關于電力基層單位預算管理應用探討

陳紅玲

【摘要】為適應財務精細化管理要求，各基層單位和部門的預算管理工作不斷加強，從預算執行情況看離精細化管理還有較大差距，為從根本上解決當前部門預算存在的問題，必須以公司預算為引導，“三個保障”為基礎，優化預算管理體系，將戰略、經營管理與預算相結合，建立高效暢通的溝通渠道，通過開展基層單位費用支出調研和本量利數據分析，明確以預算為引導，建立高效暢通的溝通渠道，將戰略、經營管理與預算相結合，明確全面預算管理和成本控制目標，強化雙層動態成本控制和重點費用的分類管理，有效的組織和協調企業的生產經營活動，嚴控各項費用支出，促進財務監督轉變，整體優化企業資源配置，以確保實現最終的公司的戰略目標。

【關鍵詞】預算管理 基層 保障

一、預算管理現狀

近年來，社會經濟快速發展，經濟及產業結構不斷優化，綜合實力顯著提升，經濟增長的質量和效益得以增強，實現了速度和效益的同步增長。隨著經濟產業結構的優化調整，城市綜合功能的不斷加強，居民消費水平和質量不斷提高，電力需求持續體現出快速增長的總體態勢。傳統預算控制模式已無法適應組織扁平化的要求，傳統預算以財務成本控制為目標的，按照時間序列、緊急重要程度對各項收入、支出進行合理的安排與控制，以實現年度預算達到既定目標的狹隘性日益突出，導致財務預算缺乏可行性，可持續性。為適應財務精細化管理要求，各基層單位和部門的預算管理工作不斷加強，大師，從預算執行情況看離精細化管理還有較大差距，預算編制和執行中還存在較多問題。

（一）預算編制不細致

部門基層單位和部門的經常性支出預算編制沒有采用零基預算法，認為工作年年差不多，將上年的“而下”預算按功能簡單分類作為當年的“一上”建議報給財務部門，沒有支出預算集體是用于購買商品還是購買服務，認為去年就這樣報的。沒有考慮預算執行中出現的問題和精細化財務預算管理要求變化。反映出各基層單位和部門在預算編報時為圖方便，往往采取能粗則粗。

（二）預算定額體系不完善

現行的預算在編制方法中存在著定額測算方法不準確、定額標準不科學、定額體系涵蓋不全面等問題，在操作過程中很大程度只能依賴有的“基礎加增長”的編制方法。

（三）預算執行經費追加頻繁

部門預算的約束作用不強，主要變現在部門預算批復后，預算執行中經費追加數額比較多，決算與預算之間的差距過大。再次這種情況的主要原因：一是上級公司追加的專項預算，二是因自然災害或人為因素發的意外造成的預算外支出。如此弱化了部門預算的法定剛性。

二、加強預算引領作用的主要措施

（一）構建“三個保障”全面預算管理體系

一是人員保障。公司按照全面預算管理需求，成立了預算管理委員會，公司總經理任組長，分管領導任副組長，辦公室、人資部、財務部、業務部門等職能部門以及基層單位負責人任成員。預算管理委員會辦公室設在財務部，負責公司全面預算（草案）的信息收集、數據審核、修改及意見等工作，并根據預算總目標向公司基層單位及其部室分解、下達預算指標。預算編制下達實行“三級審核”制度，一級體現為基層單位及部室廣泛收集成本費用支出，編制年度成本預算需求明細表，上報分管領導說明和審核；二級體現為分管領導審核通過后上報財務部進行預審，并提供修改意見和建議；三級體現為財務部審核通過后，上報預算管理委員會，審核通過后，形成最終預算分配方案。二是制度保障。公司起草修訂《公司預算管理辦法》、《公司成本管理辦法》等文件，下達的預算管理制度齊全、完整并及時更新確保各項管理制度和標準及時得到貫徹和落實，制度符合公司實際的全面預算管理制度，并根據工作實際及時進行修訂修編。三是數據保障。公司將預算起點前一年財務年度決算報表數據作為本年預算期初資料，運用本量利分析方法，建立數學化會計模型，對企業過去一年的整個經營活動情況進行組合分析，為預算的預測、決策和規劃提供了必要科學的財務信息，提升了財務預算編制質量。

（二）采用科學合理的編制方法和原則

財務預算編制采用自上而下、自下而上、上下結合的動態性編制方法。自上而下指結合公司內外經營環境的變化，滾動修訂公司發展的戰略目標，根據公司戰略目標下達公司一定時期的總體目標，并從公司（預算委員會）→部門及基層單位→基層人員，層層分解目標。自下而上指基層人員根據業務及成本自行編制符合歷史數據與未來變化趨勢年度預算需求表，制訂實現目標的行動計劃和方案，使預算能較為可靠、較為符合實際，各部門及單位匯總各自預算，并進行初步協調，層層核實本部門及單位預算。從基層人員→部門及基層單位→財務部→公司（預算委員會），自下而上層層確定目標。上下結合指財務部審查、質詢、平衡各職能預算，匯總出本單位全面預算，經總經理批準，上報公司預算管理委員會。經公司預算管理委員會審查批準后，匯總出全集團全面預算?？傊?，就是自上而下定目標，自下而上做計劃，上下結合遍預算，使目標制定有依據，討價還價有規則。預算外計劃：相關業務部門及單位根據實際情況，上報預算外計劃，財資部對相關業務部門及單位上報的預算外計劃事項進行審批，并上報公司預算管理委員會審批，審核通過后，財務部按照預算外計劃于以下達，相關業務部門及單位執行經審批的預算外計劃，并對預算外計劃給予考核。

財務預算的原則：適用性原則，編制應適應基層單位、部門、崗位和項目實際情況，不可完全照搬別人的預算方案。實用性原則編制預算簡潔清楚，不搞花架子，應注意重要領域，選擇關鍵緊急無其他資金來源的項目而不是所有項目都進行周密的控制。完整性原則，務必將各項收入、支出預算的編制做到不重不漏，預算外資金要嚴格執行“一事一議”的管理。

（三）依托信息技術強化雙層動態成本控制

一是編制完年度預算后，依托信息技術ERP系統，搭建月度現金流量管理平臺，強化費用動態成本控制，形成精細化預算執行體系，有效保證了年度預算處在可控在控的可靠狀態，促進公司完成年度戰略目標。依托EPR信息化集成平臺控制，建立暢通的溝通渠道，降低信息的不對稱。設置預算值，對預算科目進行強控制，真真做到了無預算不支出，有預算不超支。通過采員工報銷、物資采購、營銷管理、生產管理系統等工具協同控制，將財務監督職能延伸到前臺業務部門，再通過EPR系統平臺事后的數據處理能力進行匯總分析，實現預算對所有業務的全方位控制。二是依托系統進行的現金流量控制。以資金流為導向，依托相關系統的現金流量預算“雙流雙控”，實現預算支付與資金執行緊密耦合。強化現金流量的預算管理，合理預測現金流的收支預算，嚴格控制預算資金的支付、調節資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內撥付資金，需按照公司內部授權審批程序執行。對于預算外資金的項目支出，應遵循一事一議的管理原則，由本單位預算管理委員會審批決定后方可撥付。對于預算外未辦理審批的項目支出，一律不予支付。按月向預算管理委員會提供全面預算的執行進度、月度現金流量執行差異，嚴格執行“雙流雙控”機制，促進公司完成全面預算目標。三是重點費用動態監控，成本費用會計科目費用繁多、結構復雜。如何抓住成本費用管理的主要因素，真正做到主次分明、緊抓重點是進一步規范成本費用管理的關鍵?？梢愿鶕嗀BC分類管理法的核心思想，研究成本費用的管理重點核心，并按照“定性與定量相結合”的原則，將ABC分類管理方法全面、系統地應用于成本費用的管控全過程中。A類費用管理原則為“重點關注、歸口管理、實時監控”。B類費用管理原則為“規范管理、過程監督、適時管控”。C類費用管理原則為：“宣傳引導、積極應對、合理管控”。

三、預算分析與考評結果的運用

（一）開展全面預算管理分析

財資部及各預算執行單位應當充分收集內外部財務信息和相關非財務信息，根據不同成本動因分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力。對全面預算執行中的出現的重大差異及重大項目需落實責任，查找差異原因，通過事后及時糾正預算執行的重大誤差，提出改進經營管理的措施和建議。

（二）健全財務預算結果考核機制

一是完善預算執行績效考核與評價指標體系是保證財務預算執行的重要組成，績效考核核心就是公正性、合理性。所以說設定合理的指標體系是關鍵，以定量指標為主，定性指標為輔。

二是重視財務預算執行指標考評結果的運用，將預算執行考評結果作為以后年度預算編制的重要依據之一，對于各預算執行單位非客觀因素造成的預算偏差較大，從嚴審核預算需求，審核未通過需求和項目進行扣減，根據費用使用情況，及時調整以后年度的預算支出方向。

參考文獻

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