海外工程項目成本管控探析

(中國水利水電第七工程局有限公司，成都，610081)

隨著我國經濟增速的放緩，國內建筑供給能力的過剩與海外建筑市場的蓬勃興起，“走出國門，拓展海外”是當前建筑業的熱門話題，向海外發展已經成為了建筑行業發展的必然趨勢。在走出去的過程中面對海外工程項目特殊的施工環境，不同的政治、經濟、文化、宗教、信仰等差異給海外工程項目的管理造成了一定的困難，尤其在成本的控制和管理方面面臨著巨大的挑戰。

全球經濟一體化，加劇了產業競爭格局的形成，任何產業進入成熟階段都將轉向成本競爭，企業成本管理戰略重點也要轉向內部管理，向管理要競爭力。如何采用切實可行的工程成本控制手段，建立有效的成本控制體系來徹底改變僅靠通過增加生產要素投入實現外延式擴張的粗放式管理方式，轉而依托運用信息技術和現代管理手段，以更高的效率和更低的成本實現全球資源的配置，以最少的消耗取得最大的經濟效益仍是當下中國建筑業走出去贏得核心競爭力的關鍵。

1 海外項目成本管理現狀分析

1.1 項目成本控制乏力，盈利能力低

1.2 項目管理粗放，成本競爭意識談薄

建筑業企業長期存在重生產輕經營，重結果輕過程，注重規模擴張，忽視經營質量的現象，成本為重、效益為先的精益化管理思想尚未真正樹立。企業在經營決策時缺乏成本管理、成本競爭意識，市場應變能力差，導致大量的無效成本增加，給企業造成嚴重的經濟損失。

1.3 責任體系不到位，缺乏獎優罰劣機制

通行的項目管理架構設計上，企業管理層與作業層分離，沒有形成完善的成本管理責任體系，責、權、利未能充分有效結合，無法明確各級管理者的成本管理責任，項目整體成本效益考核責任不清晰，沒有目標成本分解，責任落實不到人，更沒有真正將項目成本績效與薪酬緊密掛鉤，無法形成有力的激勵與約束機制，很難切實提高經營者降本增效的動力。

1.4 管控體系不嚴謹，未形成系統管理模式

成本管理指標體系設計不科學，指標不合理，定量不準確，沒有形成以市場為核心謀求競爭優勢的成本領先模式。成本控制體系僅是為了滿足企業管理程序與形式的要求，無法發揮成本管理的作用。生產與經營割裂，碎片化、散狀化明顯，沒有形成科學、系統的成本管理體系，將成本核算、成本分析、成本決策和成本考核有機結合起來。

2 海外項目造價構成及成本管控要點分析

項目成本管理是在保證滿足項目質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標。

2.1 對外建筑工程項目承包費用構成

我國對外工程承包費用的組成項目以及分類方法和名稱較多，具體組成應隨投標的工程項目內容和招標文件要求進行劃分。但通常是由分部分項工程單價匯總的單項工程造價、開辦費、分包工程造價、暫定(項目)金額和不可預見費(包括風險系數)等項組成。具體詳見下圖1。

圖1 對外工程承包費用組成

2.2 海外項目建設成本構成

根據世界銀行、國際咨詢工程師聯合會對工程項目的總建設成本的統一規定，海外項目總建設成本由項目直接建設成本、項目間接建設成本、應急費、建設成本上升費用等組成。具體詳見下圖2。

圖2 海外項目建設總成本構成

2.3 確定項目成本管控重點

隨著建筑市場由賣方市場向買方市場的轉變，全球性生產要素市場價格的持續上漲，企業規模日益擴大和管理日趨復雜，管理集權制轉為分權制，建筑企業成本控制面臨著更為嚴峻的考驗。

據統計，在國際工程造價構成中人工費占工程總價的20%～30%左右，材料費加設備費要占工程項目總價的60%～70%左右，按照管理學中的“二八原則”，選取對項目成本構成要素比重最大的部分作為成本控制對象。據此，我們可以選擇確定項目直接建設成本和間接成本中部分費用作為主要管控對象，也即應重點控制構成工程實體的人工費、材料費、機械費及周轉材料費和現場管理費。

在豎井掘進機的運行過程中，應盡量保證機體軸線與設計軸線的重合，使豎井掘進機按照設計運行軌跡破巖掘進。若在實際工程中，井筒圍巖地質條件復雜，難以保證與設計軸線的完全重合，也應控制機體處于設計軸線附近的一定范圍內，防止井筒垂直度產生過大的變化，糾偏控制的相關算法在第3節中將詳細介紹。與此同時，在掘進過程中，應對掘進機未來的行程軌跡進行合理預測，在偏移量達到最大限制值之前及時停工檢查，采取相應對策，防止井筒垂直度發生不可逆轉的破壞。預測系統的相關算法將在第4節中進行介紹。

3 海外項目成本控制指標體系

建立以項目盈利能力為核心的評價指標體系，有利于建構面向市場競爭的成本管理體系，發揮專項成本的價值導向功能，提升管理精準度和項目盈利能力，實現企業價值最大化，使企業在激烈的市場競爭中保持優勢。

3.1 建立指標體系遵循的原則

(1)目的性和科學性相結合原則。指標體系的構建要準確反映項目成本管理存在的不足與短板，有利于改善項目盈利能力，指標設計科學，評價方式合理。

(2)實用性原則。評價指標要具有較強的可操作性，指標的計算方法、評價體系、綜合分析等要有較強的可行性。

(3)動態性原則。評價指標必將隨著企業目標、內外部管理環境和戰略規劃等的變化而變化，動態調整。

(4)有效性與可測性相結合。設定指標應該可以測定，并且在實際應用中可以發揮其效用和價值。

3.2 項目成本控制指標體系的管控要素

項目成本控制指標體系的構成大體上可以分為三個部分：營運能力指標、盈利能力指標、強制約束指標。三者相輔相成，缺一不可，共同影響共同作用，具體構成及評價準則見下表1。

表1 項目成本控制指標體系構成及評價準則

4 海外項目成本管理途徑

4.1 完善控制責任體系，建立指標評價機制

建筑企業應根據承建項目實際情況和特點建立起分層次的、縱深型的成本控制指標評價機制，對不同項目類型確定相應的經濟評價指標，增強成本控制動因，嚴格考核結果兌現獎優罰劣。按照國內總部、項目部二級責任主體，明確主體責任，形成責、權、利相對等的管理機制?？偛恐饕撠煶杀究刂浦笜说膶彾?、監控、考核，同時建立和完善企業內部勞務市場、資金市場、周轉材料及機械設備租賃等生產要素市場；項目是成本中心，要求建立以項目經理為責任主體的核算機制，負責責任成本的執行、管理、分析、控制，推進崗位責任成本，明確各業務部門和管理人員的成本責任。

4.2 強化資源約束，優化資源配置

資源的稀缺性使得人們必須考慮如何使用有限的相對稀缺的生產資源來滿足無限多樣化的需要。項目中標前要嚴格推行項目經營策劃、實施性施工組織設計審查，重點研究和評價施工方案和資源配置方案，把資源配置是否經濟、合理，技術方案是否可行、可靠作為項目履約前的一項重要評價標準，不斷優化施工資源配置,提高工程科技創新貢獻。在布置生產作業的同時同步制定經濟評價指標，實現項目的本質盈利能力由主要依靠增加物質資源消耗向主要依靠科技進步、勞動者素質提高、管理創新的轉變。

4.3 合理組織勞務，控制人工成本

通常人工費占工程造價的比重決定了對人工成本的控制更顯重要。首先，推進崗位評價機制，把合格的人員安排到適合的崗位，充分利用有效的工作時間，以提高勞動生產率，并設置人均勞動生產率(如500萬元/人·年)來強制實現對用工數量的控制，降低實際人工消耗量；其次，實施勞務用工全球配置，以較低的用工成本來獲取滿足工程建設需要的人力資源。關鍵管理人員或核心技術人員以中方員工為主，勞務性的施工人員實施本土化或第三國引進；再次，要突破人才瓶頸以適應國際化發展為導向，重點培養和引進海外經營、資本控制、施工管理、施工技術等方面的人才；最后，通過改善施工組織，減少窩工浪費；落實經濟承包責任制，充分調動生產經營者的積極性，加強工作技能教育、培訓工作，提高勞動生產率，降低人工費用的消耗。

4.4 加強材料采購管理，降低材料消耗

材料在項目成本中占約50%～60%的比重，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。首先，建立設備、材料國際化采購網絡和渠道，堅持貨比三家招投采購，增強買方議價能力，從源頭來獲取質優價廉的產品；其次，嚴格執行限額領料制度，把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率，對申購材料數量嚴格按圖紙量審核、杜絕超量使用；再次，加強材料現場管理，根據施工進度編制材料計劃，確定好材料的進出場時間，減少資金占壓、庫存管理、損耗成本。

4.5 提高設備利用效率，降低施工成本

首先，根據施工任務和機械設備效能確定使用數量，考核使用的施工機械是否經濟，即以機械施工使用費的高低為標準；其次，在施工過程中應充分考慮機械設備的合理組合，提高設備利用率，減少機械使用費和維護費；再次，加強施工機械設備的維護與保養，以提高設備的利用率和完好率；最后，對租用外部機械的，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉，對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄，計量應精確。

4.6 技術經濟比較，優化施工方案

施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。以合同工期要求為依據，結合項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素，制定出帶有資源配置和施工成本的施工方案，合理確定施工方法、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織也是節約施工成本的基本法則。對施工方案進行技術經濟比選，從中優選最合理、經濟的施工方案。

4.7 加強施工管理，嚴控現場管理費

現場管理水平的高低某種程度上代表建筑企業管理水平，管理費用的高低將會對預期利潤產生影響，因此必須加強對施工管理費支出的控制。通過精簡管理機構，減少管理層級，科學組織施工，優化施工方案、強化施工現場管理，嚴格控制各項費用支出，提高工作效率和質量，提高資金使用效益。