苗連生：進退之間

嚴凱

2016年7月辭任英利集團董事長以來，苗連生過上了田園般的生活，每天早上都要快步健走一個小時。他將起居室搬到了廠區最深處的一棟小樓里。如果不是不遠處一棟棟豎立著的鋼筋混凝土廠房和大門口“中國英利”幾個醒目的紅色大字，這里很容易被誤認為是一處農舍：樓前是一個魚塘，除了養魚外，魚塘邊上還養著數量繁多的孔雀、天鵝、鴨子、鵝等，宛如一個禽類養殖場，樓后則有狗舍和菜地。

這是7年前他為自己規劃的60歲退休后生活。但3年前英利陷入債務違約打亂了他的計劃，之后辭任董事長看上去更像是一個時代的落幕。

面對外界的輿論風波，他選擇沉默，廠區深處的這棟小樓成為了他的“避風港”。雖然交出了“權杖”，但他無法像另一位悲情的光伏英雄——無錫尚德創始人施正榮那樣抽身離開，他甚至將全部身家壓上，為英利輸血續命。

和苗連生私交較好的人，都會親切稱他為“老苗”，他樸實、隨和的性格也很符合“老苗”這個帶著中國特有人際關系稱呼的形象。但在英利內部，所有員工統一稱呼他為“領導”，這彰顯了他在英利的絕對權威。即便放眼中國整個光伏行業，苗連生也是教父級的代表人物。他與施正榮齊名，鼎盛時期的英利和尚德，一北一南，兩種風格截然不同的公司一起成為中國光伏的亮麗名片。

但如今，江湖已不是那個江湖。當施正榮、彭小峰這些曾如雷貫耳的名字日漸淡出人們視野時，老苗仿佛依然是這個江湖里流傳著的一個傳說。

他已經離開，卻始終沒有告別。

退居幕后?

過去3年，是苗連生職業生涯中的艱難時刻。2016年7月，他卸任英利集團董事長的消息出來后，又為這個至暗時刻添上了濃重的悲情色彩。

接過權杖的是英利另一位元老級人物王向東。按照英利官方的說法是，此次重大管理變革，涉及到重新設計組織構架，目的是健全法人治理結構，明確集團與各運營單位的責權。

但他的卸任還是引起了外界普遍的猜疑，圈內更傾向于認為他是迫于壓力，引咎辭職。

不過，性格強勢的他對于外界的這種質疑不屑一顧，退休后的他干脆深居簡出，不再見任何媒體。他說：“沒必要（回應），低調些好?！?/p>

事實上，早在2011年英利如日中天時，苗連生就已經開始籌劃自己的退休生活。當時，他定下的退休時間是2015年底。

當年，他欽點了王向東為首的5名高管作為英利的“特別行動小組”。除了王向東外，還包括熊景峰、鄭小強、李宗煒、王亦逾。

這5人當中，王向東年齡最大，自2001年之后就一直跟著老苗;而熊景峰和鄭小強則是老苗一手帶起來的徒弟，從大學畢業之后就來到了英利。李宗煒和王亦逾都曾在普華永道工作，后來被苗連生高薪挖來籌備英利上市。在這5人中，唯獨李宗煒在2014年底離職。

王向東在接任后不久因身體原因，改由王亦逾出任英利集團董事長。

苗連生還為自己的退休生活做好了打算。第一，不要為基本吃飯的錢發愁，想吃什么就吃什么;第二，住，不需要太大，干凈舒適即可;第三，穿，老家伙又不需要什么名牌，得體就行。

如今他已經過了3年多退休生活，但無法做到“無事一身輕”。對英利的一萬多名員工來說，這位他們口中的領導從未離開，他更像一位隱身幕后的總司令，從那棟小樓里不斷地發出行軍令。

英利軍團?

由于債務承壓，長年虧損，如今的英利軍團看上去士氣低落。但早年從事光伏行業的人士對英利人印象深刻。頂峰時期，英利全球的員工超過2萬人。

相較于其他光伏公司創始人，苗連生有著更加復雜的人生經歷。他出身軍旅，13歲參軍，28歲退伍，兩次赴越南參戰。對部隊的情愫，也讓他延續到了日后創辦的英利。

在英利內部，2002年-2004年入職的員工，被形象地稱為“黃埔一期”。他喜歡根據員工進公司的先后順序用“黃埔”和“抗大”來描述?；蛟S是由于立足保定，員工多來自當地的緣故，他們的忠誠度大大高于同行。

每次大的布局前，苗連生喜歡用知名戰役的名稱來命名，而在正式行動前，帶著鮮明口號的動員大會往往讓年輕的英利人士氣高漲。在創辦英利后的數十年時間里，除了那次讓英利陷入困境的上游硅料投資外，他對大勢的判斷驚人的準確。早在1993年就開始涉足太陽能行業，1998年成立英利新能源有限公司。

1999年，英利新能源承接了國家第一個年產3兆瓦多晶硅太陽能電池及應用系統示范項目，填補了我國不能商業化生產多晶硅太陽能電池的空白。

當年，中國的光伏市場剛剛起步。但歐美國家太陽能市場的蓬勃發展，帶動了一大批中國光伏制造公司的崛起。

在這些公司的名單中，英利、尚德、賽維LDK等公司成為美國資本市場的“寵兒”。施正榮和彭小峰甚至先后榮膺過“首富”稱號，而英利則憑借著贊助世界杯的聲名鵲起，成為中國知名度最高的光伏公司。2004年-2010年，是我國光伏行業發展的黃金時期，英利也于2007年6月8日在美國紐交所上市。

在英利的發展歷程中，從來不乏質疑聲，英利曾被同行嗤為規則“破壞者”，苗連生也曾被冠以“價格殺手”的稱號。

2009年3月，英利在投標當時國內最大的敦煌10兆瓦太陽能并網發電特許權示范項目中，報出了0.69元/千瓦時的價格。這個價格遠低于當時行業內2元/千瓦時的成本價。

此價格一出，立刻遭到了全行業的反對，同行們認為苗連生破壞了光伏行業的規則，攪亂了行業秩序?！爱斈赀@個價格確實很低，但回過頭來看，9年過去，現在的價格早就低于這個價格了?！币晃还夥靖吖苷f。

最終，英利在口誅筆伐中敗下陣來，0.69元的價格最終沒被采納，但“6毛9”從此成為英利的代名詞，也讓競爭對手在相當長一段時間內戰栗不止。

“價格戰”讓英利背負了罵名，卻也間接推動了全行業成本的下降。更為重要的是，通過此舉，2012年，英利“全球出貨量第一”的目標得以實現。

彼時的英利軍團士氣如虹，但苗連生卻已經嗅出了危機。

? ? 潮起潮落

在新翻修的展覽館內，對英利的第一處介紹是這么描述的：“裕華路深夜的燈光，1987年1月15日，‘英利化妝品經銷部成立”。下面，放著一張苗連生當年站柜臺的照片。裕華路位于保定古城區，曾是保定繁華的文化中心和商業中心。

那是一個風云變幻的大時代。在改革開放浪潮的推動下，和絕大多數企業家一樣，苗連生也經歷了自己人生的“潮起潮落”。

2012年，當英利不惜代價地奪得“出貨量全球第一”時，施正榮的尚德帝國轟然坍塌。之后，彭小峰的賽維LDK也陷入困境，直至名存實亡，英利也陷入了債務泥潭。

不論是施正榮、彭小峰，還是苗連生，他們無一例外的都折戟在多晶硅料上。當年快速擴張下的“競跑”帶來的隱患，隨著硅料市場的急轉直下被成倍放大，還沒反應過來，就已無力回天。

2008年，多晶硅的價格是每公斤300美元;到2011年上半年，跌至每公斤60-80美元;到2012年，更是跌至每公斤12美元，持續至今且有微跌。

在市場需求銳減，以及歐美“雙反”調查等多重沖擊下，中國的光伏企業無一例外的都陷入了虧損。2011年以來，英利連年虧損。持續虧損下，債務違約也隨之而來，沉重的債務負擔將這家曾經的明星公司砸得抬不起頭來。

當一手創辦的公司陷入危機后，施正榮選擇抽身離場，尚德最終走上了破產重組的末路，這位光伏行業的“功勛”則背上了釜底抽薪的罵名;彭小峰在離開賽維LDK時另起爐灶，試圖東山再起，但最終卻落得被通緝的悲劇下場。

尚德帝國的轟然倒塌就像是一個重磅炸彈，光伏行業風聲鶴唳，外界紛紛猜測下一個倒下的會是誰？種種猜測下，英利亦位列名單之中。

事實上，苗連生早已嗅到了危機。2013年-2014年期間，他的辦公桌上擺放著《論中國》《變革中國》及《鄧小平時代》三本書，他認為2013年是一個變革英利的好時機。

“現在不想別的，就是一門心思的把從2004年到2011年欠下的債給還了?！泵邕B生當年說。他口中的“債”，指的是公司在快速發展過程中所累下的管理、研發、成本控制以及員工技能上的不足。

不過，英利財務惡化遠超預期。

2015年10月，英利子公司保定天威英利新能源有限公司一筆超10億元的債務未能按期足額兌付，步入債務違約。2016年5月，天威英利發行總額14億元的債券也宣告違約。

今年6月28日，紐交所判定英利綠色能源不滿足紐交所有關持續上市的標準，向公司發送了決定著手撤除其美國存托股票在紐交所交易資格的通知。7月2日起，英利股票轉入二級市場交易。

與施正榮和彭小峰相比，苗連生仍在苦苦支撐，他不惜搭上全部身家，不斷為英利輸血續命，而由他一手帶出來的“徒弟高管”們紛紛留守英利，則成為英利支撐至今的關鍵。

“2017年的狀況還可以，英利集團總體營收比上一年上漲了582%?！泵邕B生說，“之前有參差不齊，現在各大板塊都賺錢了?！背斯夥鍓K，英利集團的其他業務板塊都已恢復了造血功能。

目前，英利正處于債務重組之中。英利內部人士透露，債務重組或將在年底取得實質性進展。

“大家長”

在陷入困境后，采取大規模裁員來緩解資金壓力是公司的通常做法。

盡管很多人都勸過苗連生通過裁員來緩解壓力，但他始終不愿走出這一步。他考慮最多的是員工背后的家庭和自己的責任。

這或許與他個人的性格有關。苗連生出生于1956年農歷4月初，金牛座。在管理上，他既有霹靂手段，也有菩薩心腸。當看到員工犯錯時，他會公開批評甚至呵斥;但當犯錯員工面臨被開除時，他又體現出包容的一面，給退路、留活路。

一位英利離職員工說，“說實話，公司從管理層到普通員工，沒有一個說領導不好的?！彪m然他離開了英利，但要是碰到說苗連生壞話的同行，他都會去跟對方辯駁一番。

與施正榮、阿特斯陽光電力創始人瞿曉鏵、隆基股份創始人李振國等人科班出身不同，他在進入光伏行業之前從未有過任何經驗。

他做過很多生意，包括化妝品、弱堿性電解水、環保分類垃圾桶、脫水蔬菜等。常年在最底層摸爬滾打讓他對人性有更加深刻的理解。

在外界看來，苗連生的管理方式像半軍事化管理，這種看法可能是個誤解。熟悉他的人會發現，他強調的是像部隊一樣的執行力，他的管理方式其實更像是“大家長”式的管理。在英利這個大家庭中，他就是一家之主，“多操心”是他掛在嘴邊的一句話。

每天早上，他起床后都會先去門口迎接前來上班的員工，這個習慣他堅持了30年。

不過，英利總部門口的這道“風景線”也頗受爭議。批評者認為，苗連生的這個“特立獨行”的行為是在作秀?！澳憬o我秀個幾十年試試看?！崩厦琰c上一根煙，一邊抽一邊說。

2010年以前，從高管到員工，他都一個個親自面試，看到好苗子，手把手地教學管理、帶隊伍，彼此之間積累了很深的感情。他帶領的管理團隊保持了驚人的穩定，即使遇到發展危機也鮮有離職。

在公司最困難的那幾年，為了鼓舞士氣，他經常驅車幾萬公里，前往公司位于云南、廣東、廣西、山西等幾大生產基地，帶著兩口大鐵鍋，每到一處，他就親自為當地的員工燉魚燉肉。

不過，“大家長”式的管理方式也有弊端，所有成員高度依賴大家長的指令行事。長此以往，其他家庭成員很容易失去獨立思考、判斷的能力。當整個組織陷入困境時，組織成員往往不知所措。

苗連生也注意到了這種弊端。他在不久前召開的英利內部企業文化梳理工作會上強調說：“真正的管理是門藝術，特別要操心，任何時候，精氣神兒不能丟，這種企業文化是公司發展31年來最核心、最不可復制的核心競爭力?！?/p>

在退居幕后之后，在那棟小樓里，他想的最多的是如何把英利徹底帶出泥潭，擺脫困境。

他能成功嗎？

（鄭倩薦自《中國企業家》）