普利司通：世界輪胎冠軍的成功之路

張玉來

早在1995年，普利司通（Bridge stone，創始人石橋的英文意譯）就登上了世界輪胎行業冠軍的寶座。20多年來，盡管行業市場風云變幻，其全球市場占比也從2002年19%降至2015年的15%，但它仍然牢牢占據著世界第一的位置。從經營史角度來看，雖然組織起源可以追溯到1906年，但普利司通輪胎真正起步于1931年，當時市場已經強手林立。普利司通到底如何在夾縫中成長壯大，其成功趕超那些百年老店的奧秘又在哪里呢？

堅持專業化道路

從公司事業報告書可以看到，除了輪胎，普利司通也在經營其他許多業務，如其在高爾夫領域就做得非常成功，形成了強大的品牌力。此外，化工產品、自行車等也具有影響力。但若從銷售數據來看，其專業化特征非常突出，也就是始終以輪胎業務為核心主體，2016年輪胎在普利司通總銷售中的占比高達83%，而其他所有業務總額占比僅為17%。

走專業化道路，這是普利司通創始人石橋正二郎在經營實踐中總結的經驗。早在1906年與哥哥石橋重太郎一起繼承父親創辦的裁縫店之際，他就大膽嘗試了專業化經營改革。當時，這家名為“志麻屋”裁縫店的經營業務頗為廣泛，從男士西裝到內衣、綁腿以及襪子等，這類縫制加工都是其主營業務。石橋認為，這種多元化造成了效率低下，很不經濟。1907年他決定只留下布襪加工而砍掉其他所有業務。與之相輔，石橋大刀闊斧地改革了用工模式，廢除傳統的學徒制，那些“學徒”員工全部變成了“職人”（學徒出師），他還縮短工作時間，并把每月1日和15日作為固定休息日。

此次改革不僅被當時的日本商界視為“異類”，在企業內部也遭遇很大阻力。石橋正二郎先斬后奏，在改革全面推開之后才向父親匯報，盡管遭到老掌柜的嚴厲斥責，但很快出現的成效宣告了改革的成功。企業大幅盈利之后，石橋繼續拓展經營規模，新建廠房還購入了以石油發動機為動力的縫紉機和裁斷機，擴充了員工。

專業化道路也更易于引進和推廣現代經營模式，石橋的跟進改革舉措包括五點：一是大規模導入機械化作業措施；二是強化自身信用、提升企業融資能力；三是導入現代廣告手段；四是確立科學指標管理體系；五是推出一系列新營銷手段?！颁N售利潤要達到10%?！边@是石橋確立的戰略目標。為此，一方面進行嚴格的成本控制來下調商品價格，以獲得消費者；另一方面向科學管理要利潤。1914年，石橋推出另一項創新對市場形成劇烈沖擊，這就是“均一價格”制。當時，日本的布襪市場主要是以大小號碼來定價，而石橋卻打出所有商品全部一個價錢，這無疑是一場顛覆性的價格戰。石橋還初步確立了品牌意識，新品全部以“朝日”品牌上市。而且，公司派員工到全國各地“清理市場”，收購了市面上所有使用“朝日”的商標權。

不過，普利司通走向輪胎的專業化道路在早期也經歷了不斷修正。1950年石橋訪問美國參觀了泡沫橡膠（foam rubber）工廠，他回國后就指示久留米工廠和橫濱工廠也進行這方面生產。1960年普利司通的泡沫橡膠產量驟然增至7000噸，在家用領域的市場份額超過50%。1955年，普利司通又投入量產聚氨酯泡沫（urethane foam），當時市場普遍預測“聚氨酯時代”即將來臨。1959年，它還與德國拜耳公司簽署制造技術引進合同，很快普利司通就在該領域贏得了業界第一。然而，由于技術門檻低，大量競爭者不斷涌入，該領域的價格戰司空見慣。之后，普利司通還涉足了膠管、防震橡膠、減震設備、傳送帶、高爾夫器具等領域。

偏離專業化路線最遠的恐怕就是對摩托車、汽車以及液化天然氣的投資，不過，前兩者普利司通屬于蜻蜓點水，很快就毅然退出了，而液化天然氣之所以堅持到90年代，也因為其屬于資源類領域。20世紀50年代，因為旗下50cc小型助力自行車受到125cc以上摩托車的擠壓，普利司通一度決定進軍摩托車市場。1958年它與富士精密工業一起開發出小型摩托車，但由于強手如云，1960年就宣布退出該市場。汽車投資更早，始于1949年。當時石橋正二郎對東京電動汽車出資，但由于汽油車成為市場主流，它也不得不轉向汽油機。1952年其第一款轎車“王子”汽車研制成功。60年代，資本自由化浪潮洶涌澎湃，加之國際競爭也日趨激化，1966年在政府推動下王子汽車與日產合并，普利司通短暫的汽車夢就此結束。

導入現代經營理念

不斷引進現代化經營理念是普利司通市場制勝的重要法寶，在其上百年的經營歷史中，它曾多次積極導入新的經營理念及手段，夯實了企業增長發展的基石。

首先是經營重心不斷向市場中心轉移。迄今為止，普利司通經營重心經歷了兩次大規模轉移，這也恰好是其成長中的兩大階段：20世紀90年代之前經營重心在國內，特點是從福岡向東京轉移；之后經營重心轉向國外，特點是從日本轉向美國市場。

1918年石橋正二郎在創立“日本布襪株式會社”之際，就確立向大城市轉移的基本方針。1920年分別在大阪和東京設立分公司，開拓新的銷售渠道和市場。1931年普利司通輪胎株式會社正式成立，在擺脫母公司之后，它加速向市場中心轉移。1937年其總部遷至東京市麹町區內幸町，1939年又搬到京橋區京橋1丁目。生產重心也在轉移，1957年普利司通籌建東京工廠，1961年又啟動二期工程。除東京工廠之外，關東地區還設有橫濱工廠和那須工廠（栃木縣）。為強化關西地區供給，1967年它又在滋賀縣新建彥根工廠，占地面積約61萬平方米，成為其國內最大工廠。

成立50周年之際（1981年），普利司通便確立了向國際市場轉移的方針。1983年，它收購了美國輪胎巨頭凡士通旗下的“火石工廠”，三年精心改造令其扭虧為盈。緊接著，它又在1988年徹底購并了擁有百年經營史的凡士通，開始在美國市場“精耕細作”，2016年美國市場在普利司通總銷售占比已經逼近一半。

其次早早形成了專利意識。在生產布襪的時代，石橋正二郎就曾派專員到全國各地去收購與自身品牌雷同的商標，早早確立了品牌專利意識。這種超前的專利意識也令其大受其益。1924年日本布襪株式會社久留米工廠曾因火災被全部燒毀，當時，曾有十幾家企業趁機制造其仿制品。石橋發現這種情況之后，迅速以專利侵害進行起訴，1926年贏得了這場訴訟。

在與美國輪胎業巨頭固特異的合作中，普利司通也表現出強烈的品牌專利意識。1950年，經過多輪磋商，雙方達成兩項基本共識：一是固特異對普利司通進行技術指導，后者付給前者技術指導費；二是普利司通為固特異實施委托生產，由固特異支付委托費。很顯然，這項合作中明確保護了各自的品牌專利。但在談判最后環節，固特異突然提出要求對普利司通持股25%，這被石橋社長斷然拒絕，他表示“我們只是希望引進輪胎技術和進行共同生產，不能接受其他條件”。事實上，當時很多日本企業為換取技術進步，愿意在資金上接受對方的資本介入。最終，固特異放棄了持股要求，1951年雙方達成協議。二者合作一直持續了28年，直到1979年才解除合同。

再就是積極導入先進的生產管理理念。最具代表性的案例就是普利司通不厭其煩地沖擊戴明質量獎。20世紀50年代，以美國人戴明命名的質量管理獎成為日本制造企業的最高追求，普利司通則從1952年開始就不斷沖擊該獎項。最初，由于企業內部并未就引入新的生產管理理念達成步調一致，致使其與戴明獎擦肩而過。1963年，新任社長石橋干一郎下車伊始便宣布要大張旗鼓地引進TQC模式（全員質量管理），誓言要奪取戴明獎。當時，公司專門成立TQC“戴明項目”，積極改革完善企業體制，從生產、技術、管理和銷售等全部門導入質量管理的科學方法，以量、質以及成本角度等設計最佳方案，從而形成PDCA循環。

1968年普利司通終于如愿以償，在獲得戴明獎之際，它同時高調宣布新的企業理念——“以最高品質貢獻社會”。普利司通的所謂最高品質，就是包括生產、技術、管理以及銷售在內，所有領域的員工都要使自己的工作品質達到最佳狀態?！皟灹嫉钠焚|必須源于優良的企業體制?！边@已經成為普利司通的思維邏輯。

積極導入CI系統，確立嶄新的企業形象。CI（Corporate Identity）即企業形象識別或稱品牌形象識別。1980年普利司通就決定導入該系統。時任社長服部邦雄指出，“如果把QC和IE比作是通過組織調整和人事變動來健全企業體質的‘運動的話，CI就可以說是適合此時此景此情（TPO）服裝的‘運動服。比如登富士山的時候，比起穿著西裝而言，穿運動衣會更快，也能少出汗?！?/p>

這一年，普利司通董事會通過CI方針并設立內部CI委員會。1983年CI委員會調整組織，改組為以服部社長為委員長的CI執行委員會。公司將導入CI歸結為三個焦點問題：一是解決與新價值觀的落差；二是改革現存的追隨型企業體質；三是確立在信息化時代僅生產好商品不是好的企業，還必須擁有服務于人們生活文化的價值觀。在此基礎上，普利司通提出了新的基本理念，其目標是要成為在規模和質量上都成為世界第一的橡膠企業。它確立了三個發展方向：一是讓普利司通走向世界，從日本企業轉變為名副其實的世界企業；二是擴大業務領域，不斷開發新商品和新事業；三是擴大企業的社會價值，而不再是僅能為市場提供商品的企業。1984年，其企業名稱也從“普利司通輪胎株式會社”改變為“株式會社普利司通”，體現了發展的永無止境。

構筑核心競爭力

一定要形成企業獨特的核心競爭力，這是讓普利司通走向成功的最關鍵因素。輪胎業有個非常突出的特征，那就是市場被幾家百年老企業所控制。普利司通雖保持了20多年的市場第一，但在這些老字號當中，它仍屬于最年輕的品牌。例如，排名第二的米其林創建于1889年的法國，是子午線輪胎的發明者，第三位固特異創建于1898年的美國，最早獲得了無內胎輪胎的專利。面對如林強手，曾經是“小學生”的普利司通，則是在夾縫中不斷尋找屬于自己的核心競爭力。

“以服務換質量”——進入輪胎業初期構筑競爭力的重要手段。在石橋正二郎決意進入輪胎市場之際，全日本僅有8萬臺汽車，被福特和通用所壟斷，而輪胎更是日本僅有一家生產企業，它還是英國鄧祿普設在神戶的子公司。由于遭到企業內部的反對，石橋只好偷偷摸摸地于1929年開始研發，1930年第一條普利司通輪胎誕生，但當時還沒有普利司通公司。

作為“新生”，普利司通的質量和信用都受到市場的質疑。于是，它便“劍走偏鋒”，把修理店渠道作為開拓市場的重要舞臺，甚至推出“買十贈二”的優惠措施?！耙苑論Q質量”，這是普利司通在起步期構筑核心競爭力的戰略方針。它包括兩個含義：一是在產品質量尚未取得市場認可之際，盡量以更好的服務來贏得消費者；二是良好的服務才更能貼近消費者，從而發現產品質量的問題所在，反過來可以推進質量改善。普利司通還采取了“品質責任保障制度”——凡所售輪胎，若發現問題均可無償更換新品。三年前，普利司通收到的退換輪胎竟多達10萬條，該期間其產量也不過42萬條，返品率高達25%。石橋要求所有技術人員都要不惜余力地進行質量改善，重點是改進工序、充實設備、排除故障，公司也不惜投入巨資引進新設備。這種努力很快就獲得成就，1932年普利司通輪胎被日本商工省認定為優良國產品。這一年，它還通過了美國福特和通用汽車公司的試驗檢測，獲得其新車采購資格。

“力爭與強者為伍”——這是普利司通構筑核心競爭力的動力源。只有與強者為伍，才能更清晰地發現自身優勢與弱點，才能找到核心競爭力在哪里。前述1951年與固特異簽署技術合作協議就是很好的案例，之后，普利司通又在1982年收購了昔日輪胎巨頭凡士通的TRB工廠（卡車巴士用輪胎），收購價格高達5200萬美元?！澳芊窳钤摴S重振起來，這是普利司通能否屹立于世界舞臺的試金石”（服部社長）。普利司通從多角度對之進行改造，一是以4M（Material、Method、Machine、Man）改善方法徹底改善質量；二是引進自身實驗設備嚴把原材料質量關，將其標準從強調“作業效率”替換為“重視性能”；三是導入日式“質量嵌入工序”制造方式的同時，還引進了TQC模式（全員質量管理）。三年之后，該工廠成功扭虧。

普利司通的“與強者為伍”也包括汽車廠商。1982年普利司通技術中心開發“POTENZA RE91”（搏天族）產品，目標是能為保時捷跑車配套，以抓住年輕一代。第二年，這款產品得到了保時捷認可，還得到一起開發新產品的訂單。為了抓住這個機會，突破技術極限、進軍歐洲市場，1984年普利司通成了PA（保時捷應對）專門委員會。經過無數次共同測試之后，1985年普利司通RE71三款產品得到保時捷認可。在獲得保時捷的信任之后，它同時積極爭取與保時捷關系緊密的奧迪公司，1986年獲得“奧迪100”等產品的技術認可。1987年普利司通成功加入保時捷的穩定供應商行列。

“一定站在技術的前沿”——研發是創造核心競爭力的直接手段，它在普利司通的資源配置中始終處于最重要位置。重視研發部門是普利司通經營的突出特色，1957年在籌建東京工廠之際，它就著手構建規模龐大的綜合研究機構技術中心。當時，石橋正二郎計劃將建設用地一分為二，一半用來建設工廠進行生產，另一半就是建設技術中心投入研發。1962年普利司通技術中心建成，它購入了當時最先進的研發設備，一開始就擁有350名研發人員，成為當時日本橡膠企業中唯一的綜合研究所。截至2017年4月，普利司通已在全球建立了六個技術中心、十個技術試驗場。

若從研發對銷售規模占比來看，普利司通的研發投入似乎并不算高，2013年以來的五年平均僅為2.64%，2017年的研發投入經費997億日元，一直沒有突破千億大關。但是，據《日本經濟新聞》最近的調查分析顯示，普利司通研發效率在日企中排名第一。相對于三成企業根本不能回收研發投資，普利司通竟然實現了5.5倍的利潤回報！很顯然，一流的研發效率成為普利司通獲得核心競爭力的秘密之一。

如今，普利司通銷售額高達3.6萬億日元（約340億美元），營業利潤自2013年以來一直保持在4000億日元以上，營業利潤率也在10%以上。不過，其“短板”也非常突出，如在未來增長空間最大的中國及亞洲市場的銷售總占比不足17%，若不能有效開拓這塊市場，其未來增長趨勢顯然將面臨嚴峻形勢。另外，在歐洲市場，普利司通營業利潤率卻一直徘徊不前，僅維持在5%左右，成為遏制其未來盈利能力的重要因素。而且，專業化路線也帶來單一業務的巨大風險，一旦輪胎行業出現劇烈波動，該業務占比八成以上的普利司通必然將面對嚴峻挑戰?？傊?，一直順風順水的普利司通今后能否一帆風順確實也是未知數，如與其密切相關的汽車等傳統行業已因“共享經濟”崛起而面臨轉型的巨大壓力。

作者系南開大學日本研究院副院長