特點。筆者結合所在勘測設計企業的境況，通過對上述知識和技術方法的分析，初步提出在勘測設計企業，將基于ISO的質量管理體系與基于波多里奇的卓越績效方法協同，六西格瑪提供變革的動力，波多里奇提供實現持續發展的鑰匙，三種管理框架相互融合的模式探索，及具體方法工具的選擇，為同行業企提升管理水平提供了綜合思路。

正因為勘測設計企業受行業特點、國家政策等因素影響較大，各有其困局及優勢。本文的提出的思路和方法對其他行業的勘測設計企業，僅可作為他山之石，以供借鑒。

［1］ISO9000：2015.質量管理體系基礎與術語［S］.

［2］［美］彼得S.潘迪，羅伯特P.紐曼.六西格瑪管理法：世界頂級企業追求卓越之道（原書第二版）［M］.北京：機械工業出版社，2017.

［3］［美］彼得·圣吉.第五項修煉.北京：中信出版社，2009.

［4］［美］詹姆斯·埃文斯（JamesR.Evans），威廉·林賽（William M.Lindsay）.質量管理與卓越績效（第9版）［M］.北京：中國人民大學出版社，2016.

［5］陳冬蓮，董武義，朱松昌.新標準七項質量管理原則在水利水電行業組織理解與運用之淺析［J］.水利技術監督，2017（02）：7-10+91.

［6］付萬師.卓越績效管理的薄弱環節淺析［J］.質量與認證，2017（06）： 62-64.

［7］［美］彼得S.潘迪，羅伯特P.紐曼.六西格瑪管理法：世界頂級企業追求卓越之道（原書第二版）［M］.北京：機械工業出版社，2017.

［8］孫巍.六西格瑪的“七種武器”［J］.世界標準化與質量管理，2004（10）： 41-42.

［9］甘群.六西格瑪管理理論及實證［J］.銅業工程，2009（02）：78-83.

［10］邁克爾·希特（MichaelA.Hitt），R.杜安.愛爾蘭（R.Duane Ireland），羅伯特.E.霍斯基森（RobertE.Hoskisson）著，呂巍，譯.戰略管理［M］.北京：中國人民大學出版社，2009（第一版）.

F279.23

A

1008-1305（2017）05-0006-03

10.3969/j.issn.1008-1305.2017.05.002

2017-08-08

艾京（1970年—），女，高級工程師。